Управление знаниями

Лекции 8,9,10,11

1. Назначение и актуальность управления знаниями

Важнейшим ресурсом современного предприятия, способным значительно повлиять на повышение его конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности, являются корпоративные знания. Сегодня с этим никто не спорит, вопрос только в том, как воспользоваться этими корпоративными знаниями, так как большинство из них скрыто в головах сотрудников. Люи План, экс-президента HP считает, что: «Если бы только корпорация HP осознавала то, что она знает, она была бы в три раза более продуктивной».

Управление знаниями становится наиболее горячей темой, обсуждаемой специалистами всех уровней управления. Способность эффективно использовать и развивать знания, воплощать их в новые изделия и услуги превращается в важнейший фактор выживания в условиях информационного общества. Знания - это богатство фирмы, которое добывается, обрабатывается и распространяется.

В современном обществе, благодаря широкому использованию информационных и коммуникационных технологий, объединивших весь мир в единую сеть, знания не являются больше традиционным преимуществом передовых держав.

Цель управления знаниями (УЗ) – объединить знания, накопленные предприятием, со знаниями заказчика и использовать их для решения задач предприятия. Знание о потребителе складываются только в ходе тесных контактов с ним. Главное, чтобы эти знания сделали потребителя "прозрачным". При этом новая продукция (услуги) должна обладать явными преимуществами при сравнении с продукцией конкурента.

Быстрый доступ к необходимым знаниям играет первостепенную роль, поскольку позволяет значительно повысить качество ежедневных деловых процессов. Целенаправленное использование и усовершенствование знаний высвобождает огромные потенциалы экономии и роста, которые не могут быть реализованы с помощью традиционных концепций реорганизации и модернизации.

По мнению корпорации Xerox, давно изучающей эти вопросы, сегодня на стоимость большинства изделий и услуг,

в первую очередь, влияют "нематериальные ценности, основанные на знаниях". К "нематериальным ценностям" эксперты относят информацию о технологиях, проектировании изделий, маркетинге и запросах потребителя, бизнес-процессах а также личные и инновационные способности сотрудников. Эксперты считают, что 42% знаний компании находится только в головах сотрудников; от них зависит, станут эти знания доступными другим или нет. Решить эти проблемы позволяют системы управления знаниями.

По последним данным, мировые расходы на системы управления знаниями (СУЗ), составившие в 1999 г. 2 млрд дол., к 2003 г. достигнут 12 млрд. Сюда относятся как сфера услуг (консультации, внедрение, поддержка и подготовка кадров), так и информационные технологии, причем львиная доля принадлежит консультациям.

В исследовании фактического состояния внедрения систем управления знаниями, проведенном американской консультационной фирмой International Data Corporation (IDC), указывается, что большинство респондентов считает эту

деятельность жизненно необходимой, обеспечивающей соответствие требованиям заказчика и инновационную способность компании. Около половины фирм с количеством сотрудников более 500 чел. подтвердило намерение ввести у себя такую систему. Еще больше число желающих среди крупных компаний. У большинства опрошенных доля фактора "знание" в стоимости изделий и услуг превышает 50%. По оценке предприятий, более эффективное использование знаний могло бы повысить их производительность в среднем на одну треть. Фирмы отмечают, что управление знаниями помогает при решении проблем, связанных со следующими ситуациями:

в случае увольнения опытных специалистов или их нежелания поделиться с другими своими знаниями ("внутреннее увольнение");

при болезни, отпусках, командировках сотрудников;

при чрезмерной загруженности отдельных сотрудников;

при наукоемком производстве;

при продаже частей (подразделений) фирмы;

при децентрализованной структуре фирмы;

для повышения кпд рабочего времени;

для регулирования процесса передачи фирмы другому владельцу.

По данным опроса, проведенного Xerox в 1999 г среди 300 руководителей высшего ранга, 88% компаний считают, что на деловые процессы более всего влияет способность управлять знаниями, но при этом только 20% отмечают, что реализованные ими системы управления знаниями действительно привели к успеху. Складывалась ситуация, когда, с одной стороны, признавался дефицит в использовании интеллектуальных ресурсов фирмы, а с другой, имелся недостаток эффективных методов и средств управления знаниями.

По мнению специалистов, во многих фирмах знание документируется и распределяется произвольно, без строгой системы. По данным Xerox, 46% специальных знаний компаний, не использующих систем управления знаниями, заключены в документации разного рода. Из них 26% находятся на бумажных носителях, а остальные - на компьютерных. Отдельные сведения хранятся у сотрудников в папках или на жестких дисках и могут быть получены только ими. Эксперты Delphi Consulting Group отмечают, что лишь 12% организационных знаний компании имеются в банках данных.

Как показывает зарубежный опыт, решение задачи управления знаниями возможно лишь в тесном контакте между специалистами самых различных сфер деятельности предприятия и специалистами по информационным технологиям, а главное, при заинтересованности высших и средних менеджеров предприятия в получении оперативного доступа к любым информационным ресурсам предприятия в удобной форме и анализу полученной информации в реальном масштабе времени.

По данным Gartner Group около 90% предприятий в Северной Америке и Европе осознают значимость УЗ и приступили в 1999 или 2000 гг. к реализации систем УЗ.

УЗ важно не только само по себе, но и существенно влияет на разработку модели нового предприятия, осуществляемую в процессе реинжиниринга.

В связи с тем, что термин “управление знаниями” является новым, пока не существует единого взгляда ни на определение этого понятия, ни на область его действия. Пользователи путают УЗ c хранилищами данных (data warehouse), с интеллектуальным бизнесом (business intelligence) и с другими процессами, интенсивно использующими знания. Производители программных продуктов как всегда, вносят дополнительный сумбур, желая выдать то, что у них есть за средства УЗ.

2. Что такое знания?

Для любой организации, желающей преуспеть в сегодняшней глобальной информационной экономике, необходима интеллектуальная, исчерпывающая и простая в использовании система для управления знаниями, а также система доступа к знаниям и система приобретения новых знаний.

Фирма International Data Corporation оценивает затраты на консалтинг в области управления знаниями в 2002 в размере $3.4 миллиардов долларов (только в США). По мере того как появляется все больше и больше организаций, инвестирующих в службы по управлению знаниями, возникает необходимость разобраться в том, что понимается под терминами «знания» и «управление знаниями». Энциклопедический словарь Webster дает следующее определение:

knowledge (знания) - сущ. 1) понимание, приобретаемое фактическим опытом (например, знание плотницкого ремесла). 2) А: состояние осведомленности о чем-то или обладание информацией, Б: диапазон информированности или осведомленности. 3) акт понимания: ясное восприятие истины. 4) нечто понятое и держащееся в уме.

С точки зрения целей общества, где доминируют информационные технологии, знания - это просто интеллект, используемый в работе. Знания, приобретаемые фактическим опытом, продуктивны только тогда, когда они используются при выполнении работы или интегрируются в процесс выполнения работы. Точное и емкое определение знания было дано задолго до информационной и электронной революций и даже задолго до индустриальной революции. Сэр Фрэнсис Бэкон (1561-1626) дал знаменитое определение: «знания – сила». Сегодня мы окружены громадными объемами информации, поэтому такое определение кажется очень современным. Информации так много, что мы оказываемся неспособными использовать ее. Знания - это сегодняшняя валюта. Организации, способные работать с уже имеющимися у них и получаемыми в процессе работы знаниями, будут «на коне» в XXI веке.

Знания приобретают разные формы и поэтому ими становится сложнее управлять. Часто знания являются чем-то большим, чем просто информацией и данными о событиях, продуктах или процедурах.

Если данные – это не долго живущие новости, временные записи и т.п., не предназначенные для длительного использования, то информация представляет собой полуструктурирован­ные (или агрегированные) данные, служа­щие, например, опорой для периодичес­кого принятия каких-либо решений. В свою очередь знания, являющиеся ре­зультатом переработки информации, имеют весьма длительный цикл жизни, несут определенную идею и снабжены контекстом, определяющим область ее эффективного применения в данном ме­сте в данное время. Говоря другими словами, информация это то, что может иметь отношение к решаемой задаче, а знания это то, что необходимо для решения данной задачи.

Необходимо отметить различие между неявными и явными знаниями. Неявные знания трудно выразить: они часто заключены в интуиции и в не поддающихся анализу опыте, навыках и привычках. Неявными знаниями может обладать отдельный человек или группа людей. Явные знания легко выражаются четкими данными, сообщениями, словами и числам. Явные знания в большей степени систематизированы, закодированы и, следовательно, более легко извлекаются из сообщений электронной почты (e-mail), локальных и глобальных баз данных, HTML-файлов и других источников информации. Неявные и явные знания являются существенными компонентами при разработке стратегии управления знаниями.

Корпоративные знания делятся на внешние и внутренние. К первой группе относятся, к примеру, зна­ния клиента (наиболее важное знание для большинства органи­заций), независимая аналитичес­кая информация (маркетинговые отчеты и рейтинги, цены на меж­дународных фондовых биржах, динамика изменения американ­ских фондовых индексов — Dow Jones, NASDAQ) и др.

Ко второй группе часто причис­ляют:
-знания о ключевых для данной отрасли процессах — накопление лучшего опыта (ноу-хау) при вы­полнении основных задач;
-знания об изделиях (и услугах);
-лучшие решения, наиболее со­ответствующие текущим потреб­ностям пользователей;
-"память" организации (про­шлый опыт);знания сотрудников — выявле­ние, накопление и использование интеллектуального капитала (наи­более ценный актив организации);
-"память" организации (про­шлый опыт);
-знания о построении отноше­ний — глубокие персональные знания, которые обеспечивают ус­пешное сотрудничество;
-интеллектуальные активы (базы знаний) — опыт ведения проектов (образцы наилучшей практики).

В продвинутых организациях все это вели­колепие хранится в корпоративной сети (интранет), к соответствующим сегментам кото­рой имеют доступ как руководители компа­нии, так и сотрудники различных ее подразделений. Классическими примерами развитых сетей такого рода, содержащих внешние и внутренние знания являются корпоративные сети между­народных консалтинговых компаний боль­шой пятерки, траснациональных концернов (Shell, Motorola, General Motors), гигантов ИТ-индустрии (IBM, Compaq, Dell, Oracle, SAP). Систематизированные знания из об­ширных хранилищ передового опыта до­ступны сотрудникам этих фирм из любой точки мира, и их менеджеры и специалисты имеют возможность в нужный момент "под­смотреть" успешный опыт своих коллег из разных отраслей и подразделений, а при не­обходимости связаться с признанными экс­пертами из конкретной предметной области.

3. Что такое управление знаниями?

Приведем несколько определений УЗ.

Определение Gartner Group: "Управ­ление знаниями - это дисциплина, кото­рая обеспечивает интегрированный подход к созданию, сбору, организации и использованию информационных ре­сурсов предприятия и доступу к ним. Эти ресурсы включают структурирован­ные БД, текстовую информацию, такую, как документы, описывающие правила и процедуры, и, что наиболее важно, не­явные знания и экспертизу, находящие­ся в головах сотрудников" (The Knowl­edge Management Scenario: Trends and Directions for 1998—2003, Gartner Group,1999).

Определение PC Week/RE: Управление знаниями – это технология, включающая в себя комплекс формализованных методов, охватывающих:
-поиск и извлечение знаний из живых и неживых объектов (носителей знаний);
-структурирование и систематизацию знаний (для обеспечения их удобного хранения и поиска);
-анализ знаний (выявление зависимостей и аналогий);
-обновление (актуализацию) знаний;
-распространение знаний;
-генерацию новых знаний.

Общая задача управления знаниями рассматривается как:

цель управления

тактическая (решение конкретной задачи управления предприятием) и

стратегическая (повышение интеллектуального потенциала предприятия и непрерывный рост устойчивости)

- методология управления

извлечение знаний (из документов, баз данных, электронных архивов, файлов, из голов умников, Internet и т.д.)

распространение знаний (доставка требуемых документов и «закачка» в головы специалистов специализированных знаний).

Любые организации, способные быстро и легко распространять свою информацию через существующую у них инфраструктуру, могут начать управлять запасами своих знаний. Актуальная информация может включать любые типы явных запасов знаний: бумажные документы, электронные документы, базы данных, сообщения электронной почты, текстовые файлы, изображения и видеофрагменты, полученные из любых источников информации. Необходимо, чтобы информационная инфраструктура организации позволяла эффективно и многократно использовать запасы знаний.

Gartner Group считает, что УЗ есть бизнес-процесс для управле­ния интеллектуальными активами предприятия. УЗ процесс определяется следующими параметрами: 1) УЗ должен быть связан со стратеги­ей предприятия; 2) УЗ требует организационной культуры и дисципли­ны, которая продвигает и поддерживает совместное использование зна­ний, сотрудничество работников и подразделений и стимулирует инно­вации; 3) УЗ должен способствовать ясности бизнес процессов и произ­водственных отношений; 4) УЗ должен выходить за рамки предприятия и его процессов и учитывать покупателей, поставщиков и конкурентов.

Предприятие не способно управлять своим интеллектуаль­ным капиталом с активом в отсутствии СУЗ. Интел-лектуальные активы предприятия увеличивают его конкурентоспособность и рыночную стоимость. Предприятие должно не только охранять свои патенты, авторские права и ноу-хау, но и выявлять и охранять знания своих ведущих специалистах, знания о производстве товаров (услуг), о покупателях, конкурентах и т.п. В рамках УЗ особое внима­ние предлагается уделить выявлению неявных (не выраженных словами) знании (tacit knowledge) сотрудников (т.е. знаний, которые приобретены в ходе опыта работы и явно не выражены).

В процессе управления знаниями обычно выделяют следующие виды функций: 1) Создание – функция, результатом которой являются новые знания или новые конфигурации существующих знаний; 2) Выявление – функция, которая делает неявные знания явными, т.е. преобразует индивидуальные знания в знания предприятия (его сотрудников); 3) Организация знаний – функция по классификации и категоризации знаний для навигации, запоминания, поиска и сопровождения знаний; 4) Доступ – функция по передаче и распространению знаний между сотрудниками; 5) Использование – функция по применению знаний для принятия решений и расширению возможностей.

Есть три основных компонента управления знаниями:

A) Люди Получают, генерируют и передают знания;

Б) Процессы Используются для распространения знаний;

B) Технологии Обеспечивают быструю и эффективную работу людей и процессов.

Люди

Люди решают проблемы, используя мозговой штурм, нововведения, творческие силы и знания, полученные из опыта. Совместная работа людей умножает знания, накапливаемые предприятием, и улучшает условия достижения потенциального успеха («две головы лучше, чем одна»). Предприятию также необходимы умело спроектированные и эффективные бизнес-процессы для создания атмосферы коллективного творчества. Даже самые лучшие решения не будут работать, если они не распространяются для внесения исправлений и выполнения. Работа идет в так или иначе сложившихся группах (коллективах людей), пытающихся решать общую проблему или новую задачу. Наконец, для поддержки человека при его работе над нововведениями и стремлении к прогрессу, необходима технологическая инфраструктура, обеспечивающая условия для успешной коллективной работы, создания корпоративных знаний и быстрой практической выработки новых идей и решений.

Распространение и использование неявных знаний представляет собой свободный обмен знаниями коллегами по работе. Оно происходит ежедневно во время перерывов за чашкой чая или в лифте и часто считается само собой разумеющимся. Это критический компонент любой архитектуры управления знаниями. Менеджеры информационных систем должны убедить служащих распространять их эксклюзивную информацию, служащую дополнением к индивидуальной исключительности отдельного человека и безопасности его работы. Менеджеры информационных систем должны стремиться помогать служащим лучше работать вместе со все возрастающими объемами информации. Прежде, чем кто-то начнет работу над проектом (знать-что), ему было-бы неплохо узнать у кого еще в организации есть ценная информация, способная содействовать успеху этого проекта (знать-кто), и каким именно образом эта информация может принести пользу в работе над новым проектом (знать-как).

После того, как идея создается человеком и осуществляется на практике, она проходит период оценки и усовершенствования. Эта идея или решение затем сохраняется для использования в будущем этим человеком или другими людьми. Совместные усилия всех людей, работающих над проектом, и создаваемые ими нововведения приводят к появлению новых идей, решений и продуктов.

В результате циклического процесса создания и использования знаний возникает богатая знаниями организация, многократно использующая знания и опыт своих людей (служащих). Сегодня мы имеет дело с экономикой, обогащенной знаниями. Как было сказано выше, знания - это сегодняшняя валюта. Поиск, аннотирование, усовершенствование и многократное использование знаний помогут предприятию сделать его бизнес-процессы более эффективными, получить конкурентоспособные преимущества и повысить производительность.

Задача фирмы состоит в том, чтобы определить необходимые инвестиции предприятия и сотрудников, а также получаемую в результате этого прибыль.

Ожидается, что в течение 2002 года предприятия, обеспечивающие инвестиции сотрудников в УЗ и их “вознаграждение”, будут функционировать на 25% лучше, чем те предприятия, которые это не сделают.

По данным Gartner Group около 50% всех затрат на УЗ будет потрачено на мотивацию сотрудников на отторжение (передачу) ими своих знаний.

Процессы

Для современных организаций жизненно важно внедрить процессы и технологии, способствующие распространению и совместному использованию знаний. В анализе фирмы Meta Group сказано: «Все бизнес-процессы могут стать более эффективными после применения методов управления знаниями. Организации, переопределяющие свои основные бизнес-процессы для использования преимуществ управления знаниями, станут лидерами на рынке XXI века». Поскольку идея управления знаниями пока недостаточно ясно сформулирована, менеджеры по информационным технологиям часто не знают с чего начать. Прежде всего, организация должна стремиться ускорять поток информации от одних людей к другим, и от отдельных людей ко всей организации. Взаимное распространение и использование персональных знаний (знаний, принадлежащих одному человеку) и общих для организации знаний (знаний, собранных организацией) способствует появлению нововведений и производству новых продуктов.

Здесь возникает огромная проблема: как изменить корпоративную культуру организации типа «знания - сила» на «распространение и совместное использование знаний»? Со школьной скамьи люди учились защищать свои знания. Например, распространение и совместное использование знаний во время экзаменов немедленно заканчивалось наказанием. Люди быстро убеждались, что чем больше знаний они сохраняют для самих себя, тем более «ценным» они становятся. Поэтому легко понять, почему в нашем корпоративном мире люди стремятся запасать знания. Чем больше их у нас, тем нам «лучше».

Успех УЗ зависит от инвестиций сотрудников и предприятия в реализацию УЗ. С точки зрения сотрудника, стоимость инвестируемых им знаний определяется теми потерями, которые он несет (см. рис 4): 1) вкладывая знания, сотруднк жертвует частью своей “значимости”, так как персональные знания сотрудника (полученные в процессе: образования, опыта работы и самообразования) являются средством для успешной конкуренции в продвижении по службе, в признании руководством, в получении значимой работы и т.п.; 2) знания сотрудника определяют его стоимость на рынке труда. Преобразование личностных (неявных) знаний в явную форму уменьшает его конкурентоспособность на рынке труда; 3) преобразование индивидуальных знаний некоторого сотрудника в явную форму, принятую фирмой, уменьшает свободу творчества других сотрудников.

На пути к экономике, обогащенной знаниями, организации должны стремиться к существенным изменениям корпоративной культуры и способствовать распространению и совместному использованию знаний. В конце этого пути, начатого сегодня, предприятия должны внедрить соответствующие процессы и технологии. Как только осуществляется внедрение того или иного процесса распространения и совместного использования знаний, сразу встает вопрос поиска знаний. Поиск знаний представляет собой высшую форму поиска информации, поскольку должен обладать интеллектуальным доступом к информации и искать любые типы данных, наиболее адекватных запросу, в любом месте через унифицированный пользовательский интерфейс.

Технологии

Управление знаниями не может осуществляться за счет простой инсталляции и запуска коробочных приложений или приложений, загружаемых из Интернет. Оно включает все деловые планы и взаимодействия людей, которые упомянуты выше. Тем не менее, для управления знаниями необходим «технологический позвоночник», поддерживаемый архитектурой поиска знаний. Поиск знаний - это ключевой аспект управления знаниями. Невозможно управлять интеллектуальным капиталом, если к нему нет быстрого и легкого доступа. При поиске знаний находится точная и актуальная информация, готовая к немедленному использованию для решения проблемы. Реализация решения по управлению знаниями поможет организации сделать первые шаги к разбиению огромного кроссворда управления знаниями на управляемые, понятные части.

В дополнение к мощи технологии поиска знаний, организация должна обладать инфраструктурой для распространения и совместного использования явных (и неявных) знаний. Рабочие группы должны быть способны быстро распространять необходимую информацию между собой. Служащие организации должны пользоваться хранилищами информации, содержащими коллективные знания. Служащие должны иметь доступ ко всем видам информации со своего рабочего места. Кроме того, для организации крайне важна способность приобретения новых знаний. Это, например, способность получать внутреннюю и внешнюю информацию» без значительных затрат времени и труда.

Gartner Group определяет в качестве ключевых технологий СУЗ следующие:
-инструментальные средства (ИнСр) совместной работы людей, такие как групповое программное обеспечение и системы управления документооборотом;
-системы, основанные на знаниях, системы основанные на претендентах (Case-Based Reasoning) и приложения типа Help Desk;
-системы поиска знаний и навигации по знаниям, обеспечивающие, в частности, однородный доступ к информации через единый интерфейс - к текстам, стандартным формам, графикам внутренним и внешним данным;
-системы обеспечивающие взаимодействие с БД и ИПС на естественном языке. >

Поиск знаний как средство управления знаниями.

Сегодня всем организациям от частных предприятий до правительственных и академических организаций необходимы интеллектуальные решения по управлению знаниями, а не просто хороший поисковый механизм для доступа к разнообразным запасам своих знаний. Поиск знаний охватывает процессы и инструментальные средства, позволяющие индексировать, обеспечивать доступ, искать и просматривать все запасы знаний предприятия, чтобы ее сотрудники могли многократно использовать знания для достижения новых целей.

Таким образом, служащие могут заниматься экспертизой, а затем работать с приложением для поиска знаний, чтобы пользоваться корпоративными хранилищами знаний для поиска решения проблем или для связи с другими структурными подразделениями организации. Это позволяет служащим сотрудничать друг с другом непосредственно или косвенно. Такое сотрудничество стимулирует более продуктивную работу и нововведения. Служащие могут тратить больше времени собственно на работу с информацией, а не на ее поиск.

Обследование, проведенное фирмой Reuters среди 1300 международных менеджеров, показало, что многие из них страдают от «синдрома информационной усталости». Обследование также показало, что «менеджеры не способны нормально выполнять свои функции, работая в век факсов, голосовой и электронной почты и Интернет. Они чувствуют, что не могут эффективно работать без получения большого объема информации, но эта тяжелая загрузка данными, часто не имеющими никакого отношения к делу, снижает эффективность работы менеджеров и препятствует нормальному функционированию корпоративной машины».

Симптомы синдрома информационной усталости - избыток информации и недостаток знаний. Этот синдром приводит к снижению производительности и трате средств на однократно используемую информацию. Из опрошенных фирмой Reuters специалистов, 38% утверждают, что «тратят много времени, пытаясь найти нужную информацию».

Решения задачи поиска знаний помогают:
-уменьшить или исключить симптомы информационной усталости;
-максимально увеличить отдачу всех фондов информации, включая базы данных, полнотекстовую, структурированную и видеоинформацию;
-предоставить организациям возможность строить свою работу в соответствии с принципами эффективного управления знаниями и получить конкурентные преимущества.

Для поиска знаний используются разнообразные приложения. Однако, как подчеркивает фирма Gartner Group нет такой технологии или группы технологий, которые когда-либо позволят целиком автоматизировать процесс управления знаниями. В парадигме управления знаниями технологии служит для того, чтобы дать людям возможность применить способности понимания, опыт, экспертные оценки и повысить способность генерирации решений тех или иных проблем. И все же существуют ключевые технологии (см. п. 3.3.), без которых невозможно реализовать на практике систему управление знаниями и основные ее функции (см.п.5.3.), расширяющие способности пользователей превращать информацию в знания.

Архитектура и компоненты СУЗ

Роль человеческого фактора

УЗ поддерживает стратегические направления предприятия. GartnerGroup описывает УЗ как дисциплину и новый бизнес-про­цесс предприятия для управления его интеллектуальными активами. По мнению GG, полезной аналогией, объясняющей роль УЗ, является рас­смотрение этого процесса, как процесса подобного управ­лению финансами (УФ), предприятием.

УФ поддерживает стратегические направления на двух уровнях:

1. Уровень учета состояния физических и финансовых активов, на котором рассматриваются вопросы местонахождения активов, кто ими владеет, какого их значение, когда они приобрете­ны и т.п.

2. Уровень решений об инвестициях, на котором принимаются решения о том, как физиче­ские и финансовые активы используются для поддержки стратеги­ческих направлений.

УЗ поддерживает стратегические направления на следующих аналогичных уровнях:

Уровень информационного управления знаниями предприятия, на котором рассматриваются вопросы местонахождения знаний, кто ими владеет, когда они созданы и т.п.

Уровень решений об инвестициях, на котором принимаются решения о том, какие интеллектуальные активы являются критическими и как они будут поддерживать стратегические направления.

Кроме того и УФ и УЗ опираются на различного рода приложения, поддерживающие эти процессы и технологии.

В настоящее время 40% компаний, входящих в спи­сок Fortune 1000, имеют в своем составе должность “главного управляющего знаниями” (Chief Knowledge Officer (СКО)), ответственного за создание инфраструктуры для УЗ и развитие культуры совместного использования знаний. От пре­тендента на подобную долж­ность с годовым окладом 150 тыс. долл. требуются следующие ка­чества:
-способность грамотно работать с вышестоящими коллегами и вли­ять на их поведение (правильно вести переговоры, уметь убеж­дать, организовывать презента­ции и т. п.);
-умение создавать рабочие груп­пы и разрабатывать мотивационные схемы;
-развитые коммуникационные способности;
-глубокое понимание информа­ционного контекста и связанных с ним тем;
-профессиональное представле­ние об ИТ и их возможностях;
-хорошие навыки в области уп­равления персоналом (в том числе его развития);
-хорошее понимание бизнес-про­цессов.

Из перечисленных требований нетрудно понять, что главная за­дача специалистов такого рода — вычленять, систематизи­ровать и тиражировать интеллектуальный капи­тал корпорации. Для этого, например, в организа­ции под руководст­вом СКО воспитывается группа носителей зна­ний (экспертов), кото­рые по определенным методикам обучают новых сотрудников, существенно ускоряя освоение основ новой предметной об­ласти и новых способов работы (что особенно важно при созда­нии многофилиальных структур). Кроме того, правильно система­тизированные корпоративные знания позволяют сформировать общее видение тактических и стратегических задач организа­ции, стимулировать развитие, а также разработать, а в дальней­шем корректировать корпора­тивную идеологию.

Помимо управления внутренним интел­лектуальным капиталом для ком­мерческих структур очень суще­ственна еще одна задача — синхронное управление знаниями о микро- и макроэкономических факторах. Общеизвестно, что успех компании напрямую зависит от адекватности ее биз­нес-стратегии (в пространстве и времени), ну а последняя, в свою очередь, — от того, насколько точ­ную "модель мира" удается сформиро­вать топ-менедже­рам конкретной фирмы. Своевре­менное изменение (корректировка) внут­ренней бизнес-модели в ответ на ключевые для конкрет­ного предприятия макроэкономи­ческие тенденции — это по сути самая главная управленческая функция любой организации.

Ядро СУЗ

По мнению ведущих специалистов СУЗ является ядром информационной системы предприятия. Существующие в настоящее время создания СУЗ представляют собой не более чем набор разнообразных малосвязанных функций. Более того все существующие инструментальные средства (ИнСр), ориентированные на создание СУЗ, не учитывают следующих факторов:

1) знания изменяются во времени и необходимо не только отслеживать историю этих изменений, но и делать умозаключения, учитывающие временной фактор;

2) подходы к созданию СУЗ и информационных систем (ИС), базирующиеся на традиционном программировании, не позволяют оперативно (т.е. без перепрограммирования) изменять поведение ИС.

Поясним второй фактор. Специалисты по теории менеджмента считают, что “Каждое предприятие использует несколько дюжин или сотен специфических правил (бизнес-правил), которые определяют его поведение, политику бизнеса и отличают данное предприятие от других “ [4,5]. Напомним, что бизнес-правило это “утверждение, позволяющее или ограничивающее некоторые аспекты бизнеса. Оно предназначено для того, чтобы определить структуру бизнеса или управлять/влиять на поведение бизнеса” [5]. Так как эти правила управляют изменениями состояний предприятия, то они должны непосредственно трансформироваться в правила модификации баз данных предприятия”. К сожалению традиционно бизнес-правила в явном виде не рассматриваются в контексте моделей данных. Бизнес-правила косвенно определяются через небольшое количество несогласованных аналитических и проектных документов и из них в неявном виде трансформируются в логику прикладных программ. Указанное обстоятельство приводит к различным несогласованностям и ошибкам и существенно затрудняет изменение бизнес-правил, являющееся необходимой реакцией предприятия на изменение внешнего и внутреннего окружения.

На операционном уровне предприятие должно рассматриваться как набор бизнес-правил. Такой взгляд на предприятие требует нового подхода к проектированию информационных систем предприятия, позволяющего легко добавлять, устранять и модифицировать бизнес-правила.

Использование бизнес-правил в информационной системе предприятия обеспечивает следующие преимущества: лучшее качество пользовательских требований, более быструю разработку приложений, легкость изменений, баланс между гибкостью и централизацией управления, независимость от технических платформ и технологий. Преимущества, обеспечиваемые использованием бизнес-правил, проистекают из их декларативности, т.е. из-за того, что правила отделены от данных и процедур (процессов) и могут независимо от них изменяться. Парадигма, ориентированная на правила, получила широкое практическое использование при создании экспертных систем (ЭС).

Для устранения указанных выше недостатков в качестве ядра СУЗ предлагается использовать динамическую экспертную систему (ДЭС) по следующим причинам:

1. ДЭС в отличие от других программных продуктов может хранить историю изменения данных о предприятии во времени и делать умозаключения, учитывающие время.

2. Только технология экспертных систем имеет опыт, методологию и программные средства в области извлечения неявных знаний из специалистов, что, как отмечалось выше, крайне важно для успешного применения СУЗ.

3. Экспертные системы позволяют оперативно (без программирования) изменять при необходимости бизнес-правила предприятия и таким образом влиять на его функционирование.

4. ДЭС имеют подсистему моделирования внешнего мира, что позволяет проигрывать последствия тех или иных решений на модели, а не “живом” предприятии.

Функции СУЗ:

Сбор знаний
-Доступ к разнородным источникам информации;
-Извлечение знаний;
-Выделение cтруктурированной информации (контент-анализ и т.п.);
-Выделение связей между документами;
-Предварительный анализ (аннотирование, выделение имен, дат и т.п.);
-Кластеризация и рубрикация;
-Создание рубрик по запросу или набору эталонных документов;
-Кластеризация (автоматическое создание рубрикатора);
-Накапливание знаний пользователей;
-Обратная связь с пользователями.

Хранение и обработка знаний
-Хранение знаний;
-Структурирование знаний в различных разрезах;
-Модификация знаний.

Доставка знаний
-Просмотр информации без поиска;
-Поиск информации в текстах (полнотекстовой, атрибутивный, по образцу) и базах данных;
-Оповещение пользователей об изменениях;
-Связывание документов и экспертов.

Корпоративный портал знаний

Понятие компьютерного портала родилось в недрах сети Интернет и было направлено на создание удобного входа в "Паутину". Почти сразу, в 1998 г., были предприняты попытки "пересадить" плодотворные идеи и технологии Интернет-портала на почву корпоративных информационных систем. Эти усилия принесли плоды — все больше компаний, строят "главный вход" в свое корпора­тивное здание через портал.

Фирма IDC выделяет следующие типы порталов: инфор­мационные порталы, порталы для сов­местной работы, порталы экспертизы, порталы знаний (типы порталов перечислены в порядке возраста­ния их сложности и функциональ­ности).

1. Информационный портал свя­зывает людей с информацией.

2. Портал для совместной работы поддерживает различные средст­ва взаимодействия людей, осно­ванные на компьютерных техно­логиях.

3. Портал экспертизы связывает людей друг с другом на основании их опыта, области экспертизы и интере­сов.

4. Портал знаний комбинирует возмож­ности перечисленных выше типов и обес­печивает доставку персонифицирован­ной информации с учетом конкретной работы, которую выполняет каждый пользователь в определенный момент времени.

Под корпоративным порталом знаний обычно понимают единое средство доступа к корпоративной информации, позволяющее сотрудникам взаимодействовать друг с другом, связывать информацию с коллективным пониманием, системой ценностей и опытом.

Типовые свойства портала знаний вытекают из приведенного выше определения. "Портал - единое средство доступа к информа­ции...",

1) способствующее сбору, структурированию и передаче ин­формации из различных внутренних и внешних источников и систем; 2) поз­воляющее сотрудникам взаимодействовать друг с другом; 3) обеспечивающее поддержку командной ра­боты с информацией и знаниями; 4) свя­зывающее информацию с коллективным пониманием, системой ценностей и опы­том";

Способствует появлению новых знаний в процессе взаимодействия лю­дей, а также удовлетворенности сотруд­ников от работы в компании.

Портал знаний должен обла­дать всеми свойствами обычного пор­тала, такими, как персонализация для ко­нечных пользователей; организация клиентского места; распределение ресур­сов; отслеживание выполнения работ; активный доступ к информации из мно­жества гетерогенных источников; лока­лизация и обнаружение нужных людей и информации.

Прак­тика подтверждает мнения ряда экспер­тов о том, что успех разработки и эффек­тивность портала знаний в большей степени определяются человеческим фактором, чем технологиями.

Важнейшая задача, с кото­рой нужно начать создание портала знаний, является определение и согласо­вание целей. Цели определяются в про­цессе бесед с руководством. При этом выполняется первичная увязка стратегий компании с концептуальными техноло­гиями портала. Таким образом, с самого начала учитываются взгляды ответствен­ных сотрудников (человеческий фактор) на концепцию портала, что позволяет привлечь их интерес к этой разработке. Предположим, что в компании существуют определенные стратегии и цели, имеющие поддержку ру­ководства. Среди них нужно вы­делить ту, которая может быть поддержана порталом знаний, она и будет главной целью пор­тала. Возможно, при ее выявле­нии придется переформулиро­вать или пересмотреть какие-то отдельные цели компании и указать место портала в общей стратегии ее развития. Если в компании нет стратегий и целей в явном виде, то придется сначала их оп­ределить (вместе с руководством), а за­тем уже приступить к формулированию целей портала. Главная цель портала зна­ний — создание способностей, поддер­живающих то или иное стратегическое направление развития компании. После того как главная цель сформули­рована, ее следует детализировать, раз­бив на подцели, при этом строится дере­во целей и определяются критические факторы, необходимые для достижения каждой из них.

Время, затраченное на формулирование целей портала, окупится сторицей, когда вам придется вести разъяснительные бе­седы со специалистами. Первый же скептический вопрос: "Зачем это нужно?" — выведет вас на оживленное обсуждение согласованных с руководством целей и до­полнительных возможностей и удобств, которые получит конкретный сотрудник в повседневной работе.

В ходе дальнейшего проектирования на дереве целей "вырастают листья" функ­ций и сервисов, с помощью которых осуществлять продвижение к цели. Таким образом, на пу­ти разработки проекта от начала и до конца дерево целей будет играть роль связующего звена между технологичес­кими решениями и требованиями руко­водства.

Структура портала знаний должна связы­вать существующие в компании подсис­темы и базы документов с персональными рабочими местами пользователей. В со­став портала, например, могут входить сервер приложений, база данных объек­тов портала, база документов, Web-кли­ент, подсистема интеграции с внешними приложениями.

Сервер приложений состоит из различ­ных сервисов (например, бизнес- и пор­тальных сервисов) и механизмов, связан­ных с функциональностью портала.

База данных объектов портала пред­назначена для хранения его собственных объектов. В базе документов хранятся ссылки на документы, попадающие на портал из внешних приложений. Если портал знаний размещен в интранете, то внешними приложениями для него будут внутренние автоматизированные систе­мы компании.

Условное включение Web-клиента в со­став портала объясняется активной ро­лью, которую играют пользователи, уп­равляющие сервисами и контентом портала.

Для представления знаний на портале используются области знаний, содержа­щие в своем составе объекты знаний. Каж­дая такая область имеет своего владельца и своего потребителя (потребителей).

Области знаний, владельцы, потребите­ли, объекты знаний и типы документов определяются в процессе проведения интервью со специалистами компании и представляются в виде соответствующих моделей структуры знаний (область знаний, объект знаний, тип документа) и карты знаний (владелец знаний, область знаний, потребитель знаний).

После определения структуры и карты знаний определяются и разрабатывают­ся сервисы по занесению, редактированию и предоставлению объектов знаний. Их разделение на категории (например, бизнес-сервисы, портальные сервисы) является условным и отражает уровень стандартизации того или иного сервиса. К портальным удобно отнести стандарт­ные сервисы.

Над каждым сервисом могут быть выпол­нены определенные действия, такие, как регистрация сервиса, размещение зна­ний и предоставление знаний. Эти дейст­вия выполняются пользователями (вла­дельцами и потребителями знаний) с помощью механизмов, включенных в сервер приложений.

Каждый сервис должен выполнять свои специфические функции. Функции и состав сервисов определя­ются исходя из дерева целей, структуры и карты знаний следующим образом.

1. На основании выявленных пожела­ний специалистов компании составляет­ся предварительный список сервисов для размещения на портале.

2. Определяются функции, необходимые для достижения каждой из целей дерева целей.

3. Выполняется работа по согласованию функций и сервисов. При этом уточняют­ся сервисы и связанные с ними функции.

Инструментальные средства для СУЗ

До недавнего прошлого не существовали информационные технологии для решения задач управления знаниями, что определенным образом приводило к разочарованию руководства в автоматизации. Однако новейшие достижения компьютерной отрасли позволили предложить рынку интегрированные решения, обеспечивающие доступ через единый интерфейс к информационным ресурсам предприятия, внешним источникам и содержащимся в них знаниям разной природы, обеспечивая при этом возможность их анализа в реальном времени по запросам, сформулированным на естественном языке. Система управления знаниями рассматривается теперь как основа информационной системы предприятия.

В настоящее время существует достаточное количество ИнСР для создания СУЗ. Перечислим некоторые из них:

Поиск по архивам текстов:
-Excalibur Retrival Ware (фирма Excalibur Тechnologies); средства, разработанные совместно IBM и Lotus (единое название этих средств нам не известно), средства Microsoft, DOCS Fulcrum Search Server (Hummingbird), DOCS Fulcrum DOCS Fusion (Hummingbird), Autonomy KM Products, Autonomy New Media Solutions,Verity Information Server (Verity)

Поиск по архивам изображений и видео:
-Excalibur Visual Retrieval Ware
-Excalibur Screening Room

На рис.6 приведено сравнение ИнСр для СУЗ (по данным Gartner Group).

В следующих выпусках журнала “Новости искусственного интеллекта” предполагаются публикации материалов о наиболее интересных ИнСр для создания СУЗ.

Примеры успешного использования СУЗ

Пример 1. Cerner - поставщик программного обеспечения и услуг в области здравоохранения обратился к технологии управления знаниями с тем, чтобы "более рационально организовать работу различных подразделений, повысив при этом отдачу от полученных знаний". Поскольку в компании работает более 2000 разработчиков, а службы технической поддержки имеются в различных странах мира, сотрудники компании зачастую занимались "изобретением колеса". С помощью Internet, технологий пакета Office компании Microsoft и программного обеспечения, выполняющего «поиск по образцу», стало возможным совместное использование знаний подразделениями компании. К примеру, анализировать возможности наиболее рационального использования Windows NT может одна группа, результатами работы которой затем могут воспользоваться и другие отделы. Группы сотрудников, объединенных одной целью и сталкивающихся с одними и теми же проблемами, создали в Intranet "сообщество по интересам", аналогичное группе новостей в Internet.

В Cerner работает две службы помощи: одна для сотрудников компании, другая - для внешних пользователей. Обе используют одно и то же программное обеспечение поиска по образцу, разработанное компанией Inference. Эта система, выполняющая поиск и выборку аналогичных решений, получила название Cerner Knowledge Reference (CKR). Программное обеспечение компании Inference интегрировано с системой контроля звонков Cerner таким образом, что вопросы, которые не могут быть разрешены при первом обращении пользователя, затем передаются в CKR. Вопросы пользователей, обращающихся в службу помощи, вводятся в CKR на английском языке. Если в CKR достаточно информации, то она предлагает решение, анализируя похожие ситуации. Управление знаний в сочетании с системой CKR позволил Cerner сократить объем отложенных звонков с 1700 до 700.

Помимо очевидных преимуществ - повышения скорости и качества обслуживания потребителей - CKR позволила сократить время обучения новых сотрудников с шести до трех месяцев. Перед слушателями теперь разворачиваются лишь основные концепции, тогда как детали они имеют возможность почерпнуть из базы знаний, содержащей описания 13 тыс. различных ситуаций.

Компания завершила пилотное тестирование системы CKR, использовавшейся в службе технической поддержки, и намерена применять ее и в других подразделениях. Сейчас к этой базе имеют доступ только сотрудники компании, но, со временем к системе получат доступ и клиенты компании.

Пример 2. Как отметил Дар Вулфорд, менеджер группы Process Leadership по распространению наилучших методик, Ford использует управление знаниями, чтобы "максимально задействовать интеллектуальный капитал". Результаты впечатляют. За 1997-1999 годы компания сэкономила 245 млн. долл., полученных непосредственно благодаря инициативам, связанным с управлением знаниями.

Поразительно, что подобной экономии удалось добиться в результате использования системы, созданной в течение 10 дней одним разработчиком Intranet/Web и двумя специалистами по бизнесу. При работе сотрудник или группа сотрудников помещают описание своей методики в базу данных Oracle на Web-узел Intranet BPR. Программные фильтры "отделяют зерна от плевел", а затем пересылают эту информацию в те подразделения компании, которые могут заинтересоваться этой информацией. Получатель же в свою очередь должен сообщить на узел Web, намерен ли он использовать эти "продвинутые" методики, и если намерен, то какой экономии при этом добивается.

Пример 3 (http://www.microsoft.com/ rus/). Шведская фирма по страхованию перевозок Scandia воспользовалась сис­темой управления знаниями для улучшения работы сотрудников отдела продаж. Менеджеры отдела продаж не могли эффективно взаимодействовать с клиентами, так как вся информация о заказчиках и продуктах хранилась в централизованных базах данных, кото­рые не были связаны друг с другом. Для ответа на запрос клиента или для подго­товки коммерческого предложения со­трудник отдела продаж тратил слишком много времени, выискивая информа­цию по нескольким БД. К тому же мас­са информации хранилась в обычных картотеках.

За два месяца было установлено 800 персональных компьютеров и создана система управления знаниями. Теперь, общаясь с клиентом по телефону или при личном визите (с использованием персонального компьютера), сотрудник отдела продаж видит полную ис­торию его деловых отношений с ком­панией Scandia на экране компьютера. Сюда входит все — от установленной корпоративной политики, действую­щих скидок и отчетов о возможных убытках до полной переписки между клиентом и компанией. В результате клиент быстро получает точную и до­стоверную информацию.

Все это стало возможным благодаря системе TotalDennis, разработанной на базе продуктов Microsoft. Полная кар­тина деловых отношений с клиентом складывается из данных, хранящихся в различных мэйнфреймах.

В основе приложения TotalDennis лежит объектно-ориентированная мо­дель — возможно, ей суждено стать типичной для разработки систем УЗ в будущем. Создав библиотеку ком­понентов, в дальнейшем можно ис­пользовать эти компоненты в других приложениях. Существуют, например, компоненты, управляющие бизнес-ло­гикой и осуществляющие входной контроль, перенос данных, защиту и коммуникацию.

Пример 4 (http://www.kmmag.co.uk). Некоторое время назад бизнес амери­канской логистической компании Ryder Systems, имеющей около 30 тыс. служа­щих во всем мире, состоял из нескольких сегментов: дистрибуции, развития и про­ектирования логистических цепочек (це­пей поставок), проектирования сети пе­ревозок. Однако в какой-то момент выяснилось, что фирме не удается эф­фективно развивать и проектировать це­пи поставок.

Поняв, что ценные знания компании находятся в разбросанных корпоратив­ных файлах и в умах отдельных служа­щих, руководство приняло решение создать центр знаний, содержащий "лучшие решения данного класса". Ре­шение было создано с помощью меж­дународной консалтинговой компании Accenture (бывшей Andersen Consult­ing). В результате служащие получили доступ к разнообразной корпоративной информации — планам продаж, маркетинговым исследованиям рынка, технологическим решениям, планам по отдельным проектам, общей корпоративной политике и процедурам. Система позволила уменьшить время разработки проекта логистической це­почки, поскольку многие решения в той или иной степени повторяются и различ­ные их элементы теперь можно быстро найти в центре знаний.

Благодаря порталу знаний со­кратилось также количество запросов к экспертам. Если раньше им приходилось тратить много времени, чтобы отвечать на вопросы, присланные из приложений Lotus, по факсу или просто многократно заданные по телефону, то теперь они мо­гут делиться своим интеллектуальным капиталом гораздо менее затратным об­разом.

Пример 5 (http://www.kmmag.co.uk). Проект ProfNet, финансируемый PR Newswire, позиционируется как "сотруд­ничество профессионалов в области Public Relations, объединенных Интернетом, для обеспечения журналистам и авторам удобного доступа к экспертным ресурсам". По существу, это сеть, включающая в себя более 10 тыс. академиков и экспер­тов из колледжей, университетов, кор­пораций, правительственных структур и т. п., которые готовы за определенную плату давать комментарии по разным темам. Представитель прессы, например, мо­жет войти в систему ProfNet и сделать за­прос о предоставлении ему в течение пя­ти минут отчета о состоянии дел, скажем, в ядерной физике за последние десять лет. Вопросы задаются на родном для пользователя языке.

Продукт Organik фирмы Orbital хра­нит информацию о профилях экспертов и определяет, кто из них больше всего подходит в качестве консультанта по данной теме. Пользователь посылает во­прос и получает комментарий в виде за­писи с голосом эксперта либо письмен­ный ответ.

В другом подобном проекте компания Matrix Management Consultancy запус­тила в работу онлайновое сообщество directornet.com для руководителей прогрессивных компаний. Здесь тоже ис­пользуется продукт Organik. Пользова­тели могут найти предыдущие диалоги членов этого сообщества на определен­ные темы, а также идентифицировать экспертов в той или иной области, чтобы в дальнейшем связаться с ними. Исполь­зуя это отчужденное знание, директора способны принимать лучшие решения и реагировать на свои проблемы быстрее и эффективнее.

Когда же встает вопрос о качестве предоставляемых услуг, то он решается следующим образом. Пользователи име­ют возможность комментировать работу экспертов, и на базе этой обратной свя­зи строится своеобразный рейтинг, изу­чив который новый посетитель сайта принимает решение, следует ли ему об­ращаться к его услугам.

Дата добавления: 2014-01-07