Вопрос №1 Анализ внешней и внутренней среды

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посред­ством которого разработчики стратегического плана контроли­руют внешние по отношению к организации факторы окруже­ния, чтобы определить как возможности, так и опасности, ее подстерегающие.

С точки зрения возможностей и опасностей для организа­ции роль анализа и оценки внешней среды в процессе стратеги­ческого планирования заключается, по существу, в ответе на вопросы:

1. где организация находится в настоящее время;
2. где организация должна находиться в будущем;
3. что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из положения, в котором она находится в настоящее время, в то положение, где ее хочет видеть руководство.

При помощи анализа внешней среды организация можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми oна сталкивается в этой среде.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководству необходимо иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках oрганизации, а также о существенных внешних проблемах.

Анализ внутренней среды представляет собой процесс, средством которого разработчики стратегического плана контролируют внутренние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить возможности и угрозы для организации. В условиях быстро меняющейся внешней среды прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Анализ внутренней среды проводится в виде управленческого об­следования внутренних сильных и слабых сторон организации.

Управленческое обследование представляет собой методич­ную оценку функциональных зон организации, предназначен­ную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование включают пять функций:

1. маркетинг,

2. финансы (бухгалтерский учет),

3. операции (производст­во)

4. человеческие ресурсы

5. культуру и образ корпорации.

Маркетинг. При обследовании функции маркетинга анализу подвергаются:

1. доля рынка и конкурентоспособность;
2. разнообразие и качество ассортимента изделий;
3. рыночная демографическая статистика;
4. рыночные исследования и разработки;
5. предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
6. сбыт, реклама и продвижение товара;
7. прибыли.

Финансы (бухгалтерский учет). Анализ финанcового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования Преимущества, которые дает организации постоянный контроль финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его проведением. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости в организации, ее поло­жение организации, относительно конкурентов. Изучение финансо­вой деятельности может открыть руководству зоны внутренних силь­ных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции (производство). Важным для длитель­ного выживания фирмы является непрерывный анализ управле­ния операциями (производством).

В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, необходимо установить:

1. может ли организация производить свои товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты, и если нет, то почему;
2. какой доступ имеет организация к новым материалам; зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков;
3. является ли оборудование (мощности) организации со­временным, и хорошо ли оно обслуживается;
4. рассчитаны ли закупки организации на снижение вели­чины материальных запасов и времени реализации заказа; суще­ствуют ли адекватные механизмы контроля над входящими ма­териалами и выходящими изделиями;
5. подвержена ли продукция организации сезонным колебани­ям спроса, обуславливающих временное увольнение работающих; если это так, то как можно исправить данную ситуацию;
6. может ли организация обслуживать те рынки, которые не обслуживают ее конкуренты;
7. обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества;
8. насколько эффективно организация спланировала и спроектировала процесс производства и можно ли его улучшить.

Человеческие ресурсы. Истоки большинства про­блем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Существует определенный перечень вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сто­рон функции человеческих ресурсов любой организации.

Путем тщательного рассмотрения каждого из пунктов на­званного перечня, руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотруд­никами и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратеги­ям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Наконец, можно выделить ограниченное число факторов, за которые прямую ответственность несет только высшее руко­водство организации, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние организации. Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют решающее значение для успешной дея­тельности организации в долгосрочной перспективе. К ним от­носятся культура корпорации и ее образ (имидж).

Атмосфера или климат в организации называются культурой. Культура от­ражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организа­ции. Руководство использует эту культуру для привлечения ра­ботников определенных типов и для стимулирования опреде­ленных типов поведения. Имидж организации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое соз­дается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов отда­вать предпочтение товарам одних фирм, отказываясь от товаров других. Имидж может привлекать, например, абитуриентов к тем или иным вузам.

Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются ее репутацией.

1. Хорошая ли репутация у организа­ции в отношении достижения ею своих целей?

2. Была ли она по­следовательна в достижении своих целей?

3. Какова эта организа­ция по сравнению с другими в данной отрасли?

4. Привлекает ли она хороших людей?

Ответы на эти вопросы показывают, на­сколько удачны культура и образ данной организации.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые тре­буют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться воз­можностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними опасностями и возможно­стями, руководство готово к выбору соответствующей стратеги­ческой альтернативы.

В современных условиях, характеризующихся быстрыми изменениями, по мнению И. Ансоффа, концепцию силь­ных/слабых сторон необходимо заменить более общей концеп­цией организационного потенциала

Функциональный потенциал — диапазон потенциальных возможностей, включающий функциональные службы органи­зации: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и так далее, а также навыки общеорганизационного управления, например, развитием, диверсификацией.

Диапазон потенциальных возможностей — это функциональ­ные службы фирмы: маркетинг, производство, НИОКР, финан­сы и т.д., а также навыки общекорпоративного управления, на­пример, развитием, диверсификацией, расширением за счет приобретения других фирм.

У каждой функции одинаковые составляющие: квалифика­ция (профессиональный уровень), техническая база, оборудова­ние, объем знаний и опыт. Но понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов, — оно обладает системными свойствами.

К числу этих свойств относятся:

1. способы подразделения задач. При глубоком подразделе­нии и узкой специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные (Агрегироватъ (лат. aggregatus — присоединенный) — объединять, суммировать какие-либо однородные показатели (величины) с целью получения более общих, обобщенных, совокупных показателей (величин)) и не­жестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности;

2. способы взаимосвязи задач. Разграничение задач способст­вует функциональной стабильности, их объединение повышает гибкость;

3. культура организации, общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы. 'Культура, которая не стремится к переменам, способствует по­вышению эффективности, но не оставляет простора для гибкости;

4. структура полномочий внутри функций и между ними, а также способы реализации этих полномочий. Авторитарная структура способствует повышению стабильности и эффектив­ности, разделенные полномочия повышают возможность пере­мен, но снижают эффективность.

Эти системные характеристики очень важны для повы­шения качества функционального потенциала, как и кон­кретные навыки, технология и способности. Еще большее значение они имеют при повышении эффективности общего руководства фирмой.

Сегодня общее руководство осуще­ствляется членами верхней части управленческой пирамиды, т.е. теми, кто имеет перед собой необходимую перспективу и обладает полномочиями, чтобы направлять общую деятельность фирмы.

Высший руководитель, несомненно, являлся главным дей­ствующим лицом в период создания современной организации. По мере того как организация переключала свое внимание на совершенствование производственной функции, роль высшего руководства в корне менялась.

Такой опыт, подкрепленный научными разработками, при­вел к началу следующего этапа в развитии концепции общего руководства. Все более очевидным становилось что:

1. профессиональная пригодность главного руководителя не является универсальной. Его успешная деятельность в одной об­ласти не служит гарантией того, что он не менее успешно будет дей­ствовать в другой области, имеющей иной уровень изменчивости;

2. различные условия требуют от общего руководства раз­личных подходов и методов;

3. важнейшим фактором внешней среды организации, оп­ределяющим характеристики общего руководства, является уро­вень нестабильности внешних условий (сравните с основными факторами успеха, которые определяют соответствующий функ­циональный потенциал);

4. быстрота реакции общего руководства становится важ­нейшим фактором успеха, когда фирме необходимо или жела­тельно резко изменить свою стратегию;

5. поскольку в конце 20-го столетия резкое изменение стра­тегии станет скорее правилом, нежели исключением, качество общего руководства будет иметь исключительное значение для успешной деятельности и выживания фирмы;

6. если резкие повороты стратегии будут происходить не только часто, но и быстро, т.е. в начале 21-го в., незапланиро­ванная адаптация общего руководства к новым условиям ока­жется слишком медленной. Поэтому перемены в потенциале об­щего руководства должны рассматриваться и проводиться заранее.

Дата добавления: 2014-01-07