Управление персоналом на основе применения мотивов приобретения

Сам факт существования мотивов приобретения как одного из регуляторов трудового поведения персонала становится понятнее, если рассматривать человека как систему, нуждающуюся для поддержания своего гомеостаза в постоянном притоке энергии извне, которая в рыночной экономике может принимать форму заработной платы и других форм материальных благ.

В менеджменте уже давно сформулирован так называемый принцип дефицита, суть которого такова: ценность чего-либо позитивного в наших глазах существенно уве­личивается, если оно становится недоступным. Исходя из данного положения, можно утверждать, что человек склонен эффективно работать только за то, в чем осознанно испытывает сильную нужду. На современной стадии экономического развития России, при относительно невысоком жизненном уровне основной массы населения, рассматри­ваемая нами группа мотивов во многом доминирует при анализе причин выбора конкретных форм трудовой деятельности практически всеми работниками организации.

Менеджер по персоналу должен знать, что ключевыми факторами, изменяющими силу действия мотивов приобретения, являются следующие его действия по отношению к персоналу организации или характеристики качественного состава последнего (табл. 10.2).

Таблица 10.2

Влияние факторов на мотивы приобретения

Факторы, изменяющие силу действия мотивов приобретения
увеличивающие	уменьшающие
Четкая связь размеров материальных вознаграждений с результатами труда	Уравнительная система вознаграждений за результаты труда
Минимизация промежутка времени между окончанием работы и получением вознаграждения	Получение вознагражде­ний в строго установленные моменты времени
Низкий материальный уровень жизни персонала	Высокий материальный уровень жизни персонала
Низкий интеллектуальный уровень основной массы работников	Высокий интеллектуальный уровень основной массы работников
Увеличение среднего возраста персонала	Уменьшение среднего возраста персонала

В практической деятельности эффективное управление мотивами приобретения возможно лишь при условии осознанного использования менеджером оценочных пока­зателей, т.е. количественных параметров, на базе которых можно определить количество и качество труда, произведенного отдельным индивидом или рабочей группой вцелом.

В системе мотивации поведения персонала выделяются пять наиболее известных групп оценочных показателей трудовой деятельности:

• показатели, связанные с объемом трудовой деятельности;

• показатели, базирующиеся на качестве произведенного продукта или культуре обслуживания клиентов;

• показатели, основанные на расчете прибыли от трудовой деятельности;

• показатели, связанные со скоростью выполнения трудовых операций;

• показатели, опирающиеся на квалификационные характеристики персонала.

1) Рассмотрим оценочные показатели, основанные на объеме трудовой деятельности. Объем трудовой деятельности, как правило, выражают в количестве произведенных товаров или услуг. (В данном случае мы не рассматриваем те ситуации, когда трудовая деятельность производится, но не воплощается в реальных продуктах, например изучение какой-либо информации, которая носит развлекательный для персонала характер, но эти действия индивиды осуществляют в свое рабочее время.) В организациях торговли, общественного питания и сфере гостеприимства чаще всего объем трудовой деятельности принято представлять в виде выручки от реализации товаров и услуг. Гораздо реже в практической деятельности используется не стоимостная, а физическая форма данного показателя. В производственных отраслях объем трудовой деятельности выражается количеством произведенного продукта труда.

К положительным аспектам использования подобного оценочного показателя в практике управления персоналом организации относятся:

• простота восприятия и «прозрачность» его применения для всех без исключения работников;

• развитие на основе его применения положительных установок к расширению объемов деятельности организации, что повышает ее устойчивость в конкурентной борьбе;

• возможность для работника четко проверить справедливость его вознаграждения и др.

Однако имеют место и отрицательные стороны:

• сложность сравнения различных видов деятельности в целях повышения объективности вознаграждений;

• развитие у персонала положительных установок к повышению цен и тарифов на их услуги, что в перспективе снижает конкурентоспособность организации;

• «пренебрежение» вопросами снижения затрат, (т.е. рост объемов производства любой ценой);

• возможность ситуации, когда персонал не может получить заработанные им материальные вознаграждения из-за снижения доходов предприятия по тем или иным причинам.

Рассмотрим положительный и отрицательный аспекты подробнее. Начнем с положительных.

В силу разных причин многие работники зачастую не способны адекватно анализировать сложные и достаточно абстрактные оценочные показатели. Поэтому данному персоналу сложно четко уловить зависимость получаемых материальных вознаграждений от характера производимых ими трудовых действий. Как следствие, они испытывают подсознательное неприятие действующей в организации системы оплаты труда, что резко снижает уровень мотивации их трудового поведения. Наши практические наблюдения показали, что все «сложное и непонятное» часто рассматривается работниками как попытка их обмана со стороны работодателей при распределении материальных благ.

Оценочные показатели, увязанные с объемом деятельности, всегда провоцируют персонал организации на увеличение производительности труда. Следовательно, при прочих равных условиях растет и объем производимой продукции или оказываемых услуг. Данное явление не всегда имеет положительные последствия. Однако если организация заинтересована в расширении своего присутствия на рынке, то это обстоятельство будет способствовать достижению ею стратегических целей своего развития.

Согласно рассмотренным нами ранее положениям мотивационной теории справедливости работники всегда склонны сравнивать результаты своего участия в выполнении трудовых действий с результатами других людей по принципу «равная заработная плата за равный труд». Простота и доступность для восприятия оценочных показателей, основанных на объеме трудовой деятельности, делает это сравнение достаточно простым и технически несложным.

Если вознаграждения выплачиваются в организации справедливо, то это может способствовать усилению уровня мотивации к выполнению трудовых действий. Другие оценочные показатели, как будет показано нами ниже, технически усложняют данную процедуру. Последнее обстоятельство часто приводит к «тайне заработков», вызывающих у персонала ложное чувство психологического дисбаланса, способствующее снижению производительности его труда.

Теперь перейдем к анализу отрицательных аспектов применения оценочных показателей трудовой деятельности, основанных на ее объеме.

Во-первых, трудовая деятельность персонала современных организаций, как правило, сложна и многогранна. Рассмотрим простой пример. Продавец обувного магазина получает заработную плату в виде комиссионного процента от объема реализованных им товаров. Допустим упрощение, что в торговом ассортименте присутствуют только два наименования товаров: комнатные тапочки по цене 800 руб. за пару и женские сапоги — 8000 руб. за пару. Нетрудно понять, что если его заработная плата складывается из сто­имостных параметров продажи, то при примерно равных трудозатратах продавец получит вознаграждение за продажу пары зимних сапог в 10 раз выше, чем за комнатные тапочки.

Если же оценочный показатель имеет натуральное измерение, т.е. продавец получает вознаграждение за реализованную пару обуви вне зависимости от ее цены, то продажа комнатных тапочек становится для него более выгодной операцией, так как за единицу времени их можно будет реализовать больше, чем зимних сапог. В обоих случаях разные трудовые операции становятся разновыгодными, что провоцирует работника на искажение информации о характере покупательского спроса, снижает его мотивацию к обслуживанию менее «выгодных» клиентов и т.п. В конечном итоге, снижаются имидж торговой организации и уровень ее конкурентоспособности на потребительском рынке, так как из ее ассортимента начинают «вымываться» либо дорогие, либо дешевые товары, что неизбежно приводит к потере части потенциальных покупателей. Следовательно, применение рассматриваемых нами оценочных показателей трудовой деятельности может приводить во многих случаях к несовпадению материальных интересов ее работников с целями развития организации.

Во-вторых, у персонала могут возникать иллюзии, что, увеличив цены или тарифы, можно улучшить свое материальное положение или снизить затраты труда на единицу заработной платы. Все это подсознательно или на вполне осознанном уровне приводит к развитию установок на использование подобных вариантов стратегии развития орга­низации, что редко оправдывает себя в условиях реальной конкуренции в рыночной экономике.

В-третьих, использование в системе оплаты труда оценочных показателей, основанных на объеме трудовой деятельности, не формирует у персонала ресурсосберегающих форм трудового поведения, так как его заработная плата зависит в первую очередь от того, «сколько он сделал», а не от того, какие затраты обеспечили достижение этих результатов. Все это может негативно влиять на динамику финансовых показателей организации.

В-четвертых, пренебрежение затратной стороной трудовой деятельности может снижать прибыль организации. Последнее делает проблематичным полную выплату мате­риальных вознаграждений по результатам трудовой деятельности персонала. Подобные коллизии достаточно часто возникали в российской экономике, что приводило к росту числа трудовых конфликтов и увеличению социальной напряженности.

В практике управления персоналом использование оценочных показателей, основанных на объеме трудовой деятельности, эффективно лишь в следующих случаях:

• при однопродуктовой номенклатуре производства или продаже товаров и услуг;

• стабильной экономической эффективности работы организации и ее очень устойчивом положении на рынке, конъюнктура развития которого достаточно предсказуема и, следовательно, слабо влияет на ее экономические показатели;

• оплате труда привлеченных в разовом порядке лиц;

• необходимости резкого увеличения объемов производства или реализации товаров и услуг на кратковременном промежутке времени.

• индивидуальном характере труда, когда можно четко определить вклад каждого работника в конечный продукт и т.п.

2) Оценочные показатели, основанные на качестве произведенного продукта или культуре обслуживания клиентов, в практике управления персоналом применяются сравнительно редко ввиду следующих причин, часто приводящих к их неэффективности:

• очень сложно количественно и объективно оценить уровень качества произведенного продукта или культуры обслуживания клиентов, особенно не рабочей группой в целом, а ее отдельными представителями. Кроме того, на оценку качества продукта или услуги влияют и чисто психологические аспекты их восприятия конкретным потребителем, что достаточно сложно учитывать в квалиметрических расчетах;

• рост качества продукта или культуры обслуживания связан с определенными затратами, что не всегда положительно отражается на конкурентоспособности объекта управления, ибо требует известной компенсации за счет роста уровня цен и тарифов; особенно это характерно для тех территориальных сегментов рынка, где большинство потребителей классифицируются как экономные, т.е. уровень цен для них — наиболее важный критерий выбора товара или услуги;

• в условиях даже ограниченного (кратковременного) дефицита товаров и услуг рост культуры обслуживания клиентов существенно не увеличивает объемы деятельности предприятий, но требует повышения оплаты труда персонала и т.п.

Можно выделить крайне ограниченное число случаев, когда в практике управления персоналом организации применение подобных оценочных показателей трудовой дея­тельности можно признать если не эффективным, то хотя бы оправданным.

В первую очередь это этап внедрения организации на рынок на базе интенсивного использования неценовых форм конкурентной борьбы.

Кроме того, подобные оценочные показатели можно использовать в очень престижных предприятиях, где высокое качество обслуживания VIP-клиентов — их основное конкурентное преимущество.

3) Оценочные показатели, основанные на прибыли, являются наиболее эффективными, так как приводят к практически полному совмещению интересов персонала и организации в вопросах конечной цели трудовой деятельности. К основным положительным аспектам их применения относятся:

• четкая зависимость материальных вознаграждений персонала от конечных результатов деятельности организации, которые наиболее адекватно отражаются показателем прибыли;

• принципиальная невозможность ситуации, когда заработанное вознаграждение не может быть выплачено из-за отсутствия финансовых ресурсов;

• формирование у персонала организации установок на сокращение затрат и др.

Недостатками использования данного оценочного показателя в системе управления персоналом организации могут быть следующие моменты:

• психологическая несправедливость в восприятии персоналом материальных поощрений из-за действия внешних факторов (неэффективное государственное регулирование экономики, наличие дебиторской задолжности, одновременное использование на рынке свободных и фиксированных цен и т.п.);

• неспособность отдельных категорий работников влиять на величину показателя прибыли (уборщики помещений, делопроизводители и др.). Это зачастую приводит к отсутствию видимой связи между качеством и количеством их труда и объемом получаемых вознаграждений;

• профессиональные сложности расчета показателя прибыли, которые не дают возможности любому работнику организации, в силу профессиональной ограниченности его знаний, самостоятельно оценивать результаты своего труда и контролировать правильность его оплаты;

• практика занижения реального показателя прибыли в большинстве российских организаций, что делает достаточно «затруднительным или рискованным» его использо­вание в качестве оценочного показателя трудовой деятельности ее персонала.

В российском менеджменте при условии полной прозрачности финансовой системы организации подобный оценочный показатель можно применять практически всегда за исключением тех объектов управления, которые попадают под строгое государственное регулирование финансовых аспектов своей деятельности. Однако в реальной практике низкий уровень менеджмента в большинстве российских организаций и реальные возможности уклонения от налогов благодаря развитой коррупционной системе в органах государственного регулирования экономики провоцирует руководителей на внедрение непрозрачных систем оплаты труда. Соответственно, применение рассматриваемого оценочного показателя будет крайне неэффективным.

Кроме того, нежелательно использовать показатель прибыли для оплаты труда ряда технических работников, которые не имеют возможности влиять на его конкретное значение.

4) Оценочные показатели, связанные со скоростью выполнения трудовых операций в практике управления персоналом, используются при проектировании так называемых аккордных систем оплаты труда. Как и в предыдущих случаях, подобный показатель оценочной деятельности имеет свои положительные и отрицательные стороны при его применении в системе управления персоналом организации. Рассмотрим вначале положительные моменты:

• использование скорости в качестве оценочного показателя способствует ускорению выполнения трудовых операций, что, при прочих равных условиях, может благоприятно сказаться на финансовых показателях организации;

• подобный оценочный показатель, за счет наличия объективной необходимости в быстром и четком выполнении всех последовательных трудовых операций, формирует у персонала организации чувство коллективизма, что более соответствует менталитету большинства российских работников;

• этот подход к оценке трудовой деятельности способствует повышению квалификации персонала и «вымыванию» из его числа работников, которые не могут на должном уровне выполнять порученные им трудовые операции.

Рассмотрим, какие же недостатки имеет подобный оценочный показатель при его использовании в системе управления персоналом организации:

• при высоком темпе трудовой деятельности и значимости материального вознаграждения по ее итогам персонал, как правило, склонен не замечать факторов, диктующих необходимость прекращения работ или изменения способа выполнения трудовых операций. Это часто приводит к ошибкам и сбоям в выполнении трудовой деятельности, которые не вытекают из низкой квалификации работников. Подобные явления, которые сами работники зачастую просто не могут объяснить, в организационном поведении принято называть «ошибки новичка»;

• высокая скорость выполнения трудовых операций вызывает репродуктивное торможение, приводящее к большому числу ошибок, всевозможным травмам, авариям и т.п.

Использование оценочных показателей, связанных со скоростью выполнения трудовых операций, оправдано лишь для ограниченного числа производственных ситуаций.

Во-первых, это выполнение работ очень срочного характера, когда показатели качества могут уходить на второй план (ликвидация последствий стихийных бедствий и т.п.).

Во-вторых, подобный оценочный показатель удобен при оплате труда сезонной рабочей силы, когда после выполнения конкретного задания все трудовые отношения с работниками фактически и юридически прекращаются.

В-третьих, этот подход эффективен при криминальных формах трудовой деятельности, если необходимо максимально быстро избавиться от свидетельств нарушения закона (например, реализация незаконно произведенных, приобретенных или ввезенных в страну товаров и др.).

5) Оценочные показатели, опирающиеся на квалификационные характеристики персонала, в качестве критерия количества и качества произведенного им труда исполь­зуют уровень знаний и умений работников о том, как следует выполнять различные трудовые операции. Подобный подход к реализации в системе управления персоналом организации мотивов приобретения базируется на априорном предположении, что уровень профессиональной квалификации каждого работника напрямую влияет на эффек­тивность его трудовой деятельности.

Рассматриваемый оценочный показатель имеет следующие преимущества при его практическом применении в системе управления персоналом организации:

• повышается мотивация работников к развитию знаний и навыков, необходимых для осуществления процесса труда;

• уменьшается текучесть кадров за счет того, что высококвалифицированные специалисты не заинтересованы в смене места работы (в новой организации их знания и навыки не всегда могут быть должным образом оценены).

Какие же недостатки могут возникать в системе управления персоналом при использовании оценочных показателей трудовой деятельности, опирающихся на квалификационные характеристики персонала? Основными из них считаются следующие моменты:

• реальную профессиональную квалификацию работника зачастую трудно оценить объективно. Все это приводит к возникновению формального подхода к решению проблемы на основе диплома об образовании, свидетельства о повышении квалификации, профессионального стажа и т.п. Данные документы можно не всегда получить законно, что приводит к развитию криминального бизнеса в сфере оказания образовательных услуг и несоответствию формальных критериев квалификации реальному трудовому потенциалу работника;

• подобный оценочный показатель негативно воспринимается молодыми специалистами, которые часто получают меньшее вознаграждение за равный труд со всеми вытекающими из этого отклоняющимися формами их трудового поведения;

• большинство работников стремятся поднять свой квалификационный уровень за счет средств организации. Это требует дополнительных инвестиций в развитие кадрового потенциала организации и вызывает необходимость привлечения дополнительных трудовых ресурсов для замещения временно отсутствующих специалистов, проходящих переподготовку или повышение квалификации.

Использование оценочных показателей трудовой деятельности, опирающихся на квалификационные характеристики персонала, оправдано лишь в тех случаях, когда эти параметры заложены в лицензионных требованиях к конкретному виду профессиональной деятельности или в организациях, организационную культуру которых можно определить как поддерживающую, вызывающую доверие персонала. Поддерживающая организационная культура делает акцент на удовлетворении потребностей персонала, росте их благополучия и продвижении работников по карьерной лестнице в дружеской рабочей атмосфере.

Как видно из вышеизложенных материалов, все оценочные показатели трудовой деятельности далеко не идеальны в плане их реализации в системе управления персоналом организации. В большинстве случаев их следует применять ситуационно по принципу «наименьшего зла», т.е. оценивать, какие их положительные аспекты помогут решить возникшую управленческую проблему, а имманентно сопутствующие им отрицательные моменты не смогут радикально ухудшить положение дел Индивидуальные мотивы приобретения

К мотивам приобретения принято относить заработную плату, плановые премии, внеплановые премии и так называемые неденежные материальные поощрения.

Трудовой кодекс РФ (ст. 135) регулирует порядок установления систем оплаты труда в организациях различных форм собственности.

Для работников организаций, финансируемых из бюджета, система заработной платы, размеры тарифных ставок, окладов и разных выплат устанавливаются законодательством. В организациях со смешанным финансированием, т.е. если бюджетная организация имеет право на осуществление предпринимательской деятельности, выплаты заработной платы устанавливаются законодательством, а также коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций. В иных (коммерческих) организациях система оплаты труда устанавливается коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами.

При этом системы оплаты и стимулирования труда устанавливаются работодателем с учетом мнения выборного профсоюзного органа данной организации.

Условия оплаты труда для конкретного работника отражаются в трудовом договоре, но они не могут быть хуже предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями.

В организациях с бюджетным финансированием применяется тарифная система оплаты труда. Примечательно, что в ТК РФ говорится только об этой системе, приводятся основные понятия, составляющие тарифной системы. Иные системы оплаты труда в ТК РФ не упоминаются.

Тарифная система — совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий в зависимости от сложности выполняемой работы, условий, характера труда.

Сложность выполняемых работ определяется на основе их тарификации. При этом тарификация работ, т.е. отнесение видов труда к тарифным разрядам или квалификационным категориям в зависимости от сложности труда и присвоение тарифных разрядов работникам, производятся с учетом единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих. Указанные справочники и порядок их применения утверждаются Правительством РФ.

В тарифную систему оплаты труда входят: тарифные ставки (оклады), тарифная сетка, тарифные коэффициенты.

Тарифная ставка (оклад) — фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалифи­кации) за единицу времени. Согласно ст. 133 ТК РФ размер тарифной ставки первого разряда не может быть ниже минимального размера оплаты труда (МРОТ).

Основу тарифной системы составляет тарифная сетка, применение которой регулируется постановлением Правительства РФ «О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы на основе единой тарифной сетки» от 14.10.1992 г. № 785.

Тарифная система оплаты труда может применяться и в других организациях. Определяется она в этом случае коллективными договорами, соглашениями с учетом еди­ных тарифно-квалификационных справочников и государственных гарантий по оплате труда.

При бестарифной системе гарантированные тарифные ставки не применяются. Такая система может использоваться в организациях, где учитывается трудовой вклад каждого работника в конечный результат деятельности организации.

В ее основе лежит долевое распределение фонда заработной платы между работниками по заранее установленным правилам (в зависимости от должности, квалификации и т.п.), закрепленным в Положении об оплате труда. Документ, закрепляющий должностной и численный составы организации с указанием фонда заработной платы — штатное расписание.

Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Штатное расписание утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации.

Возможно также сочетание тарифной и бестарифной систем оплаты труда. При смешанной системе оплаты труда, как правило, заработная плата состоит из фикси­рованной и переменной частей. Фиксированный оклад — гарантированная сумма, к которой в зависимости от ряда факторов (результатов деятельности организации, вклада работника и др.) начисляются дополнительные выплаты.

Все многообразие применяемых на практике систем расчета объема материальных вознаграждений можно свести к двум формам:

• материальное вознаграждение определяется исходя из отработанного времени {повременная оплата труда)',

• материальное вознаграждение определяется с учетом выработки (сдельная оплата труда).

Положительные и отрицательные стороны реализации мотивов приобретения через повременную форму оплаты труда представлены в табл. 10.3.

Таблица 10.3

Основные стороны применения для реализации мотивов

приобретения повременной и	сдельной форм оплаты труда
Положительные стороны	Отрицательные стороны
Повременная форма оплаты труда
Простота и низкая трудоемкость расчета объема заработной платы	Провоцируется снижение эффективности труда до минимально допустимого уровня
Форма оплаты не создает стимулов к снижению качества труда	Стимулируется развитие псевдопотребностей в привлечении до­полнительных трудовых ресурсов
Способствует снижению стрессогенности трудовой деятельности из-за большей гарантированности получения вознаграждений	Воспринимается персоналом как менее справедливая форма оплаты труда, чем сдельная, из-за меньшего влияния на объем материальных вознаграждений индивидуальных трудовых усилий работника
Не приводит к росту внутригрупповых конфликтов из-за распределения работ	Способствует развитию карьеризма, «подсиживанию» и другим неэтичным формам поведения
Сдельная формы оплаты труда
Способствует снижению потребности в численности персонала	Увеличивает чувство нестабильности среди персонала из-за влияния на объем материальных вознаграждений множе­ства случайных факторов

Стимулирует стремление работников к повышению своей трудовой квалификации	Провоцирует персонал на снижение качества производимой продукции или культуры обслуживания клиентов за счет роста количественных пока­зателей производства или продажи
Воспринимается персоналом как более справедливая форма оплаты труда	Увеличивает число сбоев в проведении трудовых операций из-за временного отсут­ствия работников на своем рабочем месте и роста числа профессиональных заболеваний из-за большей интенсивности труда
Снижает внутригрупповую конфликтность, особенно при высоком уровне кооперации труда	Приводит к росту трудоемкости и сложности работ по начислению заработной платы

В практике управления персоналом повременные формы оплаты труда в чистом виде целесообразнее применять:

• при необходимости повышения качества обслуживания клиентов, т.е. при отказе от использования ценовой формы конкуренции и сопутствующей ей тенденции увеличения количества продукции за счет снижения ее качества;

• наличии высокого уровня безработицы, который значительно нивелирует многие отрицательные стороны применения повременной оплаты труда за счет роста конкурен­ции между индивидами за рабочие места;

• выполнении однородных работ, реализуемых в групповой форме труда, когда трудно количественно оценить конкретный вклад каждого работника в общий итог их трудовой деятельности.

Во всех остальных случаях лучше ориентироваться на сдельные формы заработной платы (см. табл. 10.3).

Принятие конкретного управленческого решения менеджером по персоналу об окончательном выборе формы оплаты труда персонала организации можно частично фор­мализовать. Для этого можно использовать матрицу выбора оптимальной формы оплаты труда (табл. 10.4).

Таблица 10.4

Матрица выбора оптимальной формы оплаты труда

Уровень конкуренции за рабочие места на конкретном рынке труда	Приоритеты в конкурентной борьбе для организации
низкие цены и тарифы важнее качества про­изводимой продукции или культуры обслу­живания клиентов	высокое качество продукции и культура обслуживания клиентов важнее параметра низких цен
Высокий	Часть заработной платы формируется на сдельной основе, а часть — на повре­менной	Используется только повременная форма оплаты труда
Низкий	Используется только сдельная форма оплаты труда	Часть заработной платы формируется на сдельной основе, а часть — на повременной

В настоящее время плановые премии, т.е. денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику за превышение установленных норм выработки, при использовании мотивов приобретения в системе мотивации труда в эффективно управляемых современных организациях применяются все реже. Причины этому следующие:

• нарушается основополагающий принцип материального стимулирования труда, согласно которому темпы роста производительности труда должны опережать ана­логичный показатель роста размера материального вознаграждения персонала. Это происходит в связи с тем, что плановая премия обычно оказывает положительный моти­вирующий эффект, если ее величина составляет не менее 10% общего объема материального вознаграждения работника. Следовательно, на определенном этапе незначительное повышение производительности труда может вызывать неадекватно высокое повышение объема материального вознаграждения персонала;

• у персонала организации появляется заинтересованность любым путем занижать нормы выработки, доказывать их необъективность и т.п. с тем, чтобы с меньшими затратами труда получать плановые премии;

• в практике работы многих российских организаций многие работники получают премии за те оценочные показатели, на которые не могут лично влиять (например, уборщица за выполнение заданий по объему продаж для организации в целом), что нарушает связь между результатами труда и объемом вознаграждения, а установление множественных оценочных показателей неизбежно приводит к описанному ниже «конфликту мотивов»;

• как правило, трудно непосредственно увязать объем премирования с личным вкладом каждого работника в результаты деятельности организации, а использование ее упрощенной связи, например с размером оклада, стажем работы, приводит к нарушению принципа справедливости оплаты труда персонала и т.д.

Так, применение плановых премий возможно только в единичных случаях, когда необходимо поднять производительность труда любым путем (реализация неликвидных товаров и др.).

В последнее время в практику управления персоналом современных организации все больше внедряются внеплановые премии. Их обычно используют в разовых случаях в виде материальных вознаграждений работников за поступки, выходящие за рамки прямых обязанностей (пресечение кражи, эффективная идея и т.п.). С помощью таких премий можно пробуждать у индивидов заинтересованность в инициативных и инновационных действиях, повышающих эффективность функционирования и развития организации.

Неденежные материальные поощрения (путевки, подарки, бесплатное питание, проезд общественным транспортом и др.) все реже применяются в развитых системах управления. Как правило, неденежные поощрения связаны с дефицитом товаров и услуг, когда деньги как средство платежа перестают играть свою прямую, стимулирующую роль. Рост предложения на рынке товаров и услуг приводит к тому, что подобный индивидуальный мотив приобретения воспринимается персоналом как «навязывание», что резко снижает его стимулирующую роль. Вместе с тем при этой форме реализации мотивов приобретения есть ряд положительных моментов, часто перевешивающих в сознании работников ее недостатки:

• могут вызывать повышение эффективности трудовой деятельности работников с низким материальным уровнем жизни, так как упреждают его желание «экономить» на собственном питании, внешнем виде и здоровье ради удовлетворения более насущных, с его точки зрензрения, потребностей;

• не воспринимаются персоналом как вычеты из его заработной платы и рассматриваются им в качестве «заботы» работодателя, что вызывает положительное отношение к социальной политике, проводимой администрацией организации;

• в ряде стран, где ранее присутствовали значительные уравнительные элементы в системе оплаты труда при развитости всевозможных «бесплатностей» в сфере услуг, у населения, особенно пожилого возраста, сложились четкие установки, что бесплатные материальные блага имеют большую для них значимость, чем адекватные денежные вознаграждения.

Для того чтобы сделать неденежные формы реализации мотивов приобретения более эффективными в системе управления персоналом организации, как правило, применяют ряд стандартных психологических приемов ее практической реализации. Например, в практике управления персоналом достаточно часто используют так называемый, принцип «шведского стола (или меню)», когда по результатам своей трудовой деятельности каждый работник набирает определенное количество баллов (бонусов), с помощью которых может полученить отдельные неденежные материальные поощрения. Например, работник получил 100 баллов. Бесплатное горячее питание в организации «стоит» 50 баллов, единый проездной билет на общественный транспорт — 20 баллов и т.п.

В этом случае организация всегда реализует стандартный набор неденежных материальных поощрений, но для каждого работника они имеют персональный характер, что исключает эффект «навязывания».

Менеджер по персоналу всегда должен помнить: чем ниже материальный уровень жизни персонала, тем, как это ни парадоксально звучит, выгоднее еще более уменьшать долю денежных вознаграждений и увеличивать долю неденежных материальных поощрений. В противном случае персонал будет склонен экономить на своем здоровье, внешности, самочувствии в ущерб производительности труда.

Дата добавления: 2014-01-07