Остання, у свою чергу, має дві варіації: одна базується на лідерстві у витратах, інша — на здатності до диференціації

Порівняння оцінки сьогоднішнього стану банку (тобто ре­зультатів внутрішнього аналізу), ринку і його потенціалу (тобто результатів зовнішнього аналізу) складає суть розглянутого ниж­че аналізу сильних і слабких сторін, можливостей і небезпек, так званого SWOT-аналізу.

Етап 1 Ситуаційний стратегічний аналіз

Оскільки розробка стратегій пов'язана з визначенням того, наскільки можливості банку відповідають навколишньому кон­курентному середовищу, стратегічний аналіз повинен містити в собі як зовнішній аналіз конкурентного середовища діяльності банку, так і внутрішній аналіз ресурсів і можливостей банку.

У процесі зовнішнього аналізу, що передбачає розгляд стану банківської галузі в цілому, послідовно проводяться:

· вивчення економічних, політичних, правових, соціально-демографічних і технологічних характеристик розвитку фінансо­вого ринку і суспільства в цілому, визначення ймовірних сценаріїв зміни економічної ситуації і прогнозування динаміки зовнішніх факторів, що її характеризують;

· сегментація ринку банківських послуг, аналіз основних тенденцій попиту та пропозиції на виділених сегментах;

· оцінювання поточної конкурентної позиції банку на виділе­них сегментах ринку.

Після аналізу можливих сценаріїв розвитку економічної си­туації відбувається добір ключових факторів, тобто тих зовнішніх факторів, що можуть істотно вплинути на показники і результа­ти діяльності банку (наприклад, на зміну обсягу залучених ре­сурсів, прибутковість його операцій та ін.).

При проведенні внутрішнього аналізу оцінюються:

· фінансовий стан банку;

· якісні й кількісні характеристики наданих послуг порівня­но з аналогічними послугами і продуктами конкурентів;

· існуюча клієнтська база банку і динаміка її зміни;

· адекватність організаційної структури банку його завданням;

· достатність рівня кваліфікації банківського персоналу.

Метою SWOT- аналізу є дослідження взаємодії різних за походженням стратегічних факторів, інши­ми словами, визначення впливу найбільш істотних небезпек і мож­ливостей ринку на сильні і слабкі сторони діяльності банку. Він повинен насамперед показати, які саме негативні зовнішні фак­тори можуть послабити досягнуту конкурентну перевагу банку в тих чи інших напрямах діяльності, і які можливості ринку на даному етапі дозволяють зміцнити раніше слабкі позиції банку.

Необхідно пам'ятати, що крім виявлення потенційних загроз варто також враховувати ймовірність настання такої події, коли і масштаби, і ймовірність впливу певного фактора особливо ви­сокі, і заслуговують найбільш пильної уваги керівництва банку.

Етап 2 Визначення стратегічного бачення

Поняття «стратегічне бачення діяльності банку» можна ви­значити в такий спосіб: це довгострокова установка, розроблена вищою керівною ланкою, що конкретизує базові цінності органі­зації і відповідає на запитання:

· як будуються відносини банку і всіх пов'язаних з його діяльністю осіб, тобто акціонерів, клієнтів, персоналу і представників зовнішнього середовища, у якому він функціонує?

· як співвідносяться стратегічні цілі діяльності банку і розви­ток перспективних напрямів його діяльності, показники росту її масштабів та ефективності?

· у чому полягають основні принципи політики банку щодо стилю керівництва, організації діяльності, управління кадрами, фінансами, а також маркетингу і впровадження нових технологій?

· які ціннісні орієнтири щодо етики, принципів і норм поведінки банківських працівників?

Іншими словами стратегічне бачення банку покликане сприя­ти формуванню загальної ідеології його діяльності шляхом кон­кретизації найважливіших задач і реально досяжних цілей для всіх організаційних одиниць. Воно повинне служити джерелом натхнення для виконання повсякденних обов'язків, бути моти­вуючою і ведучою силою, що гармоніює з корпоративною культу­рою, нормами етики і цінностями банку.

Відповідно до особливостей, властивих стратегічному баченню і банківській корпоративній культурі, формулюється більш ко­ротка характеристика стратегічної орієнтації, так звана місія банку, що являє собою чітко виражену причину його існування.

Етап 3 Формулювання місії і визначення стратегічних цілей банку

Основною метою місії банку є визначення поточних і перспективних напрямків діяльності, в яких знаходять відображення: обсяг поточних і нових операцій; розмір ринку і географічне охоплення. При цьому визначається, у яких галузях банк уже має пе­ревагу над конкурентами і де необхідно прикласти зусилля, щоб досягти стійкої конкурентної переваги.

Варто зауважити, що при виробленні місії сучасного комер­ційного банку найбільшу увагу необхідно звертати насамперед на визначення кола майбутніх клієнтів та ідентифікацію їхніх по­треб. Отже, місія банку мусить передбачати забезпечення не тільки його комерційних інтересів, а й інтересів тих, від кого безпосеред­ньо залежить стабільність його розвитку. Цю точку зору відобра­жає концепція соціальноетичного маркетингу, що стала перева­жаючою в ідеології провідних закордонних і транснаціональних компаній.

Так, основними моментами місії вітчизняного універсального банку можуть стати такі напрями. Банк:

· сприяє становленню і розвитку підприємств усіх типів власності;

· сприяє підприємницькій діяльності громадян;

· гарантує своїм клієнтам кваліфікований банківський сервіс на рівні міжнародних стандартів;

· надає всі можливості для співробітництва з діловими партнерами в різних країнах світу;

· сприяє розвитку домашніх господарств і збереженню заощаджень населення;

· діє в суворій відповідності з законодавством України.

На підставі і відповідно до місії створюється ряд стратегічних цілей на плановий період, виконання яких у майбутньому макси­мально наблизить реальне положення банку до заявленого в місії. Спираючись на місію, розробляються принципові документи: ме­морандуми про кредитну й інвестиційну політику банку з питань ціноутворення на банківські продукти і послуги, положення про управління персоналом та ін.

Виходячи з цих міркувань, стратегічні цілі повинні конкретизувати декларовану місію банку і задовольняти такі вимоги:

· конкретність і вимірність;

· орієнтованість у часі;

· досяжність, несуперечність і взаємодоповнюваність.

Перша умова припускає вибір конкретних характеристик, які могли б служити орієнтиром для оцінювання досягнення постав­лених цілей. Вони визначаються по-різному: за балансовими статтями (наприклад, обсяг залишків на розрахункових рахунках клієнтів), за розрахунковими показниками (наприклад, рента­бельність працюючих активів або віддача на капітал).

Друга — визначення часу, коли має бути досягнуто результат. При виборі горизонту планування розрізняють довгострокові цілі, виконання яких планується лише через п'ять чи більше років; середньострокові — регламентуюча діяльність організації на тер­мін від одного до п'яти років; короткострокові — підлягають реа­лізації в межах року.

Досяжність цілей повинна ретельно розраховуватися й обґрунтовуватися у процесі фінансового планування і бюджетування. Вибір стратегії, що не відповідає внутрішньому потенціалу органі­зації або не може бути досягнута через об'єктивні фактори, може призвести до втрати капіталу і банкрутства організації. Прикла­дом цього є негативний досвід банків, що прагнуть територіаль­ної експансії і занадто швидкими темпами розвивають мережу філій та відділень за відсутності капітальної бази і налагодженої системи управління й контролю.

Несуперечність цілей — обов'язкова, але недостатня умова, яка повинна поєднуватися з їхнім взаємозв'язком і взаємодоповнюваністю. Якщо банківська організація ставить перед собою занадто багато різнонаправлених (нехай і несуперечливих) цілей, вона ризикує зазнати невдачу в їх реалізації. Таким чином, деталізовану місію комерційного банку можна подати приблизно в такому вигляді.

Етап 4 Визначення стратегічного підходу та оцінка альтернативних стратегій

Кожен конкретний банк повинен застосовувати індивідуальний стратегічний підхід.

Виділяють три напрями вибору можливих стратегічних підходів:

· вибір основної стратегії банку, використовуючи яку він буде конкурентоспроможним або забезпечить собі стійку конкурент­ну перевагу;

· вибір напряму розвитку банку;

· вибір методу, за допомогою якого банк досягне успіху.

Перш ніж приступити до розгляду проблеми розроблення основних стратегічних напрямів, важливо визначити основу, на якій банк буде розвивати конкурентоспроможність і забезпечувати ефективність своєї діяльності. Цю основу для підтримки конкурентного рівня часто називають основною стратегією або рушій­ною силою стратегії.

Визначення основної (провідної) стратегії банку пов'язане з необхідністю конкретизації того:

· у чому полягає конкурентна перевага, до якої прагне банк;

· чим вона конкретизується;

· у якій галузі вона має бути досягнута;

· на якому ступені вона проявиться.

Можна визначити три основні, або базові стратегії: стра­тегія лідерства у витратах; стратегія диференціації; стратегія концентрації, фокусування.

Для досягнення лідерства у витратах на діючому ринку основ­ним є те, що банк розглядає різні джерела конкурентної переваги в інтегрованому вигляді. Традиційний підхід до скорочення ви­трат, може спровокувати протилежні результати, що полягають як у погіршенні ціннісної значимості для клієнтури, так і в послабленні майбутньої здатності приносити прибуток.

Щодо стратегії лідерства у витратах, то вона може певною мірою відповідати концентрації на роздрібних банківських послугах.

Пропозиція для роздрібного ринку, що складається з приват­них осіб, родин, невеликих фірм та індивідуальних підприємців, включає стандартизовані продукти і послуги, вибір яких з боку клієнта головним чином обумовлюється судженнями про доцільність — спочатку ціна, далі — доступ до пунктів продажу, потім — час на здійснення операції.

У виробничому плані стратегія, спрямована на досягнення лі­дерства у витратах, може включати такі напрями:

· територіальне розширення в зонах, що розглядаються як привабливі з погляду розвитку і компліментарності здійснюваної діяльності (відкрит­тя нових філій, поглинання, створення філіальної мережі);

· поліп­шення продуктивності шляхом впровадження організаційних і технологічних інновацій;

· розширення асортименту запропонова­них послуг (розроблені всередині банку продукти, купівля ліцензій, створення консорціумів і т.ін.);

· зростання ефективності марке­тингової діяльності.

Друга альтернатив­на стратегія розвитку банку, заснована на диференціації.

Зі зростанням прибутків споживачів попит має тенденцію до орієнтації на продукти і послуги, здатні дати більш високий рі­вень благ. От чому підприємства, які мають конкурентні й іннова­ційні можливості, прагнуть реалізувати на власному ринку пропо­зиції, що мають унікальні характеристики, необхідні для клієн­тури.

Дата добавления: 2014-01-07