Многомерные модели стилей руководства

Концепция континуума стиля руководства.

Не случайно разработанная К. Левиным трехмерная модель стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию континуума (т.е. непрерывной последовательности) этих стилей, с помощью которой исследователи пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых ва­риантов.

У Р. Лайкерта, к примеру, получилось четыре типа стилей в авторитарно-демократическом континууме:

а) эксплуататорско-авторитарный (автократия в чистом виде);

б) благосклонно-авторитарный (от наказаний — к поощрени­ям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений);

в) консультативно-демократический (большее доверие к под­чиненным, делегирование им малозначительных полномочий);

г) основанный на участии подчиненных в принятии реше­ний, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).

Как видим, этот "список Лайкерта" лишь уточняет исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства. Когда же было установлено, что прямой зависимости эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяет­ся производственной ситуацией, стали разрабатываться принци­пиально иные модели стилей руководства.

«Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон. Один из популярных примеров такого рода моделей — знаменитая ≪управленческая решетка≫ Роберта Блейка и Джейн Моутон. В качестве оснований поведения руководителей они используют два параметра: ≪заботу о производстве≫ и ≪заботу о человеке≫ (или иначе: ≪ориентация на задачу≫ и ≪ориентация на людей≫).

Первый из них предполагает концентрацию внимания руководителя на производственных показателях (производительность, прибыль, эффективность) и, следовательно, управление людьми как любым другим ≪ресурсом производства≫. Второй же, напротив, характеризуется сосредоточенностью внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях, позитивных и негативных качествах. ≪Забота о людях≫, в частности, может выражаться в создании благоприятных условий труда, гарантиях занятости, совершенствовании структуры заработной платы, обеспечении психологической совместимости исполнителей и т.д.

Стили, ориентированные ≪на задачу≫ и ≪на человека≫, в принципе можно представить как модификации уже известных нам авторитарного и демократического стилей руководства. Однако между ними есть и принципиальное различие: авторитарный руководитель не может быть одновременно и демократичным, но руководитель, сконцентрированный ≪на задаче≫, в то же время может проявлять и заботу о человеческих отношениях. Иначе говоря, руководитель может так организовать дело, что это будет одновременно ориентацией и на задачу, и на человека (возможно, с разной степенью выраженности того и другого). Именно поэтому классификация стилей руководства у Р.Блейка и Д.Моутон приняла вид ≪управленческой решетки≫ (см. рис.1):

рис.1

Вертикальная ось этой схемы содержит девять рангов ≪заботы о человеке≫, где девятая позиция характеризует высшую интенсивность этого качества, а первая — низшую. Горизонтальная ось ранжирует ≪заботу о производстве≫ в том же порядке. Таким образом, эта поведенческая решетка выделяет 81 стиль руководства, определяемые разной степенью проявления двух основных факторов. Средняя и четыре крайние позиции в этой схеме описываются примерно так.

1.1. Обедненное управление. Минимальная степень заботы как о производстве, так и о человеке. Усилия руководителя не выходят за пределы того минимума, который позволяет избежать увольнения.

1.9. Управление в духе загородного клуба. Руководитель сосредоточен на создании комфортной и дружелюбной атмосферы в организации, за счет чего может поддерживаться достаточно ровный рабочий ритм. Максимум заботы о людях и минимум внимания к производственным показателям.

9.1. Режим подчинения руководителю. Безусловный приоритет отдается производственным задачам, властные полномочия используются ≪на всю катушку≫, моральный микроклимат в коллективе руководителя волнует мало.

5.5. Организационное управление. Руководитель находит баланс производственной эффективности и хорошего микроклимата в группе; при этом все показатели средние: и трудовые достижения, и удовлетворенность сотрудников. Данный стиль достаточно консервативен, ориентирован на ≪мирное сосуществование≫ коллектива и администрации и сохранение существующего положения.

9.9. Групповое управление (команда). Максимизируя заботу о подчиненных, руководитель добивается принятия ими целей организации как своих собственных и таким путем обеспечивает их высокую производительность. Высокая степень удовлетворенности сотрудников влечет за собой и высокие трудовые достижения. Ориентация работников на общие цели способствует созданию атмосферы всеобщего доверия и уважения.

Авторы ≪управленческой решетки≫ Р. Блейк и Дж. Моутон верили в то, что оптимальный стиль руководства обозначен позицией 9.9. Высокая степень внимания к подчиненным в сочетании с таким же вниманием к производственным задачам должны обеспечить наивысшую эффективность труда руководителя. Теоретическая привлекательность такого стиля самоочевидна. Но что же мешает ему стать самым распространенным на практике? Немецкий исследователь У. Штопп выделил семь главных препятствий на пути его использования':

• низкий уровень образования сотрудников;

• недостаточная управленческая подготовленность руководителей;

• низкая идентификация сотрудников с задачами организации;

• неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия, предназначенной для этих целей;

• традиционное трудовое мышление сотрудников, обусловливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;

• различие ценностных ориентаций руководителя и сотрудников;

• возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных.

Большинство из перечисленных препятствий в принципе устранимы, хотя для этого, естественно, требуется длительная и серьезная работа. Однако среди них есть и такие, которые практически не зависят от усилий руководителя. А это значит, что на эффективности руководства сказываются дополнительные факторы, которые принято называть ситуативными. Следовательно, в разрабатываемых моделях стилей руководства должна была появиться еще одна переменная — ситуация. Это оказалось сложным ввиду множественности факторов, определяемых в целом как ≪ситуация≫. Но все же некоторые ситуационные модели оказались удачными.

Ситуационные модели. В их основу было положено уже не поведение руководителя (как у Левина), а характер сложившейся ситуации — так называемые ситуационные модели.

С одной из них — моделью Херси и Бланчарда — мы уже зна­комились в предыдущей главе. В ней, вы помните, учитывается один из ведущих ситуационных факторов — "зрелость исполните­лей" — и предлагается четыре стилевых градации руководства, соответствующие четырем степеням зрелости исполнителей.

В другой модели того же ситуационного типа, разработанной американским специалистом в области социальной и управлен­ческой психологии Фредом Фидлером, учитываются уже три си­туационных фактора:

взаимоотношения руководителя с подчиненным;

привычность производственной задачи, четкость ее форму­лировки и структурированность;

должностные полномочия руководителя (возможности контроля действий подчиненных, стимулирования их активности и т.д.).

Согласно модели Ф. Фидлера эффективность избранного стиля руководства зависит от степени контроля руководителя над ситуацией, которой можно дать количественную оценку по всем трем перечисленным выше параметрам (по специально разработанным шкалам). Эмпирическими исследованиями было подтверждено, что общая величина осуществляемого руководи­телем ситуационного контроля коррелирует с эффективностью традиционных стилей руководства следующим образом: руково­дство авторитарного типа наиболее эффективно в ситуациях крайних, т.е. с высоким или низким ситуационным контролем, в случае же среднего, умеренного ситуационного контроля более эффективен демократический стиль руководства.

Соучаствующее (партисипативное) управление — это — вари­ант современного стиля руководства, активно обсуждаемый в научной литературе с 70-х годов. Его основные черты:

• регулярные совещания руководителя с подчиненными;

• открытость в отношениях между руководителем и подчи­ненными;

• вовлеченность подчиненных в разработку и принятие ор­ганизационных решений;

• делегирование руководителем подчиненным ряда полно­мочий;

• участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

• создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т.д.

Перечисленные выше черты соучаствующего стиля руково­дства весьма привлекательны и современны, но не следует забы­вать о выводе, сделанном исследователями традиционных сти­лей руководства: абстрактно лучшего стиля в руководстве нет, оптимальность же применения того или иного стиля определя­ется конкретной ситуацией. Ясно, что и соучаствующий стиль может быть очень эффективен, но, как и все остальные, лишь при определенных благоприятных условиях. И этих условий, кстати, должно быть больше, чем для традиционных стилей. При каких же условиях он должен сработать? Очевидно, что в этом случае следует учесть по меньшей мере три ситуационных фактора: уровень квалификации и зрелости коллектива, характер решаемых задач, личность руководителя. Наверное, "соучастие" имеет смысл развивать в группах, характеризуемых достаточно высокой степенью квалификации, проявлением интереса к ин­новациям, стремлением к самостоятельности и пр. Задачи же, для которых оправданно применение этого стиля, скорее всего должны быть сложными, требующими высокого профессиона­лизма исполнения, предполагающими множественность реше­ний. Справиться же со всем этим под силу лишь руководителю достаточно опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методам в работе. Таким образом, "соучаствующий" стиль руководства может показать свои преимущества лишь при опре­деленном уровне производственной, организационной и управ­ленческой культуры.

А если какого-либо из этих условий нет, а попрактиковаться в "соучаствующем" стиле хочется? Практикуйтесь. Особенно если вы настроены работать на перспективу. Ведь в конечном счете профессионализм и зрелость коллектива не появляются сами собой, в готовом виде — их надо долго и упорно взращи­вать. Да и умудренность опытом к руководителю приходит не сразу. Так что, пробовать применять подобный стиль руково­дства никому не возбраняется. Не стоит лишь ожидать от этого немедленных положительных результатов.

Дата добавления: 2014-01-07