Выходы –документы, являющиеся результатом процесса

Реализация скользящего окна в протоколе TCP

В протоколе TCP реализована разновидность алгоритма квитирования с использованием окна. Особенность этого алгоритма состоит в том, что, хотя единицей передаваемых данных является сегмент, окно определено на множестве нумерованных байт неструктурированного потока данных, поступающих с верхнего уровня и буферизуемых протоколом TCP.

Квитанция посылается только в случае правильного приема данных, отрицательные квитанции не посылаются. Таким образом, отсутствие квитанции означает либо прием искаженного сегмента, либо потерю сегмента, либо потерю квитанции.

В качестве квитанции получатель сегмента отсылает ответное сообщение (сегмент), в которое помещает число, на единицу превышающее максимальный номер байта в полученном сегменте. Если размер окна равен W, а последняя квитанция содержала значение N, то отправитель может посылать новые сегменты до тех пор, пока в очередной сегмент не попадет байт с номером N+W. Этот сегмент выходит за рамки окна, и передачу в таком случае необходимо приостановить до прихода следующей квитанции.

Выбор времени ожидания (тайм-аута) очередной квитанции является важной задачей, результат решения которой влияет на производительность протокола TCP. Тайм-аут не должен быть слишком коротким, чтобы по возможности исключить избыточные повторные передачи, которые снижают полезную пропускную способность системы. Но он не должен быть и слишком большим, чтобы избежать длительных простоев, связанных с ожиданием несуществующей или "заблудившейся" квитанции.

При выборе величины тайм-аута должны учитываться скорость и надежность физических линий связи, их протяженность и многие другие подобные факторы. В протоколе TCP тайм-аут определяется с помощью достаточно сложного адаптивного алгоритма.

Методы и средства – механизмы преобразования входа в выход.

Рассмотрим состав и содержание выделенных групп процессов.

Процессы инициации

Инициация включает единственный подпроцесс – авторизацию, т.е. решение начать следующую фазу проекта.

Процессы планирования

Планирование имеет большое значение для проекта и включает сравнительно много процессов. К основным относятся:

1) планирование целей – разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта);

2) декомпозиция целей – разделение этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля;

3) определение состава операций (работ) проекта – составление перечня операций для различных этапов проекта;

4) определение взаимосвязей операций – составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями;

5) оценка длительностей и объемов работ – оценка кол-ва рабочих временных интервалов либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций;

6) определение ресурсов (людей, оборудования) проекта – определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта и их характеристики;

7) назначение ресурсов – определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;

8) оценка стоимости – определение составляющих стоимости операций проекта, оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;

9) составление расписания выполнения работ – определение последовательности выполнения работ проекта, длительности операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;

10) оценка бюджета – приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);

11) разработка плана исполнения проекта – интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа;

12) определение критериев успеха – разработка критериев оценки исполнения проекта.

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных, необходимость использования которых зависит от конкретного проекта. Такие процессы включают:

· планирование качества – определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как этих стандартов достичь;

· планирование организации – определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

· назначение персонала – назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

· планирование взаимодействия – определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта;

· идентификация риска – определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

· оценка риска – оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

· разработка методов реагирования – определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

· планирование поставок – определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

· подготовка условий – выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Процессы исполнения и контроля

Под исполнением понимают процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для выявления отклонений от намеченного плана и оценки их влияния на проект. Как и в планировании, процессы можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным можно отнести сам процесс Исполнения плана проекта. Среди вспомогательных процессов можно отметить:

1) учет исполнения – подготовку и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;

2) подтверждение качества – регулярную оценку исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;

3) подготовку предложений – сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок;

4) выбор поставщиков – оценку предложений, выбор поставщиков и подрядчиков, заключение контрактов;

5) контроль контрактов – контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;

6) развитие команды проекта – повышение квалификации участников команды проекта.

Процессы анализа

Процессы анализа включают анализ плана и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта.

На стадии планирования по результатам анализа плана может быть принято решение о необходимости изменения начальных условий и составлении новой версии плана либо принятие разработанной версии в качестве базовой. В дальнейшем под процессами анализа понимают процессы анализа исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. Для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество, стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

1) анализ сроков – определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта;

2) анализ стоимости – определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта;

3) анализ качества – мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определение путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;

4) подтверждение целей – процесс формальной приемки результатов проекта его участниками.

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

1. Оценку исполнения – анализ результатов работы и распределения проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;

2. Анализ ресурсов – определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов, машинного времени и т.д. плановым значениям.

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану либо определяется необходимость корректирующих действий.

Процессы оперативного управления

Управление исполнением проекта – это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта идет в соответствии с намеченным планом, то управление сводится к доведению до участников проекта плановых заданий и контролю за их реализацией. Эти процессы включаются в процессы исполнения.

В том случае, если возникли отклонения, то требуется:

1) найти оптимальные корректирующие воздействия;

2) скорректировать план оставшихся работ;

3) согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

Процессы оперативного управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа. К основным процессам оперативного управления относятся:

1. Общее управление изменениями – определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;

2. Управление ресурсами – внесение изменений в состав и назначение ресурсов на работы проекта;

3. Управление целями – корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;

4. Управление качеством – разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления выделяют:

1) управление рисками – реагирование на события и изменение рисков в процессе выполнения проекта;

2) управление контрактами – координация работы подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Процессы завершения

Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

1. Закрытием контрактов – завершением и закрытием всех контрактов, включая разрешение споров.

2. Административным завершением – подготовкой, сбором и распределением информации, необходимой для формального завершения проекта.

МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ И РЕСУРСАМИ

С целью повышения эффективности проектирования ЭИС разрабатывают систему управления проектом (СУП). СУП представляет собой организационно – технологический комплекс методических, технически, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом.

СУП содержит набор функциональных средств, которые помогают менеджеру планировать работы, временные, ресурсные и стоимостные оценки выполнения комплекса работ, а затем в процессе выполнения отслеживать ход работ и корректировать план.

СУП можно представит в виде модели, отражающей план разработки, в котором фиксируется ход событий для достижения конечной цели при заданных условиях. Составленная модель должна быть адекватна моделируемой системе.

Существует несколько способов формализованного представления выполняемой совокупности работ.

Диаграмма Ганта

Диаграмма Гантта (циклограмма) – горизонтальная линейная диаграмма, на которой работы проекта представляются протяженными по времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами.

Код работы	Начало	Конец	Длительность в единицах времени	Временные периоды в единицах времени
	1.10	2.10
	2.10	5.10
	5.10	9.10
	6.10	9.10

Рис. 17. Диаграмма Ганта

Получаемый график отличается статичностью и громоздкостью, по результатам отображения работ нельзя оперативно получать информацию о ресурсах, поэтому может применяться лишь при небольших объемах работ. Существенными недостатками являются: неспособность в полной мере отражать взаимосвязи отдельных операций; недостаточная гибкость линейной модели; трудность ее корректировки при изменившихся условиях; ограниченные возможности прогнозирования дальнейшего хода работ, что снижает эффективность процесса управления.

От этих недостатков свободны сетевые модели. Они легко поддаются обработке на ЭВМ, позволяют более эффективно осуществить планирование, контроль и управление процессом создания сложных систем.

Методика СПУ – развитая система планирования и управления, предусматривающая выявление и использование резервов времени и материальных ресурсов, дающая возможность прогнозирования и предупреждения возможных срывов в ходе выполнения программы. Это метод Уолкера – Келли (метод критического пути МКП) и метод анализа и оценки программ (PERT).

Сетевые диаграммы моделирует логические зависимости между отдельными элементами работ. Существую следующие виды диаграмм:

1) граф – сеть типа «вершина – работа» (диаграмма предшествования): вершины – работы, связанные линиями – взаимосвязи между работами;

2) сеть типа «вершина – событие». Работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые в свою очередь, отображают начало и конец этой работы.

Сетевые методы планирования хорошо декомпозируются на упорядоченную последовательность работ, используют хорошо отработанный математический аппарат расчетов на сетевых графиках.

Можно выделить следующие особенности использования системы методов СПУ.

1. Системный подход к решению вопросов организации управления процессом создания новых систем.

2. Использование информационно–динамической модели особенного вида (сетевой модели комплекса операций) для логико–математического описания процесса создания системы и алгоритмизации расчетов параметров этого процесса (продолжительности, трудоемкости, стоимости).

3. Применение ЭВМ с целью обработки исходных и оперативных данных для расчета плановых показателей и получения необходимых аналитических и отчетных сводок.

4. Комплексы работ, для которых применяют методы СПУ, могут иметь одноцелевой и многоцелевой характер.

При построении сетевого графика необходимо знать операции, предшествующие и следующие за рассматриваемой. Сеть выражает соотношения порядка, существующие на множестве работ, характеризующиеся временем выполнения, и событий, которые характеризуются временем начала и временем окончания.

Существуют правила построения моделей.

1. Любая работа обозначается стрелкой, которая соединяет только два события и отражает процесс перехода от одного события к другому.

2. Событие, из которого выходит стрелка, называется начальным или предшествующим по отношению к дальнейшей работе. Событие, в которое стрелки входят, является конечным или последующим.

3. Начало стрелки показывает, с какого события данная работа начинается, а конец – в каком событии она заканчивается.

4. Работы имеют временные оценки, которые проставляются на стрелках. Событие считается свершившимся тогда, когда будет закончена самая длительная из всех входящих в него работ.

5. Размеры ресурсов, требуемые для выполнения работы, указываются на стрелках в скобках.

Максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, называются критическими (на графике отображаются двойными стрелками). Выявление критического пути позволяет установить работы (операции), определяющие ход проекта. Критические работы в ходе проектирования должны выполняться строго по графику. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности каждой из работ, определить критический путь проекта. Длительность выполнения всего проекта может быть сокращена за счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Критических путей может быть несколько. Пути, продолжительность которых приближается к критическом, называются субкритическими. Остальные пути – некритические. Наличие критического пути позволяет использовать его в качестве основы для оптимизации плана.

Работы, лежащие на некритическом пути обладают резервом времени. Временной резерв (запас времени) – это разность между возможным сроком завершения работ и самым поздним сроком ее выполнения. Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости можно задержать работу без влияния на общую продолжительность проекта и продолжительность связанных с ней задач.

ТЕХНОЛОГИЯ ПРИМЕНЕИЯ МЕТОДА СПУ
ДЛЯ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА ЭИС

Перед началом разработки проекта составляется организационный план проведения работ. Он состоит из трех разделов.

1. Исходный план – план-график выполнения работ проекта, содержащий исходные сведения об основных временных и стоимостных параметрах работ, который принят к исполнению. В исходном плане обычно фиксируют объемы работ, плановые даты начала и окончания задач проекта, длительность задач, расчетные стоимости задач. Он составляется в виде сетевого графика.

2. План материально – технической базы проектирования, в котором отражены вопросы, связанные с обеспечением проектировщиков необходимым инструментарием: бумагой, бланками документов, рабочим местом, машинными носителями.

3. Квалификационный план разработчиков, где указывается форма проведения проектировочных работ. Устанавливается перечень исполнителей по проектированию, должность, оклад, формы и методы контроля за работой проектировщиков, возможности взаимной увязки материалов различных бригад.

Все три раздела организационного плана оформляются в виде записки и представляют заказчику на обсуждение и утверждение. Процессы планирования и управления проектами с применением методов СПУ охватывают три основных этапа.

1. Разработка первоначального исходного сетевого плана.

2. Оптимизация плана и приведение его в соответствие с ограничениями.

3. Оперативное управление и систематический контроль за ходом работ.

Рассмотрим содержание работ, выполняемых на каждом этапе.

Этап 1

Цикл управления проектированием ЭИС начинается с определения состава проектных работ по стадиям и этапам проектирования. В основе такой работы лежит модель жизненного цикла ЭИС. Состав проектных работ зависит от глубины декомпозиции процесса проектирования по уровням управления. Декомпозиция может выполняться относительно отдельных частей проекта или всего проекта в целом, но всегда в соответствии с выбранной технологией проектирования. Основная задача – выбор единицы проектных работ. Следующие требования являются для возможных вариантов определения такой единицы:

1) выполнение работы можно поручить одному специалисту или группе специалистов;

2) выполнение работы должно быть удобным для планирования и контроля;

3) объем и характер работ должны давать возможность объективной оценки необходимых ресурсов и результатов.

Существует несколько способов решения этой задачи, которые зависят от применяемых методов определения значений плановых показателей.

После завершения подготовительной работы, располагая исходными данными, приступают к построению первого варианта сетевого графика. Его цель – наглядно, во взаимосвязи показать весь процесс проектирования ЭИС. Этот вариант позволяет выделить важнейшие узловые проектные работы и подготовить материал для обсчета сетевого графика.

Последовательность разработки сетевого графика для выполнения всего объема проектировочных работ сводится к выполнению трех групп операций.

Первая группа операций выполняется «сверху – вниз» с целью разукрупнения графика и определения состава работ каждого уровня управления, начиная с верхнего, и расчета директивных сроков их выполнения:

· на уровне главного конструктора, на котором в качестве работ выступают работы над проектом 1, 2, …, 10;

· на уровне планового отдела, где в качестве событий выступают отдельные этапы проектирования;

· на уровне руководителя проекта, на котором существенным являются сроки исполнения отдельных частей проекта;

· на уровне руководителей отделов, в разрезе работ по получению информационного, математического и других видов обеспечения;

· на уровне работ, выполняемых конкретными специалистами по элементам проекта, на котором получают совокупность детальных сетевых графиков.

Затем проводится дифференциация процесса проектирования двумя способами:

1) по отдельным наименованиям работ – попредметный способ;

2) по временным этапам – последовательность выполнения работ.

Результаты такого логического разбиения всего комплекса проектировочных работ сводятся в начальный план – график. После завершения каждой работы должен быть получен определенный результат, а начало и окончание каждой работы должны соответствовать событию – результату. В этом случае можно получить непрерывную технологическую последовательность проектировочных работ, т. е. полный путь событий от исходного до завершающего.

Далее строят график, узлами которого будут события, а путями, соединяющими отдельные события – работы, имеющие определенную протяженность. При разработке варианта сетевого графика также определяется возможность начала выполнения отдельных работ после частичного завершения предыдущих. В этом случае предыдущая операция делится на две самостоятельные работы. Этим достигается сокращение выполнения всего цикла работ и предотвращается искусственная задержка начала следующего комплекса. При этом каждая работа расчленяется так, чтобы она имела конечный результат, являющийся началом для другой работы.

После построения сетевых графиков на нижнем уровне происходит выполнение группы операций второго уровня – сшивка детальных графиков и постепенная их интеграция методом «снизу – вверх» с целью получения интегрированного графика для высших уровней руководства, который на третьем этапе оценивается по времени. Так как график используется и для контроля за выполнением работ, то за каждым участком закрепляется определенная группа лиц проектировщиков, что позволяет определить количественный состав. В спецификации к первому варианту графика указываются краткие наименования, которые в дальнейшем берутся за основу определения продолжительности выполнения работ, а при необходимости раскрываются в виде самостоятельных комплексов.

Исходный вариант спецификации нуждается в дополнительном уточнении. В окончательном варианте переименовываются уже все необходимые работы в их предметной и временной последовательности и взаимной увязке, им присваиваются номера, которыми они будут обозначаться на сетевом графике.

После этого выполняется третья группа операций по разработке сетевого графика, когда данные передаются для обработки на ЭВМ с целью получения основных показателей. К основным показателям сетевого графика относятся следующие:

1) продолжительность каждой работы t_(i-j);

2) раннее время свершения события t_p(i);

3) позднее время свершения события t_п(i);

4) время раннего начала работы t_p(i-j);

5) время позднего начала работы t_пн(i-j);

6) время раннего окончания работы t_po(i-j);

7) время позднего окончания работы t_по(i-j);

8) полный резерв времени R_(i-j);

9) частичный резерв времени работы r_(i-j);

10) частичный резерв времени события r_(i).

Как правило, сетевой график состоит из набора сетевых графиков, соответствующих отдельным этапам проектирования. При разработке сетевого графика большое значение придается выбору показателя времени, затрачиваемого на выполнение работ. Такой показатель не может быть точным, поэтому при построении сетевого графика исходят из средней продолжительности выполнения работ и принимают за единицу времени неделю, декаду или месяц.

Каждая работа сетевого графика имеет временную оценку – продолжительность t_(i-j), выражающуюся в единицах времени. При этом продолжительность известна заранее или может быть определена расчетным путем. Для часто повторяющихся работ имеются нормативные продолжительности, установленные в зависимости от характера работы (операции) и применяемых ресурсов, которые рассчитываются пол формуле:

,

где

– начальное и конечное события работы E_(i-j);

– трудоемкость работы, чел/дн;

– количество исполнителей, занятых выполнением работы

– коэффициент перевода рабочих дней в календарные,f=0,85.

Такие сети с однозначными временными оценками получили название детерминированных.

Для сетей, по которым объективные и установленные нормы отсутствуют, временные оценки приходится устанавливать в условиях полной неопределенности. В таких условиях для оценки продолжительности каждой работы применяют вероятностный метод, который позволяет учесть степень неопределенности путем распределения ее вероятности в намеченный срок. Это достигается с помощью трех временных оценок вместо одной, а сети называются стохастическими.

Рассчитывается математическое ожидание или статистическое среднее значение времени выполнения работы E_(i-j)-t_ож на основе следующих трех оценок по формуле:

,

где

– минимальная (оптимистическая оценка времени)

– наиболее вероятное время

– максимальная (пессимистическая) оценка времени.

В стохастических сетях определяют следующие показатели:

величину дисперсии , т.е. меру неопределенности, связанную с этой продолжительностью: .

Любая последовательность работ в сетевом графике, в котором конечное событие предшествующей работы совпадает с начальным событием последующей, называется путем. Продолжительность (длина) любого пути равна сумме продолжительностей составляющих его работ. В сетевом графике несколько путей. Сравнивая их длины, можно выделить путь с наибольшей продолжительностью – критический путь:

.

Критический путь определяет время, необходимое для выполнения программы всех проектных работ, включенных в график. Все работы, лежащие на этом пути, являются критическими, и от их выполнения будет зависеть наивыгоднейший срок выполнения программы проектирования.

Сетевой график дает возможность представить именно такую последовательность работ, которая определит общий срок выполнения проекта, и использовать его для оптимизации плана. В самих временных оценках, как правило, закладывается резерв, который может компенсировать отдельные неточности предварительного планирования и позволяет избежать отклонений фактического выполнения работ от запланированного.

Ранний и поздний сроки свершения конкретного события (,) определяются по максимальному из путей, проходящих через событие:

,

где – путь, предшествующий событию i.

,

где – последующий путь.

Для критического пути

При определении ранних сроков начала и окончания работы следует помнить, что первый показатель определяется продолжительностью максимального пути от исходного до начального события данной работы, т.е. самый ранний срок начала работы равен раннему сроку наступления начального события данной работы: ,

где

- время раннего начала работы ;

- раннее время свершения события .

Второй показатель равен сумме раннего срока начала и продолжительности данной работы: ,

где

- время раннего окончания работы ;

- длительность работы .

При определении поздних из допустимых сроков начала и окончания работы учитывают, что позднее начало работы может быть определено как разность между поздним окончанием данной работы и ее продолжительностью: ,

где

- время позднего начала работы ;

время позднего окончания работы .

Поздний срок окончания работы, при котором продолжительность критического пути не изменится, равен позднему сроку наступления конечного события данной работы: .

Для критического пути характерны следующие соотношения:

После составления и расчета сетевого графика решается задача планирования использования разнообразных ресурсов. На основе структурной схемы устанавливается перечень частей системы, событий и работ, отвечающих различным уровням руководства. Осуществляется разработка календарных планов, указывающих сроки проектирования с наличными ресурсами (по каждой работе – стоимость, материалы, трудовые затраты).

Этап 2

Происходит процесс корректировки исходного сетевого графика, который называют оптимизацией (улучшение с целью достижения заданного срока или равномерного распределения ресурсов). Задачей системы СПУ и ее дальнейшего развития является обеспечение соответствия между установленными сроками работ и отпущенными для их выполнения ресурсами. Как правило, оптимизация осуществляется по следующим критериям:

1) время ()

2) затраты материальных ресурсов;

3) затраты денежных ресурсов;

4) технико – экономические показатели.

Первоначально сеть корректируется по критерию «время» без учета ограничений. Существует несколько путей совершенствования сетевых графиков. Один из них основан на оценке величины директивных сроков окончания работ .

Если , то возникает дополнительный резерв времени: . Дополнительный резерв времени может быть использован для увеличения продолжительности отдельных критических работ при последующей оптимизации.

Если, то пересматривают сеть с целью ее уплотнения. Главная задача – ускорение тех работ, из которых в каждом случае складывается критический путь.

Уплотнение сетевого графика или его перепланировка производятся обычно методом последовательных приближений, т.е. многократным сжатием очередного критического пути, пока не будет достигнут удовлетворительный результат.

Существует несколько методов приведения сетевого графика в соответствие с заданными сроками:

1) изменение временных оценок путем замены информативной продолжительности сокращенной продолжительностью;

2) изменение топологии сети путем пересмотра выполнения работ;

3) расчленение работ и их совмещение по времени.

Общий срок выполнения программы следует сокращать за счет изменения продолжительности критических работ, так как он не связан с изменением топологии сети. Рекомендуется уменьшать продолжительность не только критических работ, но и работ, лежащих на подкритических путях, так как они могут стать критическими. Уменьшение временных оценок идет за счет переброски соответствующих ресурсов с ненапряженных работ, имеющих значительный резерв времени. Если не удается уменьшить срок за счет времени, то прибегают к изменению топологии сети. Это возможно т.к. некоторые работы могут выполняться разными методами. Многовариантная технология позволяет отыскивать новую последовательность выполнения работ и новые взаимосвязи.

Чаще всего проводят оптимизацию сети на основе расчета резервов времени для работ, находящихся на некритическом пути.

При определении резервов времени учитывают, что полный резерв времени работы – срок, на который можно передвинуть данную работу, не увеличивая , который определяется по формуле:

Частный резерв времени работы – срок, на который можно передвинуть данную работу, не влияя на другие характеристики сети, выражается зависимостью:

Резерв времени события - срок, на который можно сдвинуть свершение данного события, не увеличивая продолжительности всей разработки, составит: .

Следующим методом является распараллеливание работ критического пути, если есть трудовые ресурсы.

При сокращении срока за счет тех или иных мероприятий и выявления нескольких вариантов в сетевом графике обеспечивается выполнение работ в заданный срок. Необходимо сравнить эти варианты и выбрать лучший.

Одновременно с сокращением критического пути уменьшаются и резервы времени, в результате чего возникает все больше критических путей и работ. Определить степень напряженности выполнения каждой некритической группы работ можно с помощью коэффициента напряженности работ K_н(i-j). Коэффициент определяется отношением несовпадающих с критическим путем отрезков максимального пути, проходящего через данную работу, к критическому пути:

,

где

– совпадающая с критическим путем величина отрезка;

– протяженность максимального пути, проходящего через данную работу.

Если после всех принятых мер по сокращению продолжительности выполнения программы директивный срок не достигнут, ставится вопрос перед руководством об изменении этого срока.

Составленный план должен быть оптимизирован не только по срокам, но и по всем видам ресурсов. При планировании проектировочных работ можно разработать различные варианты улучшения и ускорения проектирования с учетом временного критерия, характеризующего работы. Однако часто оказывается, что оптимальные по времени варианты разработок являются на практике труднореализуемыми, так как они не учитывают, например, ограничений по трудовым ресурсам. Поэтому после расчета временных параметров укрупненного сетевого графика производится его на анализ на соответствие параметров другим ресурсам.

Основным способом оптимизации плана при учете ограничений на ресурсы служит снятие ресурсов и переброска их на критический путь с целью сокращения времени на критическом пути. Поэтому процедура перераспределения ресурсов продолжается до тех пор, пока сроки не станут меньше директивных или равны им.

Потребность в ресурсах по сетевому графику определяется путем изображения сетевого графика в масштабе времени по ранним или поздним срокам начала и окончания работ, т.е путем построение линейного календарного плана.

Код работы	t(i-j)	R(i-j) (r(i-j)	Дни
1-2
1-3
2-3							R=1
2-4									R=8
3-4								19
3-5								11					R=1

Рис. 16 Пример линейного календарного плана

В этом календарном плане указываются коды работ, продолжительности работ, циклограмма, отражающая в ленточном виде время начала, окончания, продолжительности работ, величину их резерва. Под календарным планом составляют эпюру (гистограмму) потребности в ресурсах. В ней по оси Х откладывают временные промежутки выполнения работ, а по оси Y – колеблемость суммарной потребности в трудовых ресурсах на всех отрезках времени около линии ограничения их использования.

Распределение ограниченных ресурсов с постоянной интенсивностью потребления, т.е. количеством ресурса, используемым в единицу времени в данной работе, сводится к нахождению рационального распределения его за счет снижения пиковых суммарных интенсивностей потребления до заданного уровня. Однако при правильном решении проблемы часто удается привести потребление ресурса в соответствии с заданным ограничением без увеличения продолжительности критического пути. Это достигается упорядочиванием численности людей за счет использования частных резервов времени некритических работ.

Помимо основных работ, в исходный план проектирования должны быть включены процедуры контроля за проектной деятельностью. Их необходимо планировать по содержанию и по времени. Календарный план проведения контроля представляет собой перечень моментов времени контрольных точек, в которых целесообразно проводить контроль состояний проекта. Поэтому сетевой график должен содержать контрольный моменты в виде запланированных сроков представления результатов проектирования. После этого сетевой график рассматривается и утверждается руководством проектирования и предприятия, для которого проводятся работы.

Этап 3

Сетевой график удобно применять в процессе оперативного управления проектированием, которое осуществляется на основе периодического выполнения процессов контроля, так как сетевой график приходится пересчитывать исходя из изменений ситуаций в сроках и ресурсах в процессе проектирования.

ВЫБОР СИСТЕМЫ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Важной составной частью системы управления проектами являются инструментальные средства, с помощью которых реализуются методы СПУ и МКП, представляющие собой совокупность программных средств, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом. Выбор типов программного обеспечения по управлению проектами осуществляют в следующей последовательности:

1) анализ требования пользователей;

2) анализ рынка;

3) выбор программного обеспечения.

В системе управления проектами можно выделить три уровня управления проектами, соответствующих определенным категориям пользователей ПО, выполняющих специфические функции.

1) Уровень высшего руководства, на котором происходит определение целей и задач предприятия, принимается решение о финансировании, оценивается приоритетность проектов.

2) Стратегический уровень, состоящий из профессионалов по управлению проектами, занимающихся планированием и контролем корпоративных проектов. В своей работе они опираются на программное обеспечение по управлению проектами.

3) Уровень операций, для которого работа с программным обеспечением по управлению проектами вторична. Это ответственные за проекты на местах, руководители групп. На уровне операций требуется инструмент по управлению и контролю за проектом, но на небольшие отрезки времени.

К программным средствам по управлению проектами предъявляются следующие требования.

Уровень высшего руководства: легкость в применении; возможность получать демонстрационные отчеты; мощные возможности обобщения сведении; процедуры для планирования «сверху – вниз».

Стратегический уровень: с редства временного, ресурсного, стоимостного планирования, анализа рисков; возможность интеграции с другими приложениями; средства для свертывания данных по проекту (предоставление отчетов руководству) и углублению для планирования на более детальном уровне; средства для контроля за реализацией проекта; Гибкость при настройке выходных форм отчетности.

Уровень операций: п ростота использования; легкость изучения; прозрачность процедур ввода данных; наглядность.

К числу основных факторов, предопределяющих выбор инструментального средства для управления проектами, можно отнести следующие:

1) тип задач, для которых требуется система управления проектами;

2) характер деятельности организации с точки зрения возможности и целесообразности применения проектной формы планирования;

3) тип деятельности, которая может планироваться в виде проектов;

4) уровень детальности, до которого необходимо планировать и контролировать проекты.

Для поддержки различных управленческих задач используются различные программные средства.

Для укрупненного описания и анализа проекта на прединвестиционной стадии в большей мере подходит специализированное ПО анализа проектов, которое позволяет выполнить оценки основных показателей рентабельности проекта в целом и обосновать эффективность капиталовложений. Примером системы анализа проектов является программа Project Expert фирмы PRO – INVEST – Consulting.

Если управление проектами в организации не завершается обоснованием инвестиций и существует потребность в контроле за ходом реализации проекта, то необходимо переходить к использованию ПО управления проектами. Project Expert имеет возможность обмена данными с пакетами управления проектами MS Project и Time Line.

Если принципиальное решение об использовании системы для управления проектами (УП) принято, то для выбора пакета необходимо ответить на вопросы, связанные с выяснением состава функций планирования и управления, которые требуется реализовать:

· только планирование или планирование и контроль за ходом проекта;

· планирование и контроль лишь сроков выполнения работ;

· планирование и контроль финансовых вложений без детального планирования использования ресурсов;

· детальное планирования использования ресурсов;

· многопроектное управление.

Далее следует определить также требования к следующим компонентам проекта:

· к размерности проектов и детальности планирования;

· организационной структуре управления и отчетности;

· сколько проектов будет вестись одновременно и будут ли они взаимозависимыми

· каково примерное количество задач в одном проекте;

· сколько видов ресурсов будет задействовано в одном проекте;

· как будут распределяться ресурсы между проектами.

Кроме того, на выбор пакета могут повлиять специфические требования управления в конкретной предметной области (например, специальные требования к отчетности, необходимость интеграции с другими приложениями или нормативными базами).

Существенным является также квалификация персонала, который будет использовать ПО. Большие возможности пакетов – более высокая квалификация.

Выбираемое средство управления проектами должно включать следующие базовые функциональные возможности.

1. Средства описания комплекса работ проекта, связей между работами и их временных характеристик.

1.1. Средства описания и типы планирования:

a) выполнить работу «как можно раньше»;

b) выполнить работу «как можно позже»;

c) работы с фиксированной датой начала – окончания;

d) возможность привязки длительностей задач к объему назначаемых ресурсов;

e) вычисляемые резервы времени (полный, свободный).

1.2. Средства установки логических связей между задачами.

1.3. Многоуровневое представление проекта.

1.4. Поддержка календаря проекта, поддержка календарей ресурсов.

2. Средства поддержки информации о ресурсах и затратах по проекту и назначения ресурсов и затрат по отдельным работам проекта.

2.1. Ведение списка наличных ресурсов, возможность задания нормального и максимального объема ресурса.

2.2. Поддержка ресурсов с фиксированной стоимостью и ресурсов, стоимость которых зависит от длительности их использования.

2.3. Расчет требуемых объемов ресурсов.

2.4. Ресурсное планирование (выделение перегруженных ресурсов и использующих их задач, автоматическое/командное выравнивание профилей загрузки ресурсов с учетом ограничений по времени или с учетом ограничений на ресурс, с учетом приоритетов задач).

3. Средства контроля заходом выполнения проекта.

3.1. Средства отслеживания состояния задач проекта (фиксация плана расписания проекта, средства ввода фактических показателей состояния задач (процент завершения)).

3.2. Средства контроля за фактическим использованием ресурсов (бюджетное количество и стоимость ресурса, количество и стоимость ресурсов, требуемых для завершения работы).

4. Графические средства представления структуры проекта, средства создания различных отчетов по проекту.

4.1. Диаграмма Ганта

4.2. PERT – диаграмма (сетевая диаграмма).

4.3. Средства создания необходимых для планирования отчетов.

К числу таких систем относятся Microsoft Project, Time Line, Primavera, Artemis Views, Spider Project, Open Plan.

Вопросы для самоконтроля

1. Что является целью ограничениями и объектом управления при разработке проекта ЭИС?

2. Каковы состав процессов управления проектами и их содержание?

3. Что такое система управления проектами и каков состав ее компонентов?

4. Каковы методы формализованного представления состава проектных работ?

5. В чем сущность использование метода диаграмм Ганта, его преимущества и недостатки?

6. Каковы особенности и преимущества использования метода СПУ и метода критического пути?

7. Что такое сетевая диаграмма, состав ее компонентов, правила построения?

8. Что такое ресурсы, их виды? Что понимается под ресурсным календарным планированием?

9. Какова методика управления проектированием с использованием метода СПУ?

10. Какова последовательность разработки сетевого графика проектных работ?

11. Каков состав показателей оценки разработки сетевого графика?

12. Каковы методы формирования временных оценок продолжительности выполнения работ?

13. Каков состав работ по организации контроля за качеством разрабатываемого проекта?

14. Какова последовательность работ по выбору инструментальных средств управления проектированием

Дата добавления: 2014-01-07