Сравнение проблемного и клиенто-ориентированного консалтинга

Проблемно-ориентированный консультант	Клиенто-ориентированный консультант
Спрашивает клиента о фактах и ситуациях, о которых можно было узнать предварительно	Заранее изучает факты, связанные со сложившимся имиджем организации-клиента
Подает предложения в форме, близкой к стандартным рекламным проспектам своего агентства	Готовит предложения для конкретного клиента
Говорит об имеющихся разработках и стремится доказать, опираясь на имеющийся опыт, что он сможет лучше других консультантов решить проблему клиента	Работает с потенциальным клиентом как с реальным, сразу предлагая идеи, или, хотя бы, давая советы
Высказывает свои суждения в безапелляционной форме, больше говорит, чем слушает	Умеет выслушать клиента, не устраивает допроса, высказывает свои суждения в форме, допускающей возражения, приглашает клиента к совместному обсуждению проблем
Задает вопросы «в лоб»	Стремится «сохранить лицо» клиента, вместо вопроса: «В чем Ваши проблемы?», может спросить, например: «На что у Вас не хватает времени?»
Говорит о проблеме	Говорит о позитивных результатах, к которым приведет решение проблемы
Предлагает один вариант решения	Предлагает клиенту как разные варианты СО-акций, так и разные способы СО-консультирования
Предпочитает письменное общение	Наряду с неизбежным решением оперативных вопросов по телефону, электронной почте и т.п., проводит несколько раундов переговоров с клиентом, стремясь найти взаимовыгодный способ консультирования
Не запоминает возражения клиента, реагирует на них формально	Учитывает пожелания клиента, модернизируя их и интегрируя в свою профессиональную модель решения проблем клиента

Отметим, что на рынке услуг допустимы лишь клиенто-ориентированные маркетинговые стратегии. Производитель услуги, в том числе услуги по СО-консалтингу, должен помнить, что высокая степень неопределенности предлагаемых услуг ставит потребителя в заведомо невыгодное положение. Неизбежность менее удачной рыночной позиции клиента, выбирающего из нескольких вариантов предоставления услуг, по сравнению с позицией покупателя конкретного товара объясняется следующим. Одновременность предоставления и производства услуги, в том числе - консалтинговой, делает невозможной предварительную оценку качества услуги или достоверное сравнение качества конкурирующих вариантов услуг для клиента. Выбор консультанта, оценка качества его услуги - задача, решаемая клиентом в условиях частичной - а, нередко, и полной неопределенности.

«Инерционность» клиента, вызванная перечисленными выше факторами, ставит производителя услуг в более выгодное положение. Конфликт между [106] клиентом и производителем происходит не по поводу качества услуги, которую непрофессионалу трудно оценить, а по вопросам уровня цен и гарантии сервисного обслуживания (сопровождения). Невозможность измерить качество консалтинговой услуги до ее оказания нередко приводит к разочарованию, обману надежд клиента, «потребительской фрустрации» и порождает проблему «трудного клиента». Еще один почти очевидный вывод для консультанта из краткого рассмотрения неизбежных в отношениях «консультант-клиент» проблем: гарантии сопровождения клиента на стадии выполнения им указаний консультанта, дальнейшее предоставление СО-консалтинговых услуг, не менее важны для клиента, чем качество услуг. Поэтому, ключевой задачей специалиста клиентской службы агентства по связям с общественностью является содействие клиенту в предварительной оценке уровня агентства и качества услуг коммуникационного агентства.

Таким образом, обращение в консалтинговое коммуникационное агентство имеет определенные достоинства:

• четкая зависимость оплаты от объема работы, а также возможность предусмотреть бонусы за скорость и качество выполнения заказов;

• профессиональный кругозор - широкая сфера деятельности и мобильность внешнего консультанта делают его более квалифицированным;

• всегда можно прервать контракт;

• взгляд со стороны позволяет указать на проблемы, которые не видны неизбежно связанному большим количеством рутинных заданий штатному сотруднику отдела по связям с общественностью.

К очевидным недостаткам внешнего консультирования можно отнести следующие, неизбежно возникающие, проблемы:

• значительные затраты времени и средств на введение приглашенного консультанта по связям с общественностью в курс дела;

• необходимость посвящения его в конфиденциальную информацию о фирме;

• непостоянство, нестабильность, меньшая ответственность;

• затраты времени на согласования действий консультанта с руководством.

Уменьшить затраты времени на общение консультанта по связям с общественностью с первым лицом можно, пригласив на роль штатного СО-консультанта (помощника директора по связям с прессой, пресс-атташе и т.п.) опытного социального инженера, который будет постоянно взаимодействовать с приглашенными профессионалами, представляя руководителю подготовленные проекты распоряжений по проблемам взаимодействия фирмы с общественностью.

Вопросы и задания

1. Как проводится стратегическая ревизия деятельности агентства по связям с общественностью?

2. Дайте определения основным приемам маркетинговой стратегии: диверсификация, аффилирование, интеграция. [107]

3. В чем отличие вертикальной и горизонтальной интеграции?

4. В чем отличие стратегий роста и развития агентства по связям с общественностью от стратегий реорганизации?

5. Назовите основные способы PR-консультирования и дайте им краткую характеристику.

6. Назовите основные формы оплаты услуг PR-консультанта и охарактеризуйте их.

7. Охарактеризуйте стадии выбора консалтингового агентства клиентом.

8. Перечислите возможные стратегии консультанта при работе с потенциальным клиентом.

9. Назовите основные отличия клиенто-ориентированного консалтинга от проблемно-ориентированного.

ЛИТЕРАТУРА

1. Блинова О.Н. Советники. Исследовательские и консалтинговые структуры России. М., 2002.

2. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М., 1998.

3. Катлип С.М., Сентер А.Х., Брум Г.М. Паблик рилейшенз. Теория и практика. М., 2000.

4. Майстер Д. Как клиент выбирает консультанта. М., 1992.

5. Макхэм К. Управленческий консалтинг / Пер. с англ. М., 1999.

6. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 1996.

7. Пашенцев Е.Н. Паблик рилейшнз: от бизнеса до политики. 2-е изд. М.: Финпресс, 2000.

8. Пониделко А.В., Лукашев А.В. «Черный PR» как способ овладения властью или бомба для имиджмейкера. СПб., 2000.

9. Посадский А.П. Основы консалтинга: пос. для препод. экон. и бизнес. дисциплин. М.: ГУВШЭ, 1999.

10. Управленческое консультирование. Под ред. М. Кубра. В 2 т. М., 1992.

11. Хэйвуд Р. Все о Public Relations. М., 1999.

12. Юрасова М.В. Управленческое консультирование: социологические методы и технологии. М., 2001. [108]

---
39. Цит. по: Посадский А.П. Основы консалтинга: пособие для преподавателей экономики и бизнес-дисциплин. М., 1999., с. 87.

Дата добавления: 2014-01-07