Введение в дисциплину

Увеличивающееся стремление предприятии выжить в жесткой конкурентной борьбе и обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их

- Не только заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, но и

- постоянно соверщенствовать работу с людьми

- заниматься вопросами формирования новой трудовой мотивации и морали

- формировать готовность разделять с предпринимателем риск нововведений

- заниматься вопросами перспективного развития кадров для приспособления к постоянно меняющимся условиям производства

Современный подход состоит в признании первенства личности в организации, ее знаний, навыков для эффективной деятельности.

В XX в. работодатель заключал с работником моральный контракт, в соответствии с которым в обмен на лояльность к организации и го­товность выполнять инструкции работник получал гарантии занято­сти, карьерного роста, материального вознаграждения.

Сегодня работодателю знания становятся намного нужнее, чем про­стая исполнительская дисциплина. Умение учиться начинает цениться выше преданности.

В результате появляется новый тип организационно­го контракта, имеющий характер коммерческого партнерства: стороны обязуются взаимодействовать до тех пор, пока это выгодно каждой из них, но сотрудничать с максимальной отдачей *в виде творчества со сто­роны работника и *создания условий для этого творчества со стороны орга­низации.

В результате меняются отношения внутри организации, в них усиливается рыночная составляющая (компонента), которая представ­ляет более жесткую форму взаимоотношений, требующую адекватного поведения и работника, и работодателя.

Осознание того, что люди — ценнейший ресурс организации, при­водит к *изменению поведенческих парадигм, *к гуманистической ориен­тации ОП, *его социальной направленности.

Поведение организации становится все более направленным в сторону *социальной справед­ливости в отношении работников, *соблюдения баланса интересов ра­ботников и компании, *социальной отзывчивости и ответственности пе­ред обществом.

Интересно проследить исто­рическое отношение к работникам по терминологии:

• "рабочие руки " — рабочая сила, тягловый скот (самое низкое общественное положение); оплата — по степени тяжести труда, доверие со стороны управляющих почти отсутствует;

• " трудовые ресурсы " — рабочая сила с определенной сте­пенью инициативы и осмысленности труда, оплата — по времени, степень доверия — в рамках должностных ин­струкций, развитые административные рычаги воздей­ствия;

• "кадры " — полностью подчиненные организации работ­ники без личных целей (или с единственной целью — служить организации), ответственность за общий резуль­тат не предусмотрена, инициатива не поощряется, уп­равление — авторитаризм;

• "персонал " — работники (нанятые), отвечающие за ре­зультат труда на конкретном рабочем месте; инициатива поощряется, методы управления — экономические;

• "человеческие ресурсы " — люди с имеющимися на дан­ный момент знаниями и навыками, готовые нести ответ­ственность за результат труда на конкретном рабочем ме­сте и в рамках малой группы; методы управления — социально-экономические, делегирование полномочий и ответственности в сочетании с контролем выполнения работы;

• " человеческий капитал " — люди как система имеющих­ся и потенциальных особенностей (тип темперамента, эмоции, мотивация, ценности, идеи и др.), знаний и навыков (включая способность обучаться и изменяться). отвечающие за конечный результат деятельности орга­низации, осознающие себя как важную ее часть, способ­ные поступиться своими целями ради организационных: методы управления — психологические. Возможно учас­тие работников как партнеров-собственников в управле­нии компанией и ее капитале.

Данное положение делает осо­бенно актуальным подготовку специалистов к работе в изменяющихся условиях.изменениями и развитием организации.

Искусство управления – это в значительной степени искусство управления людьми.

Что влияет или как принято говорить детерминирует поведение человека?

- Его внутренние установки, вытекающие из внутреннего мира.

- Ситуация.

- Социальное окружение.

- Управляющее воздействие.

Индивид, пришедший на работу в организацию, принимает на себя целый ряд ограничений своего поведения, диктуемых регламентом, нормами этой организации, корпоративным кодексом поведения.

Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством для эффективной работы менеджера. В последнее время значение знаний а этой области еще более возросло.

Естественно, что организовать работу людей на принципиально новой основе могут только хорошо подготовленные специалисты, обладающие профессионала ной интуицией и знаниями законов поведения людей в различных условиях..

Организационное поведение — это наука о том, как люди ведут себя в организации и каким образом их поведение влияет на результаты ее работы.(производительность, дисциплину, текучесть кадров)

Сущность ОП заключается в систематическом, научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функциониро­вание организации с учетом воздействия внешней среды.

· ОП имеет четкую ориентацию на личность внутри группы, ее поведение: люди внутри группы, их чувства, ощу­щения, восприимчивость к новому, реакция на окружающую среду.

· ОП пред­полагает изучение и формирование поведения индивидов, групп для достижения организацией поставленных целей и повышения эффек­тивности ее деятельности.

· ОП не чисто теоретическая дисциплина. Сохраняется и будет развиваться в дальнейшем ориентация ОП на его практическое использование в управлении компаниями. Это означает разработку доступных, понятных и применимых методов, использование которых в управ­лении людьми позволит организации достигать своих целей с мак­симальной пользой.

· ОП изучаетотношения в системе управления на всех уровнях с ори­ентацией на разработку результативных методов управления в усло­виях конкурентной среды.

· ОП представляет собой мультидисциплину (кросс-дисциплину), поскольку использует принципы, методы, заим­ствованные из других дисциплин.

· Отличительной особенностью данного предмета является меж­дисциплинарный подход к его изучению.

«Организационное поведение» тесно взаимосвязано с такими дисциплинами, как

- психология (которая изучает основы поведения личности),

- социология (предметом которой является социальная си­стема, в которой индивид осуществляет свою социальную роль),

- социальная психология (которая изучает непосредственное влияние людей друг на друга),

- экономика, история и философия.

· «Орга­низационное поведение» представляет основу для изучения целого комплекса управленческих дисциплин и в первую очередь для при­нятия управленческих решений в области управления персоналом.

«Организационное поведение» включает сле­дующие основные компоненты:

¨ индивида;

¨ группу;

¨ организацию.

Основу изучения этой дисциплины составляют:

- способности и личностные качества работ­ников;

- их удовлетворенность;

- отношение к труду;

- мотивация;

- взаимодействие и групповое принятие решений;

- лидерство и власть;

- конфликты и переговоры;

- стресс;

При этом исследуются виды отношений:

• кооперации;

• власти и управления;

• собственности;

• непроизводственные.

Методы исследования ОП:

• опросы — интервью, анкетирование, тестирование — измерение уровня удовлетворенности трудом, организационным климатом коллектива. Интнрвью могут производиться по телефону.

• сбор фиксированной информации — изучение документов, су­ществующих в организации и регламентирующих деятельность работников и групп (устав организации, корпоративный кодекс поведения, контракты, должностные инструкции, положения о подразделениях);

• наблюдения — изучение обстановки, состояния рабочего места, внешнего облика сотрудников в соответствии с требованиями организационной культуры;

• эксперименты — проведение лабораторных или естественных эк­спериментов;

• использование Интернета.

Таким образом «Организационное поведение» как учебная дисциплина представляет собой сложную область знаний, исследующую * различные явления и процессы, *охватывающие большой объем специфических терминов и понятии, *связанных многими общественными и естественнонаучными дисциплинами.

Итак, ОП:

· мультидисциплина;

· ориентирована на личность в организации;

· сфокусирована на результативности;

· учитывает воздействие внешней среды

· имеет практическую направленность

Основными подходами исследования ОП в настоящее время явля­ются прагматический, культурологический и институциональный.

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ СТАНДАРТ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Теории поведения человека в организации; личность и организация; коммуникативное поведение в организации; мотивация и результативность организации; формирование группового поведения в организации; анализ и конструирование организации; управление поведением организации; лидерство в организации; изменения в организации; персональное развитие в организации; управление нововведениями в организации; поведенческий маркетинг; организационное поведение в системе международного бизнеса

По существу, «Организационное поведение» образует социально-пси­хологическую основу построения эффективной системы управления.

Для того чтобы убедиться в этом, уместно обратиться к вопросам:

¨ кто такой менеджер, каковы его функции, роли, мастерство

¨ показателелей социально-экономической эффективности работы организации

¨ межнационального аспекта ОП

(Самостоятельно на семинаре)

Менеджеры — это люди, которые достигают цели, стоящие перед организацией посредством другие людей. Они принимают ре­шения, аккумулируют ресурсы, координируют деятельность других и направляют ее на достижение целей организации

В настоящее время функции менеджера обычно сводят к следующим:

- планирование;

- организация работы;

- руководство;

- контроль.

Планирование. Поскольку организация существует для того, чтобы достичь конкретные цели, кто-то должен определить эти цели и сред­ства, посредством которых они могут быть достигнуты. Менеджеры, осуществляя функцию планирования, вырабатывают цели, организа­ции и общую стратегию ее деятельности, а также планы, направлен­ные на осуществление интеграции и координации этой деятельности.

Организация работы. Менеджеры также несут ответственность за проектирование организационной структуры. Это предполагает оп­ределение того, на каком уровне принимаются решения, кому сле­дует докладывать об их выполнении, а также конкретных задач и их исполнителей.

Руководство. В процессе повседневной работы, которая склады­вается из

- мотивации других людей,

- направления их деятельности,

- выбора наиболее эффективных норм их взаимодействия и обще­ния, а также

- разрешения конфликтных ситуаций, менеджеры осу­ществляют руководство организацией.

Контроль. Наконец, менеджеры осуществляют контроль за дея­тельностью организации. После того как цели поставлены, планы достижения разработаны, а люди, которые будут их выполнять, подобраны, обучены и мотивированы, не исключена возможность возникновения непредвиденных сбоев и отклонений в процессе ра­боты.

Именно поэтому менеджеры должны осуществлять постоян­ный контроль, сравнивая реальные достижения и результаты с теми, которые были запланированы.

В ситуациях, когда возникают суще­ственные отклонения, задача менеджеров состоит в том, чтобы вер­нуть организацию на первоначально выбранное направление или, скорректировать само это направление (если в силу изменившихся, условий появилась такая необходимость).

Под организацией при этом принято понимать координиру­емый союз двух и более людей, который функционирует на относи­тельно постоянной основе для достижения общих целей. (Например, промышленные и торговые предприятия, магазины, государственные службы, а также школы, институты, боль­ницы и церкви).

В конце 60-х гг. Г. Минтцберг, основываясь на тщательном обследовании работы менеджеров, пришел к заключению, что ме­неджеры выполняют ряд тесно взаимосвязанных ролей. Условно они были разделены на три группы.

Первую группу образуют роли, связанные с осуществлением меж­личностных отношений и взаимодействием работников в организа­ции (мотивация, координация деятельности подчиненных, делеги­рование полномочий, формальное представительство: принятие уча­стия в церемониях, награждениях и т.п.),

Во вторую группу выделена информационная роль, которая вклю­чает сбор, обработку и передачу необходимой информации. Напри­мер, прочитав в журнале о планируемых

изменениях в конкуриру­ющей фирме, менеджер доводит эту информацию (если она пока­жется ему важной) до высшего руководства, организует ее обсуж­дение с подчиненными, продумывает дополнительные меры для по­вышения конкурентоспособности продукции своей фирмы.

Третью группу образуют роли, непосредственно связанные с при­нятием управленческих решении. Как правило, менеджеры являются инициаторами новых проектов и решений, несут ответственность за корректировку решений в случае непредвиденных изменений

или возникновения кризисных ситуации, за использование ресурсов, а также участвуют в переговорах и несут ответственность за принима­емые решения и их выполнение.

Для характеристики работы менеджеров целесообразно рас­смотреть, какими профессиональными качествами они должны об­ладать, чтобы успешно выполнять свои должностные обязанности. Р. Катц выделяет три вида этих профессиональных качеств:

¨ техническое мастерство (наличие и способность применять конкретные знания и навыки работы, например, в области бухгал­терского учета, финансов, использования оборудования и т.п.);

¨ мастерство общения (умение работать с другими людьми, по­нимать и мотивировать их, разрешать конфликты);

¨ концептуальное мастерство (умение анализировать сложные си­туации, определять проблемы, а также альтернативные подходы к их решению и выбирать среди них наиболее оптимальные).

Таким образом, анализ функций, выполняемых менеджерами, их роли в организации и мастерства, необходимого для того, чтобы успешно выполнять эту работу, показывает, насколько важно для менеджера уметь *непосредственно работать с людьми, *определять при­чины их поступков, *прогнозировать их поведение в будущем и *его социально-экономические последствия.

В связи с этим представляют интерес результаты обследования, проведенного

Ф. Лузенсом и его коллегами. Они обследовали 450 ме­неджеров и пришли к заключению о том, чтоих работу можно свес­ти к следующим видам управленческой деятельности.

1. Традиционный менеджмент (принятие решений, планирование, контроль).

2. Взаимодействие (обмен информацией, документооборот, груп­повое принятие решений).

3. Управление человеческими ресурсами (мотивация, подбор пер­сонала, обучение, обеспечение дисциплины, управление конфлик­тами и т.п.).

4. Установление внешних связей (различные формы общения с партнерами, поставщиками, клиентами; переговоры, усилия по созда­нию и поддержанию имиджа организации в глазах общественности).

Исследования показали, в среднем менеджер тратит примерно 32% своего рабочего времени на традиционную управленческую деятельность, 29% — на взаимодействие с работниками внутри организации, 20% — непосредственно на управление человемескими ресурсами и 19% — на поддержание рабочих контактов за пределами организации.

«Эффективный» менеджер (тот, который добивается наилучших количественных и качественных показате­лей работы своих подчиненных, их удовлетворенности работой) тратит на традиционные функции управления 19% своего рабо чего времени, 44% — на

взаимодействие с работниками внутри организации, 26% времени он уделяет управлению человеческими ресурсами и 11% — поддержанию рабочих контактов за пре­делами организации.

Таким образом, те менеджеры, которые добиваются наилучших результатов в работе своих подчиненных, основную массу своего времени (более 70%) тратят на взаимо­действие с подчиненными и коллегами по работе, мотивацию персонала, его обучение и развитие.

Важная особенность данной дисциплины состоит также в том, что все проблемные вопросы рассматриваются в непосредственной корреляции с вопросами управления и показателями социально-экономической эффективности работы организации:

- производительностью;

- дисциплиной;

- текучестью кадров;

- удовлетворенностью работой. '

Производительность. Существуют разные подходы к определе­нию производительности. Для оценки работы организации может быть использован

комплексный показатель, в состав которого вхо­дят два компонента: эффект и эффективность.

При этом под эф­фектом следует понимать достижение целей, поставленных перед организацией, т.е. полученный результат, а под

Эффективностью — отношение полезного результата к затратам, обусловившим его до­стижение.

Например, организация может получить эффект посред­ством увеличения объема производства и продаж или расширения рынка сбыта своей продукции.

Однако оценка результатов работы организации, будете неполной без учета того ценой каких затрат этот эффект был лодучен.Показателями эффективности в этом случае могут выступать прибыль и выработка продукции в единицу времени.

Дисциплина. Важнейшим показателем дисциплины являются не­явки на работу.

Их анализ в динамике и сравнение со средними показателями по отрасли (по группе предприятий) позволяют не только оценить поведение работников в организации, но и прогно­зировать его изменение.

Неявки на работу по уважительным причи­нам, например по болезни, не являются непосредственным показа­телем дисциплины. Вместе с тем они могут свидетельствовать

о наличии в организации факторов, способствующих высокому уров­ню стресса у работников, следствием чего является повышение уровня их заболеваемости.

Текучесть кадров. Высокий уровень текучести кадров в органи­зации означает увеличение расходов на подбор персонала, отбор наиболее достойных кандидатов и обучение. При этом также может наблюдаться снижение выработки продукции в период, предше­ствующий уходу работника, и в первые месяцы работы у принято­го на предприятие нового работника.

Конечно, организации не мо­гут полностью избежать текучести кадров. В ряде случаев текучесть может рассматриваться и как позитивное явление, например если уходит не соответствующий требованиям организации работник, а взамен приходит работник с более высокими возможностями и мо­тивацией, с новыми идеями.

Однако чаще всего для организации текучесть означает потерю работников, которых не хотелось бы те­рять.

Таким образом, когда уровень текучести в организации чрез­мерно высок или когда организацию покидают лучшие работники, текучесть кадров следует рассматривать как разрушительный фак­тор, негативно влияющий на эффективность работы организации.

Удовлетворенность работой. Под удовлетворенностью работой понимают отношение работника к различным сторонам своей тру­довой деятельности. Часто удовлетворенность определяют также как соотношение между суммой благ и вознаграждений, которую ра­ботник получает на работе, и той, которую, по его мнению, он должен был бы получить.

В отличие от приведенных ранее критери­ев удовлетворенность работой характеризует не столько поведение на работе сколько отношение к ней. Ее принято относить к числу важнейших оценочных показателей в силу следующих обстоятельств.

Во-первых, принято считать, что работники, удов­летворенные своей деятельностью, как правило, более мотивирова­ны и достигают более высоких результатов.

Во-вторых, отмечается, что общество, особенно в странах с развитой экономикой, должно заботиться не только о высоком уровне производительности и уровне жизни населения, но и о качестве жизни, неотъемлемым элемен­том которой является удовлетворенность выполняемой работой.

Существенное влияние на поведение людей в организации оказывает национальная культура их страны (основные духовные ценности и особенности поведения, характеризующие людей той или иной страны).

В условиях усиливающейся тенденции к расширению междуна­родных экономических связей и развитию сотрудничества между странами в различных областях экономики и общественной жиз­ни,

с одной стороны, происходит *определенное сближение стран, *усиливается сходство в стратегии развития организаций, *в техно­логии производства, *в развитии инновационных процессов.

С дру­гой стороны, устойчиво сохраняются культурные ценности раз­личных стран, а следовательно, и присущие им отличия в системе управления.

Охарактеризовать российскую национальную культуру достаточно сложно. Отмечаются существенные отличия в культурных ценнос­тях среди представителей различных регионов нашей огромной стра­ны, а также различных поколений и социальных групп.

Проблема особенностей России и выбора эффективных форм управления,со­ответствующих им, требует серьезных исследований, которые еще предстоит осуществить. Тем не менее некоторые общие выводы от­носительно российских культурных ценностей, имеющих непосред­ственное отношение к управлению, могут быть сделаны.

Существует целый ряд подходов, позволяющих определить, чем именно различные страны отличаются друг от друга. Один из наи­более известных подходов к анализу отличий между странами пред­ложен Г. Хофстейдом.

Обследовав в 70-е гг. свыше 116 000 работни­ков, занятых в международных корпорациях в 40 странах, Г. Хофстейд пришел к выводу о том, что представители этих стран разли­чаются на основе четырех важнейших критериев;

- индивидуализм/коллективизм;

- отношение к власти;

- отношение к риску;

- отношение к роли женщины в обществе.

В начале 90-х гг. было предпринято несколько попыток определить национальные особенности поведения в России. На основе класси­фикации Хофстейда по результатам этих исследований они были охарактеризованы следующим образом:

· индивидуализм/коллективизм — преобладание коллективистских наклонностей;

· отношение к власти — «дистанция власти» и степень авторита­ризма значительно выше среднего;

· отношение к риску — сильно выраженное стремление свести риск в обществе к минимуму;

· отношение к роли женщины в обществе — только формальное

равноправие.

Различают страны с преимущественно коллективистскими и пре­имущественно индивидуалистскими наклонностями. Г. Хофстейд вы­явил высокий уровень корреляционной зависимости между степе­нью индивидуализма и показателем валового национального продукта на душу населения.

(Так, индивидуалистские страны (США и многие другие западные страны) характеризуются, как правило, наи­более высокими показателями валового национального продукта на душу населения, коллективистские — относительно низкими).

Россия в соответствии со шкалой Г. Хофстейда может быть отне­сена к группе стран с преимущественно коллективистскими наклонностями.

Последствия:

· Работники часто ожидают, что их организация будет заботиться о них и опекать их, если они окажутся в затруднительном положении, в то время как в

· индивидуалистских странах в таких ситуациях принято больше полагаться на свои собственные усилия.

· Принадлежность к группе, определенному социальному слою для многих россиян является достаточно сильным мотиватором, подчас не менее значимым, чем материальное вознаграждение.

В России достаточно высока «дистанция власти». Страны с высо­кой «дистанцией власти» признают существенные отличия в пове­дении людей внутри организации в зависимости от их статуса и служебного положения.

Работники, как правило, демонстрируют особое почитание своих руководителей. Звания и статус имеют боль­шой вес. На переговоры в такие страны зарубежные организации предпочитают посылать (равно как и принимать) представителей, статус которых, по крайней мере, не ниже, чем у противополож­ной стороны.

По результатам обследования группы руководителей в Мос­кве, проведенного в начале 90-х гг., 42% интервьюируемых руко­водителей тяготеют к авторитарному типу управления и 22% — к патерналистскому.

Среди обследованных руководителей отмечалась также большая тяга к поддержанию стабильности их настоящего служебного положения: 66% хотели бы продолжать руководящую работу в той же самой компании в течение ближайших 5 лет или до пенсии.

По оценке специалистов, стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимуму в экономической и социальной жизни общества составляет существенную особенность российского менталитета.

Подтверждением этому могут служить, например, *во все времена провозглашаемая развернутая политика поддержки наи­менее защищенных и социально уязвимых групп населения, *линия на перераспределение средств и доходов между эффективно работа­ющими предприятиями и теми, кто работал не очень успешно, *уравнительные тенденции в области оплаты труда и занятости.

В странах, в которых выражено стремление свести риск к миниму­му как правило, вырабатываются специальные механизмы, позво­ляющие минимизировать риск, например множество формальных правил и процедур, регламентирующих поведение.

В таких странах может проявляться нетерпимость к нестандартным решениям и под­ходам, формам поведения, отличающимся от общепринятых. Насе­ление в этих странах обычно демонстрирует относительно низкий уровень трудовой мобильности, а система пожизненного найма яв­ляется широко распространенной практикой.

Естественно, что при характеристике менталитета той или иной страны оценки типа «хорош он» или «плох», неуместны. Другое дело, что знание особенностей поведения и системы управления в различных странах может оказаться весьма полезным при принятии наиболее оптимальных управленческих решений.

В последнее время в России отмечается значительный интерес к зарубежному опыту, в том числе и в области управления. Однако его применение будет успешным только в случае его модификации к условиям российской действительности и особенностям российс­кого менталитета.

Изучая опыт управления в другой стране и пыта­ясь использовать его в отечественной практике, всегда полезно по­мнить об имеющихся сходствах и различиях России с этой страной.

Так, например, богатый опыт, накопленный в США в области разработки теорий управления, мотивации и лидерства, далеко не всегда может быть успешно использован в той же форме в России. С точки зрения особенностей поведения людей наши страны суще­ственно отличаются.

Так, если среди американцев преобладают индивидуалистские наклонности, то россиянам в большей мере свой­ственны коллективистские ценности. Нельзя сбрасывать со счетов и такое отличие.

В Америке, как правило, принято поощрять риск: тот, кто рискует, имеет большие прибыли, однако он же в случае неудачи берет на себя ответственность за убытки и потери. В России же, как правило, принято распределять риск, а следовательно, и выгоды в случае успешного завершения дела.

Вместе с тем разумное использование зарубежного опыта может оказаться достаточно эф­фективным средством решения экономических и социальных про­блем.

Подтверждением тому являются японские «кружки качества». Американские пециалисты утверждают, что «кружки качества» (группа работников, которые регулярно встречаются, чтобы обсу­дить проблемы качества, выявить причины их появления, предло­жить пути их устранения и реализовать их на практике) изначально родились в Америке, а в 50-е гг. были экспортированы А Японию. В условиях японского коллективистского менталитета «кружки ка­чества» оказались настолько эффективными, что сейчас все чаще поднимается вопрос о необходимости возродить их и уделить им гораздо более серьезное внимание в самой Америке.

Дата добавления: 2014-01-07