Использование теории подкрепления для измерения и изменения трудовой мотивации

Рассмотрим, что дает теория подкрепления нашему пониманию того, каким образом оценивать (измерять) и изменять трудовую мотивацию.

Прежде всего, обратите внимание на то, что в этой теории вообще отсутствует само слово мотивация. По мнению бихевиористов, все, что необходимо для понимания трудового поведения, это знание способов поведения работников и событий в окружении, которые подкрепляют или наказывают эти способы поведения; мотивация, ожидания, потребности и другие абстрактные конструкты не являются необходимым багажом. Однако остальным психологам недостаточно простого знания, что подкрепление работает, им интересно знать, почему оно работает и что лежит в основе процессов, которые делают событие подкрепляющим. Не вызывает сомнений, что подкрепление каким-то образом связано с мотивацией. Но как? Давайте посмотрим на нашу модель процесса мотивации. Прежде всего, заметим, что подкрепление - это событие, которое возникает в результате поведения. Т.е., оно начинает работать после того, как поведение уже произошло. Т.е., в наших терминах, к этому моменту человек уже прошел через первые стадии мотивационного процесса: почувствовал внутренний дисбаланс, выбрал цель и способ поведения и начал его реализовывать. Это означает, что подкрепление, по крайней мере, поначалу, не обладает энергетизирующей и направляющей функцией. По всей видимости, оно обладает поддерживающей функцией, поскольку после его появления поведение начинает повторяться снова и снова. Ведь если поведение не приводит к желанной цели, то, в соответствии с нашей схемой, мотивированный человек будет его менять. Немотивированный же вообще откажется продолжать поведение. Иначе говоря, оно усиливает мотивированное поведение, или повышает трудовую мотивацию и, соответственно, эффективность. Но я не случайно сделал оговорку, «по крайней мере, поначалу». Если подкрепление обладает ценностью, то впоследствии оно вполне может превратиться в одну из целей. Например, такой целью для работника может стать подкрепление в форме признания руководителя (похвала, одобрение), поскольку оно стимулирует его ожидания, связанные с желанным повышением или, скажем, прибавкой к зарплате. А если подкрепление может обладать поддерживающей и направляющей функцией, то не может ли оно выполнять и энергетизирующую функцию? Может. Для этого достаточно, чтобы оно вызвало внутреннее состояние отсутствия равновесия. К этому нередко приводят какие-либо внешние события, и, по крайней мере, некоторые из них провоцируем мы сами своими действиями. Не следует понимать подкрепление как какое-то искусственное вмешательство, придуманное психологами. В своей жизни, совершая поступки, мы сплошь и рядом получаем в ответ подкрепления и наказания. Иногда внимание к нам со стороны другого человека, вызывает внутри нас непонятное смятение и выводит нас из привычного равновесия. Это тоже разновидность подкрепления. И тогда у нас может возникнуть к нему симпатия, или потребность находиться рядом. И мы станем искать способы поведения, которые позволяют это сделать.

Как мы видим, подкрепление может реализовывать все три функции мотивации. Но это означает, что это понятие слишком широко, чтобы быть полезным для ее объяснения. Все, что энергетизирует, направляет и поддерживает поведение, - все это может быть подкреплением. А может и не быть. Такое понятие мало что добавляет к нашему пониманию мотивации. В таком случае, как оно может быть полезным для измерения мотивации? По-видимому, никак. Если мы станем расспрашивать человека, что подкрепляет его поведение, то мы столкнемся с проблемой, о которой уже говорили – с ограничениями нашей памяти. Но, с другой стороны, несомненное достоинство подкрепления заключается в том, что оно позволяет изменять мотивацию и связанное с ней поведение. Технология изменения выглядит довольно просто и включает три шага.

1. Определение специфических форм желательного поведения. Если нас интересует повышение продуктивности работников, это должно быть такое поведение, которое оказывает прямое влияние на продуктивность. Кроме того, такая форма поведения должна присутствовать в общем поведении работника, пусть даже она проявляется редко. Это принципиально важно, так как подкрепляться может лишь существующее поведение, а не поведение, которого человек никогда не демонстрирует. Наконец, желательно, чтобы человеку было нетрудно реализовывать это поведение. Например, всем этим трем условиям может отвечать такое поведение рабочего, как отсутствие брака в работе.

2. Выбор способа и режима подкрепления. Большинство современных исследований подкрепления в условиях организации направлены на выяснение того, какие стимулы наиболее эффективны для определенных категорий работников. Джуэлл (2001) приводит ряд иллюстраций такого рода стимулов. Например, предоставление места для парковки машины перед парадным входом в течение месяца; предоставление бесплатных билетов в кино; предоставление права пользования престижным автомобилем вице-президента на уик-энд; предоставление бесплатных услуг мастера для проведения работ в доме, при условии, что сотрудник сам оплатит материалы; предоставление оплачиваемого месячного отпуска для работы в некоммерческой организации по выбору сотрудника. Как видите, можно находить вполне нетривиальные способы подкрепления. В любом случае гарантированных способов не существует и в каждом конкретном случае психологу следует искать тот, который в наибольшей степени подойдет для данной организации и данных работников. В этом ему могут помочь и сами сотрудники и руководство компании. После этого нужно выбрать режим подкрепления. Мы видели выше, что наиболее надежным здесь выглядят режимы с пропорциональным подкреплением. В выборе режима может помочь еще одно полезное соображение. Режимы можно комбинировать с тем, чтобы усилить конечный эффект. Например, на начальной стадии программы можно использовать режим постоянного подкрепления (если это возможно). Этот режим обеспечивает наибольшую скорость формирования поведения. Затем можно перейти к режиму пропорционального подкрепления. Оно в большей степени препятствует угасанию сформированного поведения. Можно выстроить программу таким образом, чтобы частота подкрепления в процессе ее реализации постепенно снижалась. Таким образом, к моменту завершения программы будет сформировано поведение, чрезвычайно устойчивое к угасанию.

3. Разработка программы, определение способов оценки ее эффективности и обучение руководителей. Наконец, следует разработать последовательность реализации программы, разбить ее на этапы и предусмотреть способы оценки ее эффективности. Следует также разработать программу обучения непосредственных руководителей способам подкрепления своих работников. Как мы с вами видели, для этого они также должны научиться контролировать деятельность своих подчиненных и периодически оценивать ее эффективность.

В заключение мы согласимся с мнением Landy (1989), что подкрепление является скорее технологией, чем теорией, и, несмотря на свою несомненную полезность в качестве инструмента организационных изменений, оно никак не продвинуло наше понимание мотивации и рабочего поведения.

Дата добавления: 2014-01-07