Концепция диверсификации

Выбор стратегии диверсификации и методы ее проведения

Подходы и виды стратегии диверсификации деятельности предприятий

Концепция диверсификации

Лекция №4. Диверсификация производственно-хозяйственной деятельности

Обладая рядом существенных преимуществ, диверсификация получила широкое распространение среди передовых отечественных и зарубежных предприятий. Благодаря одновременному развитию нескольких направлений деятельности организациям удается добиться конкурентоспособности и рационального распределения ресурсов.

Для более эффективного проведения диверсификации в составе предприятия выделяют группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией или целью функционирования. Это - стратегические хозяйственные подразделения (СХП), или бизнес-единицы [1, 7, 19]. Выделенные сегменты предприятия интегрируются с аналогичными бизнес-единицами других предприятий - поставщиков, конкурентов или потребителей, образуя стратегические альянсы.

Партнерские взаимоотношения в альянсах содействуют не только получению новых конкурентных преимуществ, сбережению ресурсов, распределению риска, но также ускоренному продвижению предприятий на новые рынки и созданию перспективной базы для инвестиций. Формирование стратегических альянсов возможно не только при диверсификации производственно-хозяйственной деятельности предприятия, но и на любом этапе снабженческо-производственно-сбытового цикла в зависимости от стремления конкретных предприятий совместить маркетинг, производство, разработку продукта или другие функции. В условиях растущей популярности интегрированных производственных структур большое значение имеет наличие эффективного аппарата управления такими организационными формами.

Актуальна потребность в современных методах управления диверсификацией и интеграцией предприятий в сфере промышленного производства с целью обеспечения их рентабельного функционирования и конкурентоспособности.

Основная цель настоящей лекции - разработка организационно-экономических методов и моделей формирования эффективных интегрированных производственных структур промышленных предприятий в условиях изменения внешней среды.

Основная проблема стратегического анализа - определение момента времени, когда фирма должна принять решение относительно диверсификации [1].

Если предприятие (употребляем этот термин в соответствии с [21]) имеет очевидное стратегическое преимущество на растущем рынке, то одно направление деятельности может оправдывать привлечение всего внимания и всех денежных средств, имеющихся в распоряжении руководства предприятия. В то же время ни одна крупная организация (в смысле [21]) не может бесконечно долго поддерживать рентабельность постоянно растущего бизнеса, особенно в отраслях с наметившимся перепроизводством.

Еще в 60-х гг. двадцатого века зарубежными классиками стратегического менеджмента [35] установлено: крупные организации прибегают к диверсификации, когда руководство осознает, что производственные мощности предприятия и научный потенциал персонала могут быть также эффективно использованы для освоения, производства и продажи новых товаров на новых рынках. Рост происходит либо при расширении производства на конкретных предприятиях для работы с теми же покупателями, либо при поиске новых рынков и поставщиков. Также возможен выход на новые рынки посредством разработки новой продукции для различных групп покупателей [10].

Как в отечественной, так и зарубежной литературе приводится множество определений диверсификации [7, 16, 18, 32], что подтверждает разнообразие взглядов на это явление. Наиболее всеобъемлющие из них приведены ниже. Диверсификация - это определение новых направлений деятельности и расширение номенклатуры выпускаемой продукции [30], а в работе [7] под диверсификацией отчасти понимается разнообразие, разностороннее развитие.

Прежде чем стать глобальной стратегией для современных предприятий, диверсификация прошла сложный путь эволюции, историю которой условно можно разделить на четыре этапа [24], характеризующих становление следующих основных элементов: товарный набор; отраслевой набор; набор отраслей и сфер деятельности; набор стран.

Успех или провал при диверсификации напрямую зависит от способности менеджеров обеспечивать значительный оборот активов, по возможности прибегая к реформированию предприятий и продаже некоторых активов. Особое место здесь отводится наличию предполагаемой синергии, или синергизма [1, 16, 32]. За основу предлагается принимать определение синергизма, данное в работе [1]. Синергизм - явление, когда доходы (или иные результаты деятельности) от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности.

Для предприятия синергия - фактор его "ценности", позволяющий подразделениям предприятия или бизнес-единицам [1, 7, 19] достигать более высокого уровня прибыли (или иного показателя эффективности), чем они имели, функционируя по отдельности. Без образования синергии нет экономического смысла в объединении нескольких предприятий.

В литературе используют следующее синергетическое неравенство [32]:

где - чистая текущая стоимость бизнеса , .

Предприятие с положительным синергизмом будет иметь конкурентное преимущество перед организацией, которой этого синергизма не хватает. Существует два очевидных пути измерения синергетического эффекта: оценка сокращения затрат при совместном ведении операций при данном уровне дохода; оценка увеличения прибыли при данном уровне инвестиций [1].

Развитие взаимовыгодных связей между подразделениями - процесс сложный и трудоемкий; далеко не всем предприятиям удается этого достичь. В таких случаях организации лишь имитируют достижение экономии, якобы возникающей при одновременной работе по нескольким направлениям. Такое явление, называемое имитацией диверсификации [32], происходит, когда предприятия развивают каждое из направлений своей деятельности (бизнес-единицы) по отдельности. В этом случае даже без построения взаимосвязей между подразделениями предприятие может добиться роста доходов за счет успешного использования стратегий лидерства по издержкам или дифференциации продукции.

Диверсификация - это не только метод повышения эффективности бизнеса, но и способ защиты от риска [27, 28]. Если по тем или иным причинам производство основной продукции перестанет быть выгодным, предприятие избежит больших потерь путем опоры на выпуск продукции, соответствующей стратегии диверсификации.

Дата добавления: 2014-01-07