Зарубежный опыт тактического планирования

Изучение литературы по проблемам внутрифирменного планирования показало, что в ряде индустриально развитых стран созданы эффективные системы планирования. Особого внимания заслуживает опыт США. Следует отметить, что некоторые компании стараются избегать самого слова «планирование», ссылаясь на то, что этот термин является слишком широким и может иметь разный смысл. Он заменяется другими выражениями: «определение будущих возможностей», «оценка возможностей в будущем» и т.д.

Основой работы по тактическому планированию в США является составление финансовых программ (бюджетов) компании, предусматривающих развитие производства в соответствии с прогнозами сбыта. Наиболее широко распространена пятилетняя финансовая программа, которая дробится на годовые тактические планы. Годовой план — скользящий. По истечении каждого квартала к нему добавляются новые три месяца и вся работа предприятия снова планируется на год вперед. Перспективные и текущие тактические планы тесно увязываются. Текущие планы представляют собой детализацию перспективных планов. Стратегический план при этом охватывает период времени в 10 лет.

Работа по тактическому планированию, как правило, состоит из четырех звеньев: прогнозирования сбыта; планирования производства; планирования будущих потребностей в сырье, материалах, оборудовании и рабочей силе; планирования инвестиций и прибыли.

Текущие планы предусматривают наиболее полное и рациональное использование финансовых, производственных и людских ресурсов компании на ближайший период. Перспективным же тактическим планом предусматриваются будущие изменения производства, увязанные с будущим спросом на продукцию фирмы и материально-техническим обеспечением. Перспективные планы компании строятся на основе всестороннего учета прогнозов сбыта.

Наиболее важным элементом работы по тактическому планированию является оптимизация планов, которая ведется в основном по трем направлениям: выявление наилучшего варианта капиталовложений и капитального строительства; определение наилучшей структуры станочного парка, при которой достигается наибольшая эффективность производства; нахождение оптимального варианта ассортимента и объема каждого вида закупаемого сырья и материалов. Как видим, оптимизация номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции не производится.

Структура тактического плана зарубежных компаний может быть самой разнообразной. Но при этом в плане, как правило, присутствует шесть обязательных разделов: введение; рынок сбыта; производство продукции; исследовательские работы и развитие компании; система управления и финансовое состояние компании.

Во введении кратко характеризуется существующее положение компании, ее стратегия и цели, которых она стремится достигнуть в будущем, определяются перспективы реализации продукции, производственные возможности компании, перспективы в области НИОКР, указываются пути повышения эффективности управления.

В разделе о рынке сбыта оценивается емкость рынка, ожидаемый в будущем сбыт продукции, показывается перспектива борьбы с конкурентами. Специальная часть раздела посвящена эффективности рекламы и анализу связанных с этим затрат. Таким образом, данный раздел формулирует настоящие и будущие возможности реализации выпускаемой продукции.

Второй раздел о производстве продукции содержит подробную характеристику производственной мощности предприятия и планируемый объем производства. Сюда же включаются программы модернизации и расширения производственных мощностей. В данном разделе рассчитываются издержки производства и прибыль.

В разделе плана «Исследовательские работы и развитие компании» содержится анализ возможностей персонала, занятого исследовательскими работами. Подробно раскрываются разрабатываемые и планируемые к разработке проекты инноваций, затраты на НИОКР и ожидаемый экономический эффект от реализации результатов исследований. Инновации данного раздела охватывают продукцию и технологию производства, включая качество и конкурентоспособность продукции.

В разделе об управлении подробно указываются планируемые мероприятия по изменению организационной структуры управления, состава работников аппарата управления. Раздел включает программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров компании.

Последний раздел посвящается планированию финансового положения компании. Здесь обосновываются следующие показатели:

• общий объем инвестиций на весь планируемый период и по каждому этапу плана;

• ожидаемый объем прибыли от дополнительных инвестиций;

• изменение суммы амортизационных отчислений в результате новых капиталовложений;

• уровень производственных запасов сырья, материалов, незавершенного производства.

В разделе дается детальный прогноз доходов и расходов, приводится схема осуществления капиталовложений и график поступления прибыли на вложенный капитал (денежные потоки).

Приведенный пример показывает, что в тактическом плане промышленной компании США предусматриваются все важнейшие аспекты хозяйственной деятельности, формулируется производственная и сбытовая политика, определяются объем и ассортимент продукции, размер прибыли, основные направления развития производства с учетом изменения спроса на выпускаемую продукцию.

Определенный интерес представляет опыт планирования итальянского концерна «Фиат», который с начала 1970-х годов начал работать по 3-летним планам, а в настоящее время перешел на 5-летнее планирование. При этом менеджеры концерна «Фиат» добиваются непрерывного сквозного планирования работы всех подразделений, в том числе сторонних поставщиков материалов и комплектующих частей.

Пятилетние планы концерна «Фиат» непосредственно увязываются с текущим и оперативно-производственным планированием. По завершении каждого года 5-летнего долгосрочного плана он корректируется на следующие 5 лет с учетом фактических результатов работы концерна в прошедшем году. Непрерывно корректируя долгосрочные планы, концерн постоянно имеет перспективу на пятилетку. Непрерывное планирование предусматривает и постоянную корректировку нормативов.

Стратегический план на основании оценок менеджеров концерна устанавливает направление его деятельности и конечные результаты, которые надлежит получить в будущем. За выбор этого направления несет ответственность высшее руководство, которое определяет цели и приоритеты фирмы. Текущее и оперативное планирование, организация текущей деятельности концерна являются обязанностью руководителей структурных подразделений, которые определяют средства и методы достижения целей на перспективу. С учетом долгосрочного плана руководители нижнего звена снабжают каждое рабочее место детальным планом деятельности концерна на каждый отрезок времени, начиная с первого часа действия плана.

Пролонгация и корректировка 5-летнего плана ежегодно начинается в марте и заканчивается в октябре. При этом второй год текущей пятилетки становится первым, а пятый — четвертым. К ним прибавляется следующий год — пятый. Так, на исходе 1988 года концерн имел план до 1993 года.

В тактический план концерна «Фиат» и его структурных подразделений включаются следующие показатели:

• себестоимость продукции;

• продажная цена;

• расходы на гарантийное обслуживание продукции;

• общие административные расходы, включая торговые расходы и рекламу;

• запасы материалов и незавершенного производства;

• доход;

• запасы готовой продукции, включая запасные части;

• финансовые выплаты и долги;

• остатки дохода;

• доля на рынках в сопоставлении с конкурентами;

• относительные темпы изменения объемов продажи продукции.

Огромный опыт внутрифирменного планирования накоплен в Японии. Распространенный здесь метод «точно в срок» заключается в планировании и реализации различных услуг, поставок потребителю сырья, материалов, комплектующих изделий по точно установленному графику, прямо на линии обработки, минуя складские запасы.

Многие российские предприятия разрабатывают текущие планы с использованием следующих показателей:

• номенклатура и количество выпускаемой продукции в натуральном выражении;

• объем реализации (продаж) продукции (услуг);

• себестоимость единицы продукции;

• прибыль;

• численность персонала по категориям;

• фонд оплаты труда и средний уровень заработной платы;

• запасы материалов, незавершенного производства и готовой продукции на складе;

• размер оборотных средств по группам;

• объем капитальных вложений по Направлениям;

• отдельные мероприятия по новой технике и технологии;

• прочие (по мере выявления).

Часть мероприятий, связанных с проектами освоения новой продукции и новых технологий, а также с инвестициями и строительством объектов, включается в отдельные планы, которые составляются на весь период осуществления мероприятий — до 2-5 лет и более.

Разумеется, что подобные показатели, методы и календарный период планирования могут корректироваться для каждой фирмы в зависимости от ее отраслевой принадлежности, размеров, конкретных внутренних и внешних условий. Тем не менее данный пример наглядно демонстрирует возможность эффективного одновременного использования методов долгосрочного и текущего планирования.

Дата добавления: 2014-01-07