Выбор стратегии диверсификации и методы ее проведения

С целью выяснения причин проведения диверсификации производственно-хозяйственной деятельности на предприятиях необходимо проанализировать преимущества и недостатки данной стратегии. Основные преимущества диверсификации вытекают из возможности с ее помощью добиваться синергии и повышать ценность предприятия, а также обеспечивать надежную защиту от рисков [27, 28].

В то же время эффект принятия стратегии диверсификации может быть разным в зависимости от ее вида и уровня. Наиболее ощутимы различия между двумя основными видами стратегии диверсификации: связанной и несвязанной диверсификации.

Диверсифицирующие предприятия имеют возможность использовать преимущество масштаба производства (экономию на масштабах производства) [7], т. е. снижать затраты на единицу продукции при увеличении масштаба производства. Снижение себестоимости может быть достигнуто и по мере увеличения накопленного объема производства в соответствии с кривой опыта [3].

Описанные преимущества в большей степени характеризуют связанную диверсификацию, а в несвязанной диверсификации этот эффект возникает там, где есть производственные взаимосвязи между подразделениями предприятия.

Другая характерная черта диверсификации связана с использованием специализированных ресурсов (тот вид ресурсов, использование которого возможно лишь при определенном направлении деятельности [36]). Если предприятие владеет излишним количеством таких ресурсов, продать которые невозможно (например, репутация марки, приверженность потребителя или узконаправленные технологии), то диверсификация может позволить всецело использовать эти ресурсы. Очевидно, что специализированные ресурсы также могут быть использованы скорее при связанной диверсификации, чем при несвязанной.

Что касается финансового аспекта деятельности предприятий, то в диверсифицированных организациях существует так называемый "внутренний рынок капитала" [32, 50]. В отличие от внешнего рынка капитала (покупка акций предприятия) он позволяет руководству предприятия распределять денежные ресурсы среди различных подразделений, руководствуясь более точной и подробной информации о результатах ее функционирования и не разглашая эти данные конкурентам [10].

Преимущество внутреннего рынка капитала присуще связанной диверсификации, где менеджеры верхнего звена знают значительно больше о том, что происходит в каждом из подразделений, чем старшие менеджеры (топменеджеры) предприятий с несвязанной диверсификацией.

Конгломераты также могут всецело использовать этот внутренний рынок, перемещая денежные средства от подразделения к подразделению в зависимости от рыночной конъюнктуры и интересов организации, снижая при этом риск банкротства для предприятия в целом, что особенно актуально при малой прогнозируемости спроса. При эффективном менеджменте конгломераты добиваются улучшения контроля качества продукции и роста эффективности самого предприятия.

Благодаря возможности совместно использовать навыки управления, планирования и контроля на уровне предприятия усиливается мотивация персонала. Это характерно для обоих видов диверсификации. Работники предприятия, особенно старшие менеджеры, находят дополнительные возможности для применения своего опыта и знаний по культуре и политике организации, а также для использования налаженных связей. Расширение предприятия укрепляет позиции главных менеджеров, как правило, повышает их зарплату.

Проведение стратегии диверсификации производственно-хозяйственной деятельности предприятия сопряжено с рядом проблем, встающих перед руководством при достижении эффективного функционирования обновленной организации.

С появлением на предприятии нескольких направлений деятельности, почти не связанных между собой, усложняется управление взаимодействием этих подразделений и возникает потребность в особых навыках эффективного распределения финансов. Поэтому успех несвязанной диверсификации реализуется в работе в развитых, не высокотехнологичных отраслях, что упрощает процедуру принятия решений по распределению ресурсов.

При объединении сходных видов деятельности различных подразделений в одно - в целях экономии - может пострадать способность отдельного направления в полной мере удовлетворять нужды потребителей. Снижение репутации одного из отделений может негативно повлиять на всю организацию [32].

При выборе стратегии диверсификации производства существует опасность не осознания двух потенциальных проблем. Работающее в полную силу руководство предприятия может снизить эффективность своей деятельности при появлении новых обязанностей, и/или новое направление деятельности потребует иных управленческих ресурсов для достижения синергитического эффекта [1].

Обобщая наработки отечественных и зарубежных ученых по вопросу диверсификации производства, на настоящий момент можно сделать следующие выводы:

1. Имеется множество словесных определений понятия "диверсификации" [7, 16, 18, 32], подразумевающих различные явления на предприятиях, но отсутствует единая общепринятая трактовка этого процесса.

2. Выделены несколько видов стратегии диверсификации предприятий [18,4,6,32], но не разработаны формализованные показатели для характеристики таких стратегий при их применении на практике.

3. Существует схема этапов и стратегий эволюции предприятий и преобразования их организационных структур в зависимости от выбранной стратегии [38]. В литературе отсутствует система показателей, определяющих ту или иную организационную структуру, что затрудняет применение предложенной схемы реальными предприятиями из-за разночтений при их привязке к той или иной структуре.

4. Многие преимущества, недостатки и причины проведения стратегий диверсификации производственно-хозяйственной деятельности предприятий представлены в литературе обобщенно и являются спорными с точки зрения целесообразности их внедрения, поскольку мотивы выбора той или иной стратегии не сопоставлены с этапами функционирования предприятия.

В работе [18] выделяются два возможных пути осуществления диверсификации: внутренний рост (проведение диверсификации деятельности существующего предприятия) и внешний рост (диверсификация путем слияния и поглощения).

В российских условиях получили распространение оба пути [18]. Хотя диверсификация может быть достигнута за счет внутреннего роста посредством создания нового предприятия, расширение путем создания новых продуктов и выхода на новые географические рынки часто подразумевает приобретение дополнительных ресурсов у существующих участников рынка [11].

Такой рост возможен при покупке предприятия, уже имеющего в распоряжении требуемый вид ресурсов (поглощения). В этом случае поглощаемые предприятия обменивают свои акции на акции новой организации, как правило, на выгодных для себя условиях. Диверсификация возможна также при образовании какого-либо стратегического альянса, типа совместного предприятия.

Стратегические альянсы имеют достаточно противоречивое описание в литературе, где их место при диверсификации предприятия недостаточно четко определено.

Авторы [18] определяют создание альянсов как квазиинтеграцию (тип вертикальной интеграции) между предприятиями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

В работе [32] образование стратегических альянсов рассматривается как имитация диверсификации. Другие авторы [21,49] говорят о стратегических альянсах как об эффективном методе проведения диверсификации, который является чрезвычайно популярным путем интеграции производства передовых отечественных и зарубежных предприятий.

Интеграция и диверсификация производства - неразрывные понятия в стратегическом менеджменте современных предприятий.

Дата добавления: 2014-01-07