Методи розв’язання управлінських завдань

Є безліч різноманітних методів прийняття рішень, які діляться на три групи: 1) загальні методи прийняття рішень; 2) групові методи прийняття рішення; 3) методи дії на прийняття рішень — до неї відносяться методи, якими користуються, щоб схилити партнера до прийняття потрібного варіанту рішення.

Див підручник Орбан-Лембрик «Психологія управління»

Словом, існує багато прийомів і методів прийняття і реалізації ефективних рішень. Їх набір і комбінація багато в чому залежать від проблемної ситуації, що склалася, де необхідне не тільки мистецтво управління, але і знання загальних принципів, напрацьованих століттями технологій, відкритих наукою закономірностей.

Природним прагненням є перевага чого-небудь кращого в порівнянні з хорошим, що означає застосування критерію оптимальності. Тому скрізь, де оптимізація рішень не натрапляє на особливі труднощі, люди прагнуть до оптимальних рішень, а де це дуже складно, вони обмежуються задовільними рішеннями.

Оптимізація рішення є можливою, коли, по-перше, кількість варіантів, серед яких вибирають, не дуже велика. По-друге, оптимізація буває полегшена, коли є тільки один критерій вибору, що піддається кількісному виразу, або коли кількісні показники декількох рівнозначних критеріїв є сумірними.

Коли люди опиняються в ситуації прийняття важливих управлінських рішень, вони не можуть собі дозволити пошук рішень шляхом “спроб і помилок”, бо ціна цих помилок може бути дуже велика. Краще понести значні витрати на розробку рішень, щоб зменшити ризик помилки. З урахуванням розглянутих закономірностей можна сформулювати декілька принципів прийняття ефективних рішень.

Принцип системності. Багато підприємств працюють вхолосту, випробовують стресові ситуації, фінансові втрати, на них спостерігається демотівация співробітників. І все це тому, що або не були оптимальними ухвалені рішення, або розв’язання були правильні, але їх реалізація натрапила на трудності через те, що було “забуте” щось істотне. Принцип системності якраз і орієнтує на всесторонній облік значущих чинників.

Принцип стандартизації (стандартних управлінських ситуацій і рішень). Суть його полягає у тому, що більшість реальних управлінських ситуацій може бути зведене до набору так званих стандартних або базових. Процедури вироблення і реалізації управлінських рішень для стандартних ситуацій детально розроблені, а дії керівника в цих випадках добре відомі з практики.

У випадку, якщо управлінська ситуація не укладається цілком в рамки стандартною, вивчається можливість її розчленовування на стандартну і нестандартну частини. Для нестандартної частини ситуації необхідний спеціальний аналіз з метою знаходження спеціального, особливого для даного випадку розв’язання.

Принцип оптимальної інформованості. Раціональні управлінські розв’язання досяжні; лише коли їм відповідає достатня інформаційна база. Причому для кожного з управлінських рівнів існує оптимальний розмір інформаційної бази, визначуваний рядом чинників.

Принцип автоматизму реалізації управлінських рішень. Принцип полягає в тому, щоб ухвалене керівником “рішення” автоматично (тобто обов'язково, причому в максимально короткі терміни і в неспотвореному вигляді) доводилося до необхідного рівня і ставало практичним керівництвом до дії.

Щоб реалізувати цей принцип, необхідна система добре відладжених і взаємопов'язаних управлінських механізмів. Якщо такі механізми відсутні або їх сукупність недостатня, будь-яке, навіть саме хороше розв’язання може залишитися нереалізованим або його виконання невиправдано затягується.

Принцип вРАХУВАННЯ вірогідних наслідків. Раціональне управлінське розв’язання припускає облік вірогідних наслідків його реалізації.

Принцип свободи вибору. Якщо у людини (групи), що ухвалює рішення, немає або недосить умов для вибору з безлічі можливих варіантів, то про ефективне розв’язання залишається тільки мріяти. Вищестоящий керівник, який зв'язує по руках і ногах нижчестоячого керівника, не дає і кроку зробити самостійно, не має права розраховувати на Прийняття їм ефективних рішень.

Принцип відповідальності. Ухвалюючий рішення несе відповідальність за результати реалізації ухваленого рішення. Це в рівній мірі відноситься і до колегіально ухваленого рішення. Помітимо, що розв’язання людини про самому себе не пов'язано з таким високим відчуттям відповідальності за долю осіб, залежних від керівника, як це характерно при ухваленні рішень, що безпосередньо стосуються цих осіб (хоча і в індивідуальній діяльності розв’язання діючого суб'єкта роблять певний вплив на долю навколишніх осіб).

З жалем доводиться констатувати, що ступінь управлінської відповідальності у вітчизняному управлінні залишається дотепер низкою. Поведінка багатьох керівників орієнтована на поточні задачі, випустить з уваги перспектива. “Після нас хоч потоп” — ця фраза точно передає значення традиційного стилю керівництва.

Принцип відповідності має рацію і відповідальності. Якнайгірші розв’язання ухвалюються тоді, коли що має право ухвалювати рішення не несе за них відповідальності і коли той, на кого покладена відповідальність, не має права вирішувати.

Даний принцип припускає оптимальний розподіл обов'язків і відповідальності між керівником і виконавцем різного рівня, а саме: рівень відповідальності і ступінь компетентності особи, що ухвалює рішення, повинні відповідати змісту і рівню його функціональних обов'язків.

Принцип творчості. Творчість в управлінні не завжди високо цінувалася, але зараз це важлива цінність, і, ймовірно, її значення ростиме. Особливо творчий підхід потрібен, коли наявним рішенням не вистачає ефективності і сили. Він необхідний для уточнення проблем і пошуку ідей, що виходять за межі звичних рамок, для того, щоб поставити під сумнів базові припущення.

Цей принцип достатньо повно представлений в книзі М. Вудкока і Д. Френсиса “Розкріпачений менеджер”. В процесі творчого розв’язання проблем вони виділяють і описують п'ять стадій: 1) вивчення проблеми; 2) вироблення ідей; 3) відсів застосованих ідей; 4) планування нововведень; 5) зворотний зв'язок і аналіз.

Принцип своєчасності. Він орієнтує на вибір якнайкращого моменту для Прийняття розв’язання. Розв’язання не дасть очікуваного ефекту, якщо воно передчасне і, тим більше, якщо воно запізнилося. Напрошується аналогія із стріляниною по рухомій машині. Передчасний постріл тут такий же “результативний”, як і постріл, зроблений із запізненням.

Принцип єдності єдиноначальності і колегіальності. Єдиноначальність і колегіальність, на перший погляд, виключають одна одну. Перше припускає персональну відповідальність за Прийняття розв’язання і відповідне право, друге — колективну відповідальність і право. Проте насправді вони можуть бути вдало суміщені. Скажімо, керівник при підготовці розв’язання активно консультується з підлеглими (колегіальність) і з урахуванням їх думки ухвалює рішення, беручи на себе всю повноту відповідальності (єдиноначальність). Колегіальність в даному випадку виражається в неявній формі, хоча вона може виявитися і явніше (наприклад, при колективному обговоренні альтернативних пропозицій).

Принцип співучасті. Він означає активну і безпосередню участь в ухваленні розв’язання тих, кого воно торкається. Порушення цього принципу призводить до того, що люди звикають бути тільки виконавцями, вважають, що брати участь в рішенні виробничих проблем — не їх справа. Такий підхід формує і закріплює відомий стереотип мислення: “Наша справа маленька, хай за нас начальство думає”. У цього стереотипу є достовірно-трагічна сторона: працівники можуть виконувати роботу, знаючи, що вона веде до помилкових результатів.

5. Особливості прийняття управлінських рішень в ході ведення ділових переговорів.

Дата добавления: 2014-01-07