Стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планирование

Предприятие, работающее в рыночной экономике, подвергается воздействиям внешней среды, в которой, как правило, происходят быстрые изменения, вызванные различными факторами – изменением конъюнктуры, насыщением рынков сбыта, появлением новых товаров (услуг). Происходящие изменения повышают степень неопределенности при принятии решений, следовательно, увеличивается хозяйственный риск при достижении планируемых результатов. В этих условиях предприятию необходимо иметь ориентиры движения вперед, то есть стратегию развития. Отсутствие стратегии приводит к тому, что каждое структурное подразделение компании начинает искать свои пути выхода из создавшейся ситуации, не согласованные с общей деятельностью предприятия.

Чем выше неопределенность и динамика изменения внешней среды, тем актуальней для предприятия разработка стратегии развития, следовательно, и стратегическое планирование. Наличие стратегии позволяет осуществить более целенаправленное и взаимоувязанное стратегическое планирование, уменьшающее материальные и финансовые потери при достижении стратегических целей.

Ориентиром для разработки стратегии является миссия предприятия. Миссия – это основная цель, выражающая смысл существования предприятия. Это та цель, осуществлению которой подчинены все другие цели. Миссия включает в себя:

- философию и предназначение, смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от подобных предприятий;

- сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует предприятие.

Стратегия, разрабатываемая на определенный период, способствует выполнению миссии предприятия наиболее эффективным способом. Для реализации каждой стратегии разрабатывается стратегический план, который представляет собой набор стратегических целей, проектов и программ действий по достижению заданных целей на основе стратегических решений. Исходным отличительным принципом составления стратегических планов является построение их от будущего к настоящему, в отличие от долгосрочного планирования, основанного на подходе от прошлого к будущему (экстраполяции). Тем самым стратегическое планирование рассматривается как возможность привести предприятие (компанию) к качественно новому состоянию с учетом новых реалий во внешней среде. В процессе стратегического планирования ищутся неосвоенные участки потенциального роста, формируются новые ценности, эффективно перераспределяется капитал.

При проектировании системы стратегического планирования предприятиям необходимо учитывать: анализ внешней среды; формирование целей предприятия; увязку целей верхнего уровня с целями отделений, подразделений; взаимосвязь и характер участия в плановом процессе руководителей различных уровней управления; взаимосвязь планирования с разработкой бюджета.

Стратегические планы отдельных самостоятельных подразделений (стратегических бизнес-единиц) составляются относительно обособлено. Центральный орган на корпоративном уровне должен обеспечивать информационное единство планирования путем представления руководству отделений прогнозов ожидаемого состояния внешней среды. Однако, в виду разнообразия направлений бизнеса, проблема анализа внешней среды очень сложна и не может быть выполнена только силами служб на корпоративном уровне, поэтому отделения подключаются к анализу внешней среды, но по своим узкоспециализированным направлениям. Результаты анализа внешней среды используются для формулирования целей компании и увязки их с целями отделений.

Реализация любой стратегии требует выполнения определенных тактических решений в относительно короткие периоды времени. Поэтому стратегическое планирование, направленное на кардинальные изменения, должно подкрепляться тактическим (текущим) и оперативно-календарным планированием. Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование – процессом реализации.

Тактическое планирование охватывает среднесрочный период и включает в себя совокупность различных по видам деятельности и взаимосвязанных между собой планов (рис. 10.1). В результате тактического планирования составляется план социально-экономического развития предприятия, представляющий собой программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на планируемый период.

Основой составления планов по конкретным направлениям деятельности предприятия являются задачи, которые определяются в натуральных или денежных количественных показателях. Прежде всего, при планировании ориентируются на узкие места, где ограничена маневренность действий (производство, сбыт, финансы, рабочая сила). После завершения разработки планов по отдельным направлениям проводится анализ и выявление несоответствий. Так как планы взаимосвязаны, возникает необходимость внесения соответствующей корректировки.

Рис. 10.1. Взаимосвязь планов в системе тактического планирования

Оперативно-календарное планирование является завершающим этапом плановой работы на предприятии – развернутым продолжением тактического планирования производства. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений, и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения. Оно включает:

- детализацию тактического плана предприятия и доведение его заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады и рабочего. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а в отдельных случаях на каждый час;

- организацию доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструмента, вывоз готовой продукции, отходов производства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, сжатого воздуха, организацию контроля качества;

- обеспечение сплошного контроля хода производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе на каждом рабочем месте.

Основной задачей оперативно-календарного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения планового задания при экономном расходовании ресурсов и высоком качестве продукции. Недостатки оперативно-календарного планирования неизбежно и незамедлительно отражаются на показателях эффективности работы предприятия: возникают простои оборудования и рабочих, ухудшаются показатели производительности труда, снижается норматив фондоотдачи, удлиняется цикл производства, что нередко приводит к срыву срока поставок продукции по заказам.

Связанные между собой стратегические, тактические и оперативно-календарные планы представляют собой единую систему планирования. При этом каждому уровню в иерархии управления, с точки зрения ответственности за формирование и реализацию планов, соответствует свой вид планирования (рис. 10.2). Так, высший уровень управления (топ-менеджмент) отвечает за миссию предприятия, стратегию развития, стратегические цели и стратегическое планирование. Средний уровень управления (функциональный менеджмент), прежде всего, отвечает за тактическое (текущее) планирование. Первый уровень управления (линейный менеджмент) отвечает за формирование и реализацию оперативных планов.

Рис. 10.2. Виды планирования на уровнях управления

Это не означает, что высшее звено управления не должно заниматься текущим или оперативным планированием, однако, чем крупнее предприятие, тем больше должна быть доля стратегической деятельности. Так в работе высшего руководства крупных интегрированных образований (ФПГ, холдинг, концерн) доля стратегических планов и решений достигает 85-90 % в общей деятельности. В тоже время функциональный и линейный менеджмент принимает активное участие в формировании стратегических планов, обеспечивая жесткую связь между стратегическим планированием и формированием бюджета предприятия, но доля стратегических планов и решений деятельности составляет у них соответственно 25-30 % и 5-10 % в их общей деятельности.

Таким образом, в процессе подготовки и выполнения плана предприятия все компоненты механизма управления взаимодействуют и на основе непрерывных операций корректируются как на уровне предприятия в целом, так и в разрезе его структурных подразделений и номенклатуры выпускаемой продукции.

Дата добавления: 2014-01-07