Графік виконання робіт із вдосконалення організаційної структури управління поліграфічним підприємством

Методи організаційного планування

Організаційне планування мас свої прийоми та методи, відмінні від методів планування цільових показників господарської діяльності. До методів організаційного планування (шляхів досягнення цілей) відносяться:

Ø послідовний опис дій;

Ø графіки виконання робіт;

Ø робочий календар;

Ø сітьове планування й управління.

Метод послідовного опису дій. Суть його полягає у складанні плану послідовного виконання робіт із необхідною ступінню їхньої деталізації. Такий план може бути складений у вигляді послідовного переліку операцій за певною схемою.

Графіки виконання робіт. Цей метод передбачає встановлення переліку виконуваних робіт із фіксуванням початку й кінця їхнього виконання та затвердження виконавців.

Види робіт (дій)	Дата	Виконавець
	початку	кінця
1. Аналіз діючої структури управління підприємством	5.01.02	31.01.02	начальник пла­нового відділу
2. Обгрунтування доцільності раціоналізації структури управління	1.02.02		директор
3. Розробка плану раціоналізації структури управління	2.02.02	30.03.02	-//-
4. Представлення плану раціоналізації на розгляд органів управління підприємством	1.04.02		начільник пла­нового відділу
5. Внесення змін у план реструктуризації	2.04 02	5.04.02	-//-
6. Розгляд та затвердження нової структури управління підприємством	10.04.02		директор

Метод робочого календаря. Робочий календар - це план роботи керівника чи спеціаліста на певний проміжок часу (день, тиждень, декаду, місяць).

Метод сітьового планування та управління. Зміст цього методу полягає в побудові таблиць робіт, де вказується їхня тривалість, та сітьового графіку, який показує послідовність їхнього виконання.

Метод сітьового планування та управління (МСПУ) забезпечує:

1. обзорність сприйняття інформації про управлінські дії;

2. пошук найефективнішого рішення, оскільки попереджує про можливі "зриви "в ході виконуваних робіт (дій);

3. оперативність і дієвість керівництва;

4. прийняття обгрунтованих рішень, оскільки враховує досвід великої кількості працівників.

Сітьовий графік (СГ) - це схема відображення в певній послідовності планових робіт (дій) із досягнення мети управління в їхньому взаємозв'язку. До елементів сітьового графіку відносяться: роботи та події (рис. 5.1). Під роботами розуміють процеси, заходи, які потребують витрат часу та ресурсів.

Подія - це результат однієї, або декількох виконаних робіт. Неперервна послідовність робіт у СГ складає шлях. Найбільший за тривалістю шлях між початковою та кінцевою подією називається критичним. Він визначає тривалість виконання проекту (прийняття рішення) в цілому.

Усі події на СГ представляються у вигляді кола, чи квадрата, які діляться на чотири сектори. У верхньому секторі записується номер події; у лівому секторі записується величина раннього терміну здійснення події; у нижньому - номер передуючої події, через яку до даної події проходить найбільший за тривалістю шлях (він встановлюється за максимальним значенням раннього терміну закінчення робіт, які передують даній події).

Під стрілками робіт на графіку записується їхня тривалість, а над ними, дробом - повний та частковий резерви часу їхнього виконання. Для спрощення розрахунків в кінці стрілки можна вказувати ранні терміни закінчення робіт, а на початку - пізні терміни їхнього початку. (див. Рис. 4.1. сітьовий графік з параметрами)

Рис. 5.1. сітьовий графік з параметрами

3. Стратегічне планування в організації.

Постійна мінливість ринкового середовища зумовлює необхідність застосування стратегічного підходу до системи господарювання в організації.

У широкому розумінні стратегія – це взаємопов’язаний комплекс заходів щодо підвищення життєздатності організації.

У практичному плані: стратегія — це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, го­ловні цілі та розподіл ресурсів для їхнього досягнення. Вона фор­мулює цілі та способи їхнього досягнення так, щоб указати підприє­мству певний (такий, що об'єднує всі його підрозділи) напрямок розвитку.

Процес розробки стратегій охоплює декілька етапів, які реалі­зуються в такій логічній послідовності: 1) визначення місії орга­нізації; 2—3) зовнішній та внутрішній аналіз; 4) визначення кон­кретних цілей діяльності організації; 5) аналіз стратегічних аль­тернатив та формулювання стратегії; 6) впровадження стратегії; 7) оцінка результатів і коригуючі дії.

За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегічне планування — процес здійснення сукупності систематизованих та взаємоузгоджених робіт із визначення довгост­рокових (на певний період) цілей та напрямків діяльності підприє­мства. Його необхідно розглядати як ефективний ін­струмент координації діяльності різних частин організації та зав­часної її адаптації до змін у зовнішньому середовищі, завдяки якому вона узгоджує напрямки своєї діяльності із тенденціями, що утворюються поза її межами.

Як уже зазначалось першим, найбільш суттєвим і визначальним рішенням за стра­тегічного планування є вибір цілей. Основну ціль підприємства заведено називати місією. Місія деталізує статус організації, надає орієнтири для визначення її задач. Вибір місії підприємства здійснюється з урахуванням дії чинників зовнішнього середовища.

Виходячи із загальної місії підприємства формулюють його інші стратегічні цілі. Встановлення цілей організа­ції є ключовим етапом планування. Реальність та ефективність стратегії підприєм­ства буде забезпечено, якщо стратегічні цілі будуть: конкретними та вимірюваними; чітко зорієнтованими у часі (коли і якої цілі тре­ба досягнути); досяжними, збалансованими, ресурсно забезпече­ними; односпрямованими та такими, що взаємно підтримують одна одну. При цьому бажано встановлювати цілі для кожного напрямку діяльності підприємства. Зважаючи на важливість цієї стадії, численними досліджен­нями опрацьовані всебічні класифікації цілей та вимоги до їх правильного формулювання. Значущість зазначеного етапу вимагає застосування надійних технологій ціле встановлення. Наприклад, метод МВО (“управління за цілями” – management by objectives), що є одним з широко розповсюджених на практиці способів встановлення цілей та оцінки діяльності керівників. Однією з головних рис цього методу, яка вирізняє його серед інших, є те, що в процесі МВО цілі для під­леглих не встановлюються керівником одноосібно (не нав'язу­ються підлеглим). Керівник та підлеглий співпрацюють у визна­ченні цілей діяльності підлеглого. Процес управління за цілями складається з кількох взаємопов'язаних етапів: встановлення ці­лей, планування дій, самоконтроль, періодична звітність, кожний з яких, у свою чергу, містить декілька кроків. Серед обмежень, що поши­рюються на використання концепції МВО, слід звернути увагу на необхідність доведення цілей діяльності організації до кожного підлеглого, що ставить під сумнів збереження комерційної таєм­ниці, а також високі кваліфікаційні вимоги до персоналу.

Після визначення місії та цілей починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Аналіз зовнішнього середовища — це безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх чинників із тим, щоб своєчасно та вичерпно визначити можливості й загрози для підприємства, тоб­то позитивну й негативну дію зовнішніх щодо підприємства чинників — політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо.

Для розробки та здійснення стратегії велике значення має аналіз внутрішнього середовища організації - ринкових чинників, які через свою постійну й високу мінливість можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства. Ідеться передовсім про мікроекономічний аналіз попиту, пропозиції та рівня конкуренції за певною системою показників.

Одночасне виконання етапів зовнішнього та внутрішнього аналізу не озна­чає однакової значущості цих процедур для всіх організацій. Без­перечно, переважна більшість організацій у великій мірі залежать від змін у зовнішньому середовищі, і тому найбільшу увагу на­дають саме зовнішнім дослідженням. Однак для великих органі­зацій, які займають на своїх ринках монопольне або близьке до монопольного становище, мають складну організаційну та виро­бничу структуру і самі спроможні суттєво впливати чи навіть формувати власне зовнішнє середовище, більший інтерес стано­вить внутрішній аналіз. Процес зовнішнього та внутрішнього ана­лізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT-аналізу, в якому зіставляються сильні та слабкі сторони організа­ції (результати внутрішнього аналізу), а також сприятливі мож­ливості та загрози зовнішнього середовища.

Для ефективного формулювання і впровадження стратегії насамперед необхідно розуміння з яких елементів складається стратегія і її рівні та типи. До основних елементів стратегії зараховують: сферу стратегії, розподіл ресурсів, конкурентні переваги та синергічний ефект.

1. Сфера стратегії – це засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища (засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, що враховують сприятливі можливості та загрози середовища).

2. Розподіл ресурсів – це вказівка на спосіб розподілу ресурсів організації між окремими підрозділами. Стратегією мають бути визначені підрозділи організації, куди спрямовуються (перспективні підрозділи) або звідки забираються (мало- або безперспективні підрозділи) ресурси. Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії.

3. Конкурентні переваги – це визначення переваг організації у порівнянні з її конкурентами. Стратегія має містити відомості про сильні сторони організації, на які вона спиратиметься у своїй діяльності. Конкурентні переваги випливають зі сфери стратегії та відповідного до неї розподілу ресурсів організації.

4. Синергія – це ефект цілісності. Стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх попередніх елементів стратегії.

Зазначені елементи істотно впливають на функціонування організації не тільки безпосередньо, але й шляхом взаємного впливу один на одного, тобто опосередковано,

В теорії та практиці менеджменту розрізняють такі три рівні стратегій:

· загальнокорпоративна;

· бізнесу;

· функціональна.

Опра­цювання вищим керівництвом загальнокорпоративної стратегії має на меті визначення виду бізнесу (головного напрямку дія­льності) організації і окреслює її місію, види та ринки діяльнос­ті, бажані темпи зростання та рентабельність, тобто такі елементи, як сферу стратегії та розподіл ресурсів.

Стратегія бізнесу є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтована на конкретний структурний підрозділ організації (завод, вироб­ниче відділення, цех). Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.

Функціональні стратегії, спрямовані на функціона­льні служби. Функціональні стратегії опрацьовуються з метою оптимального використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не за структурни­ми підрозділами.

Усі три рівні стратегій тісно пов'язані між со­бою і утворюють в сукупності так звану піраміду стратегій.

Конкретизуючи різні типи стратегії і методи обгрунтування їх вибору слід зазначити, що теоретичні дослідження за ознакою мети розрізняють чотири типи загальнокорпоративних стратегій:

· зростання;

· стабільнос­ті;

· реструктивну;

· комбіновану.

Стратегія зростання та реструктивна мають в свою чергу певну кількість варіантів реалізації.

Стратегію стабільності застосовують організації, які задоволені своїм становищем та намагаються його зберегти.

Реструктивна стратегія використовується у випадках, коли організація залишає певні ринки або перепрофілює виробництво. Існує декілька варіантів реструктивної стратегії.

У діяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності та реструктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі. Виникає четвертий вид стратегій – комбінована стратегія.

На практиці існує декілька методів вибору загальнокорпоративної стратегії. Їх можна розділити на дві групи: перша — за монопрофільної діяльності або за вузької но­менклатури продуктів та послуг, що пропонуються підприєм­ством (методи однопродуктового аналізу); друга — за диверсифікованого виробництва (методи «портфельного» аналізу).

З-поміж методів однопродуктового аналізу найбільш науково обґрунтованими є:

Метод PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) уперше реалізований компанією «Дженерал електрик» за участю Гарвардської школи бізнесу на початку 70-х років. В його основу покладається моделювання впливу стратегічних чинників на показники ефективності підприємства (зокрема рентабельність капіталовкладення, валовий прибуток). Метод PIMS та його моделі враховують дію як зовнішніх, так і внутрішніх чинників

Метод кривих освоєння будуєть­ся на залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягу і відображає вплив лише внутрішніх чинників. Основою методу є відома закономірність: зростання масштабу виробництва забезпе­чує економію певних витрат, розмір яких не залежить або мало залежить від зміни кількості одиниць продукції, що виробляється. До того ж в процесі освоєння виробництва має місце повторення операцій, формування навичок або динамічного стереотипу, що також веде до зменшення трудозатрат.

Метод життєво­го циклу виробу (товару) є логічно зв'язаним із методом кривих освоєння. Цей метод заснований на тому, що перед прийняттям стратегічного рішення щодо конкретного виробу проводиться ідентифікація стадії його життєвого циклу (за період свого існування виріб прохо­дить, як правило, чотири стадії: запровадження (освоєння), зрос­тання, зрілість, спад). У процесі ідентифікації одну стадію відрізняють від іншої за допо­могою таких показників, як відсоток зростання обсягів продажу (виробництва), кількість конкурентів, темпи технологічних змін, частота модифікування виробу тощо і для кожної стадії визначаються пріоритетні стратегічні напрям­ки та дії. Зокрема, на стадії зростання таким напрямком є марке­тингова діяльність (наступальна реклама та активне товаропросування; поліпшення розподілу товару, ціноутворення, адекватне ре­акції попиту, тощо).

У стадії зрілості на перший план висуваються показники ефек­тивності виробництва та комерційної діяльності (оптимальне ви­користання виробничого потенціалу, стандартизація комерційних процедур, поступове зменшення витрат на дослідницькі роботи щодо даного виробу). З метою якнайповнішого врахування дії зовнішніх факторів будується матриця, причому одним із показ­ників, що її утворюють, є характеристика конкурентної позиції і стадії життєвого циклу даного виробу.

Практично всі методи портфельного аналізу та вибору стратегії підприємства за умов диверсифікованого виробництва є матрич­ними. В їх основу покладено метод пакетного менеджменту. Сутність методу полягає в тому, що групи (пакети) продукції організації розподіляються відповідно до їх рейтингу за двома критеріями, наприклад:

1) темпи зростання ринку,

2) частка участі продукції фірми у ринку.

Використання цих методів відбувається за однаковою схе­мою: як правило, будується матриця, на одній осі якої розміщу­ються оцінки перспектив розвитку ринку, на іншій — оцінка кон­курентоспроможності так званого стратегічного центру господа­рювання (СЦГ). Визначають місію та цілі кожного такого центру, генеральну стратегію та її субстратегії. Стратегічні плани кожного СЦГ оцінюються центральним апаратом управління й визначаються основні показники стратегії підприємства в цілому.

Головна відмінність різних матричних методів полягає в різних показниках, що їх використовують для оцінки привабливості рин­ку та конкурентної позиції СЦГ. Найпростішим (і найпоширені­шим) є метод, запропонований Бостонською консультативною групою (фірмою) — БКГ. Показниками, що формують оцінну мат­рицю за цим методом, є темп зростання та контрольована даним підприємством відносна частка ринку, нова матриця BCG формується за показниками — розмір переваги та кількість шляхів її досягнення.

З-поміж матричних методів відомим є також:

­ метод консульта­ційної групи «Мак-Кінсі», де за основні оцінні показники беруть конкурентну позицію СЦГ (слабка, середня, сильна) та приваб­ливість ринку (аналогічні три оцінки). За цим методом вивчають та аналізують специфічну дію на кожному ринку певної сукупності чинників. До них належать: місткість та темпи зростання ринку; динаміка рівня цін; частка контрольованого підприємством ринку; циклічність попиту; тенденція зміни кількості конкурентів; концен­трація; переваги лідерів галузі; темпи зростання прибутків лідерів; стан трудових ресурсів.

­ загальний стратегічний метод Портера (стратегічні переваги /
стратегічні цілі);

­ метод консультаційної групи «Артур Д. Літлл» (стадія життє­вого циклу/ конкурентна позиція);

­ метод консультаційної групи «Шелл» (потенційний ринок / по­тужність підприємства).

В умовах нестабільної економіки доцільно використовувати наступні методи вибору стратегії:

­ вибір стратегії на основі визначення елементів стратегії;

­ крива досвіду;

­ лоцман;

­ аналіз „АР”;

­ модель МакКінсі „7С”

Кількість стратегій бізнесу практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу класифікацію типових стратегій бізнесу, запропонованих М. Портером, який визначив три їх основні типи: стратегія контролю за витратами, стратегія диференціації та стратегія фокусування. Стратегія контролю за витратами ґрун­тується на зменшенні власних витрат і проведенні цінової конку­ренції. Реалізація цієї стратегії дозволяє організації отримувати прийнятний рівень прибутків за нижчих проти конкурентів цін, які до того ж одночасно слугують бар'єром для появи нових кон­курентів. Стратегія диференціації спрямована на приваблення споживачів за рахунок надання власним продуктам унікальних властивостей у порівнянні із продуктами конкурентів. Такими властивостями можуть бути висока якість або принципова новиз­на продукту, розгалужена мережа філій для надання послуг, імідж організації то що. Необхідно звернути увагу на те, що реалі­зація стратегії диференціації пов'язана із додатковими витратами організації на створення унікальної властивості продукту та до­несення до споживачів інформації про неї (рекламу). Додаткові витрати можуть значно підвищити ціни на продукт і значно погір­шити його конкурентоспроможність на ринку.

На відміну від попередніх стратегій бізнесу, сферою викорис­тання яких є функціонування великих організацій на ринку в ці­лому або більшій його частині, стратегія фокусування розрахова­на на застосування середніми та дрібними організаціями, що за­довольняють потреби лише певного сегмента ринку. Але варіан­ти реалізації стратегії фокусування ґрунтуються на тих самих засадах, що й наведені вище стратегії, й мають назви відповідно «фокус витрат» та «фокус диференціації».

Результатом альтернативного пошуку є вибір конкретної стратегії з кількох пропонованих варіантів – базової стратегії. Базова стратегія як генеральний напрямок є стрижнем страте­гічного плану підприємства.

У рамках відповідної базової стратегії можна вибрати один з кількох напрямків дій, які заведено називати стратегічними аль­тернативами.

Реалізація базової та альтернативних стратегій забезпечується наступною їхньою конкретизацією та розробкою функціональних і ресурсних субстратегій.

До функціональних стратегій (субстратегій) відносять:

• стратегію науково-дослідних та експериментально-впроваджувальних робіт;

• виробничу стратегію;

• маркетингову стратегію.

У групу стратегій ресурсного забезпечення включають:

- стратегію кадрів та соціального розвитку;

- стратегію технічного розвитку;

- стратегію матеріально-технічного забезпечення;

- фінансову стратегію;

- організаційну стратегію;

- інвестиційну стратегію.

Кожна субстратегія, як правило, містить: 1) цілі, умови та ос­новні напрямки діяльності в тій чи тій сфері, кінцеві результати за функціональними стратегіями або вплив на ці результати, що його забезпечує втілення в життя ресурсних стратегій; 2) порядок і послідовність (у просторі і часі) вирішення якісних та кількісних завдань довгострокових планів; низка заходів, адекватних призначен­ню субстратегії, що забезпечить досягнення встановленої мети.

4. Форми і зміст поточного (оперативного) планування. Бізнес планування

Втілення сформульованої стратегії у повсякденну діяльність організації здійснюється шляхом розробки системи планів, серед яких розрізняють, тактичні плани, які, як правило, охоплюють короткостроковий і середньостроковий періоди і по суті є процесом створення передумов для реалізації стратегічного плану; поточні (оперативні) плани, що охоплюють короткостроковий період до 1 року, приймають різноманітні види і форми і є способом реалізації стратегії; бізнес-плани, що є по суті відображенням бізнес проекту. Всі зазначені типи планів можуть приймати форму одноразових планів, що визначають певний курс дій і зазвичай не повторюються у майбутньому (програми, проекти, бюджети); та планів, що повторюються (політика, стандартні операційні процедури, правила).

Найпоширенішим способом реалізації стратегії організації з метою утвердження її місії є поточне (оперативне) планування. В американському менеджменті його ще називають плануванням реалізації стратегії.

Поточне (оперативне) планування, на відміну від стратегічного, про­водиться на короткостроковий період до 1 року на базі визначеної виробничої програми, задано­го потенціалу та системи управління, охоплює всі сфери виробничо-господарської діяль­ності підприємства, підпорядковує їх досягненню цілей.

Поточне планування включає піврічні, квартальні, місячні, декадні (тижневі) і добові плани різні за видом, формою і змістом.

Традиційно комплекс оперативних планів відображає функціональні сфери діяльності (функціональні підсистеми планування), а саме: випуск продукції, її реалізацію; забезпечення виробництва необхідними засоба­ми (обґрунтування виробничою потужністю), матеріальними, фінансовими та трудовими ресурса­ми; визначення витрат і фінансових результатів і т. ін. У підсистему поточного планування входить також розробка планів у розрізі виробничих і обслуговуючих підрозділів підпри­ємства, які конкретизують досягнення загальних цілей для кожного з них. У рамках поточного планування розробляються також окремі проекти здійснення загальних стра­тегічних та поточних планів.

Оперативне планування здійснюється у кілька етапів:

Етап 1. Інформаційне забезпечення оперативного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготов­ці до використання інформації щодо формування систе­ми планових параметрів, здійснення процесу бюджетування, формування альтернативних оперативних планів, методичного забезпечення. Ефективність цього етапу від­чутно зростає за використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Оцінювання та аналізування сильних і слаб­ких позицій організації. Відбувається так само, як за стра­тегічного планування.

Етап 3. Вибір і формування планових параметрів. Цей етап є одним із найважливіших в оперативному пла­нуванні. Його завдання полягає в розробленні системи економічних, технологічних, соціальних показників, по­кликаних сприяти реалізації обраної стратегії діяльнос­ті з використанням наявного інформаційного забезпечен­ня, виявлених сильних і слабких позицій організації. До економічних показників відносять рентабельність, лік­відність, розмір прибутку, обсяги виробництва та реалі­зації, економічну ефективність, ефект, собівартість про­дукції, оборотність тощо. Підсистема соціальних показників охоплює рівень заробітної плати, продуктивність праці, трудомісткість робіт, питому вагу управлінців у загальній чисельності працівників, витрати на поліпшен­ня умов праці, оздоровчі та розважальні заходи, харчу­вання працівників тощо. На відміну від економічної і соціальної підсистем, які можуть характеризувати під­приємство будь-якого профілю діяльності, підсистема технологічних показників є специфічною для кожно­го підприємства. До них відносять виробничу потуж­ність обладнання і устаткування, витрати на модерні­зацію та оновлення технології, фондовіддачу, фондо­місткість, витрати на механізацію і автоматизацію виробництва тощо.

Етап 4. Формування бюджету (бюджету'вання). Про­цес формування бюджету — збалансованого плану над­ходжень і видатків — у межах оперативного планування називається бюджетуванням. Передумовою запроваджен­ня бюджетних систем є визначення центрів відповідаль­ності, які повинні здійснювати бюджетні процедури та відповідати за результати виконання бюджетів. Виділя­ють такі різновиди центрів відповідальності: центр вар­тості, центр видатків, центр обороту, центр прибутків та центр інвестицій. Узагальнену їх характеристику пред­ставлено в табл. 5.4. Визначення центрів відповідальнос­ті залежить від видів діяльності та типу внутрішньої побу­дови підприємства. Однак воно є необхідною передумовою для досягнення певних результатів, виявлення розбіжностей між запланованими і фактичними показниками.

Наступним кроком після визначення центрів відпо­відальності є формування бюджетів згідно з певними принципами.

• Принцип системності. Передбачає розгляд об'єк­тів бюджетування як системи, яка складається із взає­мопов'язаних і взаємодіючих структурних елементів. Нехтування хоча б одним з елементів чи певних взаємо­зв'язків може призвести до необ'єктивності сформованих бюджетів.

• Принцип координації. Полягає в тому, що бюдже­тування має враховувати існуючі в організації зв'язки за вертикаллю і горизонталлю та вплив різноманітних змін у бюджеті на діяльність кожного підрозділу орга­нізації.

• Принцип інтегрування. Передбачає орієнтування під час формування бюджетів виробничих підрозділів оргаізації на зведений бюджет, що забезпечує можливість відображення в них загальної мети і стратегії підпри­ємства.

• Принцип партисипативності. Полягає в залучен­ні до процесу бюджетування працівників, які надалі бра­тимуть участь у реалізації бюджетів.

• Принцип оптимальності. Означає, що весь ком­плекс рішень, передбачених бюджетом, повинен бути найкращим за критеріями збалансованості і цілевизначеності.

• Принцип мінімізації витрат. Пов'язаний з організа­цією процесу бюджетування з мінімальними витратами.

• Принцип гнучкості. Полягає в оперативному реа­гуванні процесу бюджетування і самих бюджетів на зов­нішні та внутрішні впливи.

• Принцип взаємоузгодження. Передбачає взаємозв'я­зок бюджетів різних часових горизонтів та об'єктів бю­джетування.

• Принцип своєчасності доведення до виконавців. Оскільки бюджет з позиції виявлення майбутнього стану організації є планом, то його своєчасне формування і доведення до виконавців дає змогу підготуватися до ро­боти в плановому періоді.

У практиці вітчизняних і зарубіжних підприємств зде­більшого використовують такі методи бюджетування:

1. За порядком формування бюджету:

— синхронне бюджетування. Полягає в одночасному розробленні та координації бюджетів на різних рівнях і різного спрямування. Таке бюджетування є трудоміст­ким, оскільки потребує значних затрат на координацію та постійне узгодження, що спричиняє недотримання ринципу мінімізації витрат;

— послідовне бюджетування. Полягає в логічно пос­лідовному розробленні плану надходжень і видатків об'єк­тів бюджетування з метою формування зведеного бюджету організації. Кожне підприємство створюєть­ся з метою отримання певної вигоди шляхом задоволен­ня потреб споживачів. Тому на першій стадії послідовного бюджетування центри обороту на основі вивчення ринку, динаміки попиту, смаків і платоспроможності ці­льових споживачів, потенціалу конкурентів формують бюджет реалізації. Його завдання полягає у відображен­ні обсягів реалізації продукції в кількісних та вартісних показниках з виділенням груп споживачів, джерел над­ходження продукції (склади, виробничі підрозділи, до­чірні підприємства тощо).

Взявши за основу бюджет реалізації, на другій стадії розробляють бюджет запасів і виробничий бюджет. Далі на основі виробничого бюджету формують бюджет собівартості, який охоплює видатки на виготовлення та реалізацію необхідного обсягу продукції і джерела їх фі­нансування. Бюджет собівартості може більш конкрет­но бути поданим через такі бюджети: витрат матеріалів, витрат на оплату праці, цехових витрат, загальновиробничих витрат, позавиробничих витрат.

На третій стадії здійснюють фінансове бюджету­вання, тобто розробляють бюджети прибутків і збит­ків, руху грошових коштів, фінансової і інвестиційної діяльності, прогнозний баланс. Результатом завер­шального, четвертого, етапу є формування зведеного бюджету.

2. За рівнем централізації:

— «зверху-вниз», або централізоване бюджетування. Передбачає формування бюджетів підрозділів нижчих рівнів на основі зведеного бюджету організації. Дає змо­гу чітко координувати та збалансовувати формування бю­джетів за вертикаллю і горизонталлю, орієнтуючись на місію та цілі організації, але недостатньо враховує реаль­ні умови існування підрозділів, не використовує моти­ваційних механізмів, характеризується непрозорістю ін­формації;

— «знизу-вгору», або децентралізоване бюджетування (так званий метод бюджетних замовлень). Передбачає послідовну інтеграцію бюджетів підрозділів нижчого рівня в бюджети підрозділів вищого рівня й остаточно — у зведений бюджет. Забезпечує принцип партисипативності, враховує реальні можливості та потенціал підрозділів, задіює мотиваційні механізми. Недоліками його використання є прагнення підрозділів враховувати ли­ше власні інтереси, мінімально погоджуючи та коорди­нуючи їх з інтересами інших підрозділів організації. Тоб­то бюджетування може перетворитися на окремі, не пов'язані між собою процеси формування бюджетів у підрозділах;

— «комбіноване», або зустрічне бюджетування. Пе­редбачає передання орієнтовних бюджетів зверху вниз, опрацювання їх центрами відповідальності і повернення їх для формування зведеного бюджету. Покликане лік­відувати недоліки попередніх методів.

3. За способом розрахунку планових бюджетних по­казників:

— нормативний метод. Ґрунтується на обчисленні планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу;

— факторний метод. Передбачає коригування базових (звітних) бюджетних показників з урахуванням впливу факторів внутрішнього (структура, технологія, праців­ники, цілі, ресурси, завдання) і зовнішнього середовищ (постачальники, споживачі, конкуренти, стан економі­ки, міжнародні обставини тощо);

— динаміко-статистичний метод. Полягає в коригу­ванні базових (звітних) бюджетних показників на серед­ ній відсоток їх зміни за попередні періоди. Він є достатньо точним за умови існування певної тенденції зміни
показників, що трапляється рідко. Недолік його поля­гає в ігноруванні майбутніх умов діяльності, які часто не відповідають попереднім умовам.

4. За рівнем пристосування бюджетування до змін внутрішнього і зовнішнього середовищ функціонування організацій:

— стабільне бюджетування. Полягає у формуванні бюджету на початку періоду та відсутності будь-яких змін і коректив протягом періоду виконання;

— гнучке бюджетування. Має на меті одночасне фор­мування кількох варіантів бюджету із врахуванням пе­симістичних та оптимістичних прогнозів;

— поетапне бюджетування. Передбачає формування в незмінних часових межах нового бюджету на основі виконання попередніх етапів.

На кожному підприємстві бюджетування має свою специфіку, яка залежить від форми власності, організа­ційної структури управління, наявних ресурсів тощо. Бю­джетні системи для забезпечення досягнення цілей організації повинні бути простими, логічними, цілеспря­мованими, ефективними та результативними.

Дата добавления: 2014-01-07