Лекция № 15. Тема 14. Управление производством и трудовыми ресурсами

Тема 14. Управление производством и трудовыми ресурсами

Принципы сопротивления переменам.

Подходы к управлению изменениями.

Управление изменениями.

(по Лэрри Гритнеру).

1 Этап. Давление и побуждение.

Состоит в осознании необходимости изменений. Давление может быть оказано внешними факторами: возросшей конкуренцией, изменениями в экономике, появлением новых законодательных актов и т.п. Изменением внутренних факторов: снижение производительности, возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт, жалобы и т.д.

2 Этап. Посредничество и переориентация внимания.

Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные принципы возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

3 Этап. Диагностика и осознание.

Руководство собирает информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, и требует изменения.

4 Этап. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.

На этом этапе руководство ищет способ исправления ситуации.

5 Этап. Эксперимент и выявление.

Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

6 Этап. Подкрепление и согласие.

На этом этапе идет матировка людей для принятия изменений6 убеждение, похвала, признание, повышение з/п, повышение и т.д.

1. Разделение полномочий.

Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, не должны быть предприняты.

2. Односторонние действия.

Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь.

3. Делегирование полномочий.

Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления.

1. Неопределенность.

2. Ощущение потерь.

3. Убежденность, перемены ничего хорошего не принесут.

(2часа)

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА: РАСШИРЕНИЕ РАБОЧИХ ФУНКЦИИ И ОБОГАЩЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ ТРУДА

Уильям Моррис в 1891 г. написал утопию под назва­нием «Новости из Ниоткуда», в которой люди избавились от машин и жили в прекрасной стране искусств и реме­сел. Он указывал на то, что люди не любят монотонной работы и хотят гордиться собственным мастерством. И в том внимании, которое в настоящее время уделяется рас­ширению рабочих функций и обогащению содержания труда, мы находим отзвуки мыслей Уильяма Морриса.

Высказывается мнение, что традиционные методы устранения фрустрирующего эффекта узкой специализа­ции — подбор работников, смена работ, перерывы в рабо­те, материальное стимулирование — недостаточны и что само содержание работы должно быть изменено. Обогаще­ние труда, при котором рабочий сам проверяет качество своей работы и следит за своим инструментом, с одной стороны, и расширение рабочих функций, при котором особое внимание уделяется обеспечению большего разно­образия труда — с другой,— вот предлагаемые решения проблемы.

Термины «расширение рабочих функций» и «обога­щение труда» часто используются как взаимозаменяемые, однако Герцберг определяет обогащение труда как усиле­ние творческого содержания работы, тогда как расшире­ние функций может вести лишь к дополнительным зада­ниям рабочему, не обеспечивая его при этом возможно­стью самовыражения или «психологического роста». Сомнительно, правда, чтобы «расширение рабочих функ­ций» в его первоначальном толковании намного отлича­лось от «обогащения труда» в определении Герцберга. Так, Арджирис видел расширение функций не только в обеспечении разнообразия задач во избежание скуки, но и в расширении диапазона ответственности, дающего до­полнительные перспективы и чувство удовлетворения от выполняемой работы. Заметно различаются понятия го­ризонтального и вертикального расширения функций. Горизонтальное расширение функций просто увеличивает число выполняемых задач, в то время как при верти­кальном (применяемом в компании «Тексас инструменте») служащий берет на себя дополнительную ответственность за планирование и контроль собственной работы. Обога­щение труда, как его определяет Герцберг, состоит в ос­новном в вертикальном расширении рабочих функций.

Теоретической базой, в соответствии с которой расши­рение или обогащение работы рассматривается в качест­ве мотиватора, в основном являются взгляды Маслоу и Герцберга на мотивацию. Так, утверждается, что первич­ные потребности в современном индустриализованном обществе в основном удовлетворены; поэтому для создания у рабочих мотивации работа должна быть построена таким образом, чтобы удовлетворять потребности людей в аффилиации (стремлении к принадлежности), само­выражении и самоутверждении. Другими словами, следуя Герцбергу, утверждают, что особое внимание необходимо уделять факторам содержания работы.

Инженеров — организаторов труда часто изображают в виде злодеев, которые хотят разбить работу на простые, повторяющиеся операции, длящиеся несколько секунд, и которые можно выполнять без особой подготовки и не задумываясь. По этому поводу часто цитируют Фредерика У. Тейлора, хотя в действительности Франк и Лилиан Гилбрет со своим «изучением методов труда» подчеркива­ли преимущества комбинирования деятельности и рас­ширения функций, позволяющих избежать дублирования и узких мест.

Многие считают, что расширение и обогащение рабо­ты могут решать такие проблемы, как повышение произ­водительности, уменьшение отчужденности и получение удовлетворения от работы. Однако эти и подобные им претензии зачастую трудно обосновать. Расширение и обогащение работы являются необходимостью как по со­циальным причинам (излишняя специализация дорого обходится обществу: она проявляется в росте насилия, алкоголизме, злоупотреблении наркотиками и в других социальных болезнях), так и по чисто гуманистическим причинам: излишняя специализация препятствует разви­тию зрелой личности.

Хьюлин и М. Блад в своем обзоре литературы прихо­дят к выводу, что аргументы в пользу расширения функ­ций являются в значительной степени преувеличением и необоснованным обобщением. Они утверждают, что, по имеющимся данным, положительные результаты расши­рения функций (по крайней мере в США) относятся только к определенной части рабочей силы, а именно «белым воротничкам», руководящему персоналу и «неот­чужденным» (в основном сельскохозяйственным) рабо­чим. Но они не относятся к «синим воротничкам» (в основ­ном городским рабочим), которые не разделяют ценностей среднего класса. Дж. Хэкмэн и Э. Лоулер предполагают, что работы, обладающие всеми четырьмя приводимыми ниже характеристиками, будут обеспечивать мотивацию тех и только тех рабочих, которые стремятся испытать внутрен­нее удовлетворение (удовлетворить потребности высшею порядка), доставляемое работой с такими характеристи­ками.

1. Разнообразие: работа требует выполнения широкою спектра операций или применения разнообразного обо­рудования и методов труда.

2. Автономия: работа предоставляет рабочему возмож­ность распределять время, выбирать оборудование и про­цессы и т. д.

3. Осмысленность задачи: рабочий целиком выполняет определенную часть работы и может видеть результаты своего труда.

4. Обратная связь: рабочий получает регулярную ин­формацию о производительности своего труда.

Эти выводы согласуются с идеями Врума, Маслоу и Герцберга, и на их основе можно сделать важные для подбора персонала выводы. Если рассмотреть эти два исследования вместе, то может оказаться, что городские рабочие, по крайней мере в США, в меньшей степени, чем сельскохозяйственные, стремятся удовлетворить по­требности высшего уровня на работе. Еще один вывод состоит в том, что как вертикальное, так и горизонталь­ное расширение функций важно, если мы хотим, чтобы работа обладала всеми четырьмя указанными характе­ристиками.

Проблемы и противоречия все же остаются. В более поздней работе Р. Уайлда и Р. Кемпнера подвергается сомнению как исследование Хьюлина и Блада, так и исследования Хэкмэна и Лоулера и показывается, что они могут быть интерпретированы по-разному. К тому же и Р. Куин и Дж. Шепард приводят доказательства того, что относительное значение сложной работы возрастает с ростом образования, и даже среди «синих воротничков» свобода действий в работе является важным фактором, влияющим на удовлетворенность трудом. С другой сторо­ны, как показывают обследования, большая часть рабо­чих считает, что «комфортные условия труда» и «достаточные ресурсы для выполнения работы» важнее, чем сложная работа. Нет доказательств того, что рабочие во­обще готовы поступиться материальными благами и дру­гими факторами в пользу сложных работ. Кроме того, напомним, что взгляды Макклеланда на мотивацию на­ходятся в противоречии с тезисом Маслоу о существова­нии иерархии потребностей. Первый возразил бы, что именно те, у кого высока потребность в достижении це­лей, стремятся к сложной работе, тогда как индивиды с низ­кой потребностью в достижении целей отдают предпочтение более жесткой структуре и меньшей свободе действий.

Изменение характера работы влияет и на структуру организации. Существует также много других трудностей. Например, в автомобильной промышленности могут по­считать переход к расширению функций слишком доро­гим, хотя «Вольво» уже открыла заводы без сборочного конвейера. Выгоды могут показаться администрации не­уловимыми, а сами рабочие склонны противиться этим изменениям, воспринимаемым иногда как проявление опеки и ухудшение тех условий труда (например, систе­мы оплаты), которые они уже успели оценить. Президент Объединенного профсоюза работников автомобильной промышленности США Леонард Вудкок утверждает, что тревоги по поводу неудовлетворенности рабочих не что иное, как элитарный вздор отдельных интеллектуалов.

Вильсон в «Обсервер» дает такой комментарий: «Для администрации результаты обогащения труда бывают обычно неоднозначными. Фирма «Сааб» за год примене­ния такой системы получила экономию за счет сокра­щения текучести кадров и точного распределения мате­риалов между рабочими местами. Но дополнительные затраты труда и дополнительные производственные пло­щади для распределения материалов свели эту экономию на нет. Фирма «Сааб» вынуждена довольствоваться не­осязаемыми выгодами от повышения удовлетворенности работой и облегчения найма, а также от первоклассной репутации в глазах общественности!

В Гамильтоне компания «Филипс» произвела 2770 нагревателей в неделю, используя 12 рабочих на сбороч­ной площадке, по сравнению с 2435 нагревателями, производимыми на конвейере. Степень отчужденности почти не изменилась, а число случаев брака в работе сокра­тилось наполовину. В целом, как подсчитал управляющий Джордж Валентайн, качество работы оператора улуч­шилось на 10% и на 15% увеличилась его производи­тельность.

Однако возросли далеко не все показатели. Многие из экспериментов компании «Филипс» были без огласки прекращены, и даже в Гамильтоне имеются свои пробле­мы. Некоторые монотонные работы не оправдывают за­трат на автоматизацию, одной работнице приходится все так же собирать 3800 сборочных единиц в день для электрической бритвы «Филипсшейв», некоторые люди боятся взять на себя ответственность за более сложные работы, когда на одном участке наиболее инициативные работники переходят к работе с обогащенным содержа­нием, на других производительность иногда снижается.

В этом-то и загвоздка. Людям нравится чувствовать, что администрация заботится о них. Им нравится, когда к ним относятся, как к примадоннам. Но интерес вскоре пропадает. Так же, как рабочие завода «Волво» по про­изводству грузовиков, они обнаруживают, что перестрой­ка работы не оправдывает их надежд: 10-секундный цикл или 10-минутный — разницы нет. Работа может оста­ваться скучной.

Американские профсоюзы ухватились за этот факт. Они весьма скептически настроены по отношению к удов­летворенности трудом, которая, по их мнению, придумана администрацией и является ее оружием. Они требуют увеличения оплаты, снижения интенсивности труда и бо­лее раннего, после 30 лет работы, ухода на пенсию».

Действительно ли неожиданно то, что результаты рас­ширения и обогащения работы иногда оказываются разо­чаровывающими? Можно ли ставить знак равенства меж­ду предоставлением рабочему работы, дающей ему удов­летворение, и обеспечением максимального стимула для работы? Приносит работа внутреннее удовлетворение или нет, зависит от того, как она воспринимается рабочим. Сопутствующее работе удовлетворение может создавать мотивацию у рабочего, но если высокая производительность труда не является также инструментом для дости­жения других его целей, то производительность может оказаться ниже максимальной. Мы даже не можем пред­положить, что, если работа приносит удовлетворение, она обязательно будет создавать у рабочего мотивацию к производительности более высокой, чем это было бы в случае «необогащенной» работы, но вознаграждаемой в непосредственной зависимости от ее производительности. И не очень удивительно, что выгоды от расширения ра­бочих функций и обогащения труда проявляются, скорее, в повышении качества работы, уменьшении текучести кадров и отчужденности работников.

Обогащение труда может создавать новые проблемы. Предоставление рабочему больших прав и обязанностей может быть воспринято его руководителем как угроза для авторитета и даже привести к тому, что рабочий потре­бует более высокой оплаты — соответствующей повыше­нию значимости его труда. Кроме того, в результате обога­щения труда на тех или иных производственных участках может измениться технологический цикл, что потребует реорганизации деятельности и на других участках.

До каких пределов нужно бороться с рутинностью ра­боты, обогащать или усложнять ее содержание? Ответ на этот вопрос частично содержится в замечании Саймона.

«Предположение о том, что усиление рутинности ра­боты снижает удовлетворенность трудом, а также ослаб­ляет рост и самовыражение рабочего, присутствует прак­тически во всех дискуссиях, посвященных этой проблеме. И не только отсутствие эмпирического подтверждения, но даже самое поверхностное рассмотрение окружающего нас мира приводит к мысли, что это не так. Я упомянул выше Закон Планирования Грешэма, согласно которому рутина вытесняет незапрограммированную деятельность. Если полностью неупорядоченная ситуация — в условиях которой человек может применять лишь самые общие навыки решения проблем без каких-либо конкретных правил и руководств — длится достаточно долго, она вос­принимается большинством людей болезненно. Рутин­ный порядок является желанным спасением в дремучем лесу неизвестных проблем».

В качестве заключительного комментария следует от­метить, что к расширению рабочих функций и обогащению содержания труда призывают независимо от того, оправда­ны ли они с точки зрения производительности. Они также могут принести выгоду администрации, но при каких усло­виях — это еще вопрос неясный.

Выводы

Все еще есть люди, которые пишут о человеческих отношениях с благоговейным трепетом. Но что особенно заметно в последние годы, так это рост числа тех, кто берет на вооружение более точный научный подход к проблемам поведения в организациях. Именно эти раз­личия в ориентации отделяют подход школы человече­ских отношений от бихевиорального подхода. В книге это различие не подчеркивалось, хотя ученые - бихевиоралисты, может быть, и настаивали бы на этом, так как они считают, что многие из ранних исследований имели своей целью просто-напросто достижение «свободы, равенства и братства» в промышленности; доказательства и науко­образие использовались постольку, поскольку они способ­ствовали этой идеологической миссии. Я не уверен, что представители школы человеческих отношений рассмат­ривают проблему именно в этом свете. Как в свое время писали многие из них, есть доказательства того, что зна­чительная часть убеждений типичного руководителя не­обоснованна, и необходима настойчивость, чтобы при­влечь к этому факту внимание. Сейчас ситуация измени­лась: знаний теперь стало больше и уже нет нужды убеждать руководителей в пользе от их применения.

Однако, несмотря на то что необходимость научного метода все время подчеркивается, слишком мало уделя­ется внимания рассмотрению альтернативных интерпре­тации собранных данных. Проверка любой гипотезы со­стоит в попытке опровергнуть ее, исходя из тех послед­ствий, которые будет иметь ее подтверждение. И если предсказанные последствия становятся реальным фактом, это в определенной степени подтверждает гипотезу. Од­нако любая гипотеза, имеющая значительное число сторонников, должна, по-видимому, иметь какие-то свиде­тельства в свою пользу. Для определения истинности или ложности гипотезы необходимо оценить значимость неко­торого набора предсказанных последствий. Поскольку всегда имеется несколько конкурирующих гипотез, глав­ной целью проверки одной из них является предсказание и проверка последствий, которые в случае их подтвержде­ния не будут согласовываться со всеми остальными кон­курирующими гипотезами.

Насущный вопрос заключается в том, до какой степе­ни применение социальной психологии в управлении яв­ляется манипулированием. На самом деле нужно ответить на два вопроса. Во-первых, в какой степени администра­ция пытается манипулировать работниками и, во-вторых, в какой степени она способна осуществлять такое мани­пулирование. Мы часто наблюдаем за усилиями и манев­рами администрации и на основе этих действий можем по обычаю или в соответствии с правилами приписать администрации манипуляторские намерения. Однако бо­лее важным является вопрос о том, до какой степени администрация может заставить подчиненных (иначе, чем применением силы) действовать против их собствен­ных интересов па протяжении долгого времени. И хотя в принципе это возможно, но с очень малой вероятно­стью.

Во многих из рассмотренных выше материалов бихевиоральных исследований уделяется мало внимания структурным факторам, хотя в них и содержатся выводы для построения структур. Так, хотя Арджирис ищет «здоровье» организации на путях улучшения межлич­ностных отношений, а Герцберг видит путь к улучшению организации в перестройке работ, оба подхода, если их применить достаточно широко, потребуют изменения структуры власти в организации. Однако оба автора пре­небрегают этим следствием из своих рекомендаций, так как они ориентированы скорее на изучение поведения, чем на исследование структуры. Рассматривая ниже раз­личные ситуационные подходы, мы встречаемся с возвра­том многих ученых - бихевиоралистов к проблемам струк­туры.

Дата добавления: 2014-01-07