Участники процесса принятия решения

Владелец проблемы не всегда является также и лицом, принимающим решение (ЛПР). Например, он может быть представителем коллективного органа, принимающего решение, члены которого вынуждены идти на компромиссы, чтобы достичь согласия. Возможен случай, когда владелец проблемы, в силу своего характера, уходит от принятия решения, перекладывая его на своих заместителей или других людей.

На принятие решений в той или иной степени влияют активныегруппы — группы людей, имеющих общие интересы по отношению к проблеме, требующей решения. Так, при принятии решения о постройке АЭС активными группами являются:

- сотрудники министерства энергетики, заинтересованные в приросте электроэнергии;

- сотрудники организации, осуществляющей постройку АЭС;

- представители рядовых граждан;

- представители защитников окружающей среды.

В данном случае владельцем проблемы (и иногда ЛПР) являются местные власти, которые должны дать разрешение на постройку АЭС на своей территории.

Разумное ЛПР всегда принимает во внимание интересы активных групп, учитывая их позиции и критерии при оценке альтернативных вариантов решений.

При принятии решений важную роль играют эксперты — люди, которые профессионально (лучше, чем ЛПР) знают отдельные аспекты рассматриваемой проблемы. К ним обычно обращаются за оценками, прогнозами исходов тех или иных решений. Давая такие оценки, эксперты высказывают свое субъективное мнение. Но если эксперт беспристрастен и является профессионалом в своем деле, его оценки близки к объективным.

Так, при принятии решения о постройке АЭС эксперты-физики могут дать ценные сведения о влиянии АЭС на здоровье людей и окружающую среду. Они могут произвести расчеты вероятности аварий на АЭС и их возможных последствий. Но следует помнить, что само решение принимает ЛПР, а эксперты дают лишь часть необходимой информации.

При принятии сложных (обычно стратегических) решений в их подготовке принимает участие консультантпопринятиюрешений. Его роль сводится к разумной организации процесса принятия решений: помощь ЛПР и владельцу проблемы в правильной постановке задачи; выявление ролей и позиций активных групп; организация работы с экспертами. Консультант (или аналитик) обычно не дает собственных оценок при принятии решений, он помогает другим уяснить предпочтения, взвесить все “за” и “против” и выработать разумный компромисс.

Итак, люди, участвующие в решении проблемы, могут играть одну из следующих ролей:

- владелец проблемы;

- ЛПР;

- представитель активной группы;

- эксперт;

- аналитик.

Кроме того, в принятии решений неявно участвует окружение ЛПР — сотрудники той организации, от имени которой ЛПР принимает решения. Обычно эта группа людей имеет общие взгляды, общие ценностные установки. Именно этой группе ЛПР в первую очередь объясняет логичность, разумность, обоснованность своего решения. В связи с этим, хотя ЛПР принимает индивидуальные решения, на эти решения влияют политика, предпочтения данной группы лиц.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

	Этап целеполагания Этап постановки целей	Цель - это желаемое, возможное и необходимое состояние системы или значение какого -либо из её отдельных параметров. Редко удается ограничиться одной целью, поэтому бывают цели, которые надо достигнуть, и цели, которые надо сохранить Результат: Что я хочу?
	Этап оценки ситуации	· Сбор информации, обработка информации Результат: Что я имею?
	Этап определения проблемы	· В чём суть проблемы? место и время её возникновения, сущность и содержание проблемы, границы воздействия проблемы на деятельность организации, какие факторы привели к возникновению проблемы, являются ли они управляемыми или неуправляемыми, являются ли они внешними или внутренними Результат: В чём состоит различие между тем, что я хочу и тем, что я могу?
	Этап управленческого решения	определение возможных вариантов решения, сопоставление на основе моделирования, выбор наиболее оптимального варианта. Результат: Какой наиболее оптимальный вариант достижения того, что я хочу, в тех условиях, которые я имею?
	Этап реализации решения	комплекс плановых, организационных, экономических и социальных мероприятий по выполнению принятых решений. Результат: Какова последовательность работ, и какие условия нужно создавать, чтобы реализовать тот вариант достижения того, что я хочу в тех условиях, которые я имею?

Формы разработки и реализации решений могут быть самыми разными. Например, решение может быть представлено в форме указания - решение, носящее методический, технологический характер. Указание реализуется в форме наставления или разъяснения.

Приказ (письменный или устный) - это решение руководителя, облаченного властью в организации или крупном ее подразделении. Приказ обязателен ля выполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Это нормативный документ, который должен храниться в архиве, он может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в суде.

Распоряжение - это решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации руда и техники безопасности. Оно обязательно для выполнения непосредственными подчиненными руководителя. Обжаловать решение можно у линейного руководителя данного подразделения или организации.

Кроме того, существуют такие формы, как протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт и т.д.

Дата добавления: 2014-01-07