Методы портфельного анализа среды

Понятие «портфель» по аналогии с его значением в бизнесе в стратегическом менеджменте используется для определения разнообразных групп хозяйственных подразделений в рамках стратегических зон хозяйствования (СЗХ), принадлежавших одному и тому же собственнику.

Целью портфельного анализа является исследование конкурентных позиций организации и ее отдельных подразделений, с тем, чтобы в дальнейшем на основе результатов этого анализа принять решение о стратегическом развитии организации. Портфельный анализ дает представление о характере взаимосвязей всех сфер деятельности организации. С его помощью можно сбалансировать поступление денежных средств, степень риска, обновление сфер деятельности.

Рассмотрим наиболее часто используемые методы портфельного анализа.

1. Матрица Бостонской консультационной группы (BCG). Данный метод представляет собой упрощенную методику оценки положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отрасли.

Удобным методом определения стратегических альтернатив развития и выбора стратегии является специальная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ – Boston Consulting Group BCG). В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать два показателя - рост объёма спроса, который задаёт размер матрицы по вертикали, по горизонтали задаётся соотношение доли рынка, принадлежащей ведущему конкуренту на нём (рис. 4.4.):

Звёзды (стратегия роста) – продукты с высокой долей на рынке, которая тоже растёт (стадия роста ЖЦТ) и должны стать продуктами будущего. Однако это связано с большими затратами на усовершенствование производственного процесса, развитие системы сбыта и обеспечение максимально возможного расширения рынка. Высокий уровень расходов на инвестиции ведёт к тому, что, невзирая на большие поступления средств от продажи продукта, общий поток наличности (разница между всеми поступлениями и платежами фирмы) приближается к нулю. Это наиболее привлекательное и благоприятное положение для организации с диверсифицированным портфелем выпускаемой продукции.

Дойные коровы(стратегия ограниченного роста) – продукты с высокой долей на рынке, может выпускаться в массовом порядке, хорошее положение по сравнению с конкурентами. Несмотря на то, что увеличение рынка для них является небольшим, эти продукты на основании приобретённого ранее богатого опыта могут выпускаться в массовом количестве при низких затратах, располагает большой степенью свободы относительно конкурентов при установлении цен и объёма выпуска для производимых им продуктов этой группы. Низкие расходы на модернизацию и усовершенствование данного продукта ведут к тому, что его производство приносит большую прибыль, которую можно использовать на развитие и финансирование других продуктов.

Дикие кошки (вопросительные знаки, опасное состояние, сочетание стратегий) – продукты, спрос на которые может возрастать в будущем, но доля на рынке низкая, отсутствует опыт его выпуска, малые инвестиции в развитие. Руководство должно решить, какие именно продукты этой группы после соответствующих инвестиций перейдут в положение «звёзд».

Собаки (явные обузы, стратегия сокращения) – низкорентабельные продукты со снижающимся и низким спросом, не приносят ожидаемых прибылей, неперспективные и не подлежат дальнейшему развитию, их надо снимать с производства прежде, чем они начнут приносить убытки.

Границей для темпа годового роста рынка (объёма) по вертикали «высокий / низкий» является 10 %; по горизонтали отношение своей доли на рынке к доли самого сильного конкурента – 1,5.

Использование матрицы БКГ значительно облегчает процесс управления портфелем, который сводится к поддержанию оптимального соотношения между различными видами продуктов.

Рост объёма спроса Граница – 10 %		Относительная доля на рынке
Высокая	Низкая
Высокий	«Звёзды»	«Дикие кошки»
Низкий	«Дойные коровы»	«Собаки»

Доля фирмы по отношению к ведущему конкуренту: 1.5

Рисунок 4.4. –Матрица БКГ

Можно выделить четыре группы рынков с разными стратеги­ческими целями и финансовыми потребностями:

1 — новатор; 2 — последователь; 3 — неудача; 4 — посредственность (дикие кошки).

В зависимости от развития отрасли, где действует СЗХ и от рыночной доли данной СЗХ можно выделить 4 вида СЗХ (рис. 4.5):

– «звезды» – высокие темпы роста рынка и высокая доля на рынке;

– «дойные коровы» – низкие темпы роста рынка, но высокая доля на рынке;

– «дикие кошки» – высокие темпы роста рынка, но низкая доля рынка;

– «собаки» – низкие темпы роста рынка и низкая доля рынка.

Рисунок 4.5.– Матрица BCG

Основные рекомендации метода BCG:

А) Избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития выбранных «диких кошек» и выращивания развивающихся «звезд». Долговременные цели состоят в укреплении позиции «звезд» и превращении привлекательных «диких кошек» в «звезды», что сделает портфель компании более притягательным.

Б) «Дикие кошки» с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны сокращаться так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.

В) Компания должна выходить из отрасли, когда СЗХ, находящиеся там, относятся к «собакам» – при помощи сокращения или ликвидации.

Г) Если компания испытывает недостаток в «дойных коровах», «звездах» или «диких кошках», то должны быть предприняты уступки и сокращение для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать «звезды» и «диких кошек» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» – для обеспечения инвестициями «звезд» и «диких кошек».

Достоинством данного метода является то, что он заостряет внимание на движении денежных средств организации и на инвестиционных характеристиках каждой СЗХ и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности организации.

Каждая бизнес-единица организации или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой она работает, и относительной долей рынка. Графически позиции продукта или бизнес-единицы обычно отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли. Такой анализ рекомендуется проводить в динамике, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

Желаемая последовательность развития продуктов следующая:

«Проблема» —>«Звезда» —>«Дойная корова»

[и если неизбежно] —> «Собака»

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направ­ленных на достижение сбалансированного портфеля, которое пред­полагает, в том числе, решительный отказ от неперспективных продук­тов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предпри­ятия должен включать 2—3 товара-«коровы», 1—2 «звезды», несколь­ко «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «со­бак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия от­носительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к фи­нансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле мо­гут быть, например, такие траектории:

• «траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получа­емые от продажи товаров — «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;

• «траектория последователя». Средства от продажи товаров — «дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превраща­ется в «звезду»;

• «траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирова­ния товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и ста­новится товаром-«проблемой»;

• «траектория перманентной посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следую­щую стадию (товар-«собака>>).

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»).

2. Модель «Дженерал Электрик – Мак-Кинси» позволила снять ограничения по использованию матрицы BCG, заменив показатель «темп роста» понятием «привлекательность СЗХ», а показатель «доля рынка» понятием «конкурентный статус». Критерий «привлекательность СЗХ» включает оценки роста объема продаж, рентабельности и уровня нестабильности внешней среды. Критерий «конкурентный статус» содержит оценки уровня стратегических инвестиций, будущей эффективности действующей стратегии и будущего конкурентного статуса. В отличие от матрицы метода BCG данный метод применим на всех стадиях жизненного цикла спроса и технологий и при разных условиях конкуренции.

Матрица Мак-Кинси разделена на девять ячеек (табл. 4.5). СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как проигрывающие, которые наименее желательны для бизнеса (относительно слабая конкурентная позиция в неприпривлекательных отраслях).

Одна ячейка обозначена «знак вопроса» (аналог «дикой кошки» матрицы BCG). Это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СЗХ превращаются в «победителей», однако есть и риск их превращения в «проигрывающие». Одна ячейка называется «производитель прибыли» (аналог «дойных коров» матрицы BCG).

Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей».

Таблица 4.5. – Матрица Мак-Кинси

	Конкурентная позиция
Привлекательность отрасли		хорошая	средняя	слабая
высокая	Победитель	Победитель	Знак вопроса
средняя	Победитель	Средний бизнес	Проигрывающий
низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий	Проигрывающий

Одним из важнейших преимуществ матрицы Мак-Кинси является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе BCG.

В табл.4.6. показаны факторы, которые могут быть использованы для оценки «стратегического положения фирмы» и «привлекательности рынка».

Таблица 4.6. – Факторы привлекательности рынка и стратегического положения фирмы

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка
- Размер рынка (количество продаж в денежном и натуральном выражении) - Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) - Темпы роста рынка - Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменения внешних факторов - Склонность к цикличности - Склонность к сезонности - Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок	- Доля фирмы на рынке (в эквивалентных терминах) - Темпы роста СЕБ - Влияние фирмы на рынок - Характер отношений фирмы с поставщиками - Характеристика ассортимента продукции - Эффективность системы маркетинга - Воздействие потребителей на позицию фирмы
Факторы конкуренции
- Уровень конкуренции на рынке - Преимущества лидеров отрасли - Тенденции изменения числа конкурентов - Чувствительность к товарам заменителям	- Конкурентоспособность фирмы -Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества
Финансово-экономические факторы
- Барьеры входа и выхода на рынок - Отраслевой уровень рентабельности - Структура отраслевых затрат - Уровень загрузки производственных мощностей	- Уровень использования мощностей фирмы - Уровень рентабельности - Структура затрат фирмы - Технологическое развитие
Социально-психологические факторы
- Социальная среда - Правовые ограничения бизнеса	- Корпоративная культура - Эффективность работы сотрудников - Имидж фирмы

Численные значения факторов устанавливаются методом экспертных оценок. При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить три возможных уровня (1-2 - низкий, 3 - средний, 4-5 - высокий). Таким образом, хотя матрица «Мак-Кинзи», как и матрица БКГ двухмерна, но она состоит уже из девяти составля­ющих элементов в противовес четырем в матрице БКГ (рисунок 4.6.).

Верхний левый (северо-западный) угол означает, что предприятия, попавшие туда, имеют благоприятные перспективы для роста, диагональ, которая разделяет верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Преимуществом матрицы «Мак-Кинзи» по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов.

Привлекательность рынка	Высокая	Инвестировать (расти)	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)
Средняя	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)
Низкая	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)
		Сильное	Среднее	Слабое
		Стратегическое положение

Рисунок 4.6 – Матрица «Мак-Кинзи»

В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограничения, к которым относятся:

- отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;

- возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции;

- сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам,

- конкурентный статус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени и без существенных изменений экстраполируется на перспективу, что отличается от реальной действительности;

- процесс стратегического выбора по данной матрице - это пассивный упреждающий процесс, хотя современные предприятия-лидеры активно участвуют в создании будущего решительными предпринимательскими действиями: предлагают рынку новые услуги, осуществляют рекламу и системный маркетинг по формированию нужного спроса и т.д.;

- данная матрица позволяет структурировать портфель организации, но не дает системного ответа по оптимизации портфеля в точки зрения ограниченных ресурсов предприятия.

В настоящее время существуют модификации данной матрицы, которые призваны сократить недостатки и ограничения классиче­ской формы матрицы McKinsey/GE, примером такой модификации может быть построение динамической матрицы «7S» McKinsey. Модель «7S» McKinsey. Представление целостного взгляда на предприятие и возмож­ности его развития может быть осуществлено на основе модели «7S» McKinsey (рисунок 4.7).

Совместные ценности

Состав персонала

Рисунок 4.7 – Схема модели «7S» McKinsey

Данная модель состоит из трех «жестких» элементов: страте­гия, структура, системы и четырех «мягких» элементов: совмес­тные ценности, способности, стиль и состав персонала

Стратегия – стратегическое направление развития бизнеса, определяющее пути достижения устойчивых преимуществ перед конкурентами и реализации поставленных целей и задач предприятия.

Структура — взаимосвязи между отдельными областями бизнeca, подразделениями предприятия.

Системы — элемент внутренней среды, реализующий установленные на предприятии процессы и порядок, определяющие производственно-сбытовой и управленческий цикли.

Способности — ключевые компетенции, составляющие основу для формирования конкурентных преимуществ и успеха деятельности предприятия.

Совместные ценности — традиции, принципы и подходы, разделяемые менеджерами, сотрудниками и рабочими, в соответствии с которыми строится система мотивации деятельности работников и осуществляется функционирование предприятия.

Состав персонала — кадровый потенциал предприятия, уровень квалификации, знаний, способностей и т.д.

Стиль — установленные на предприятии стиль управления, корпоративная культура, образцы мышления и поведения менеджеров и работников предприятия.

Для успешного функционирования предприятия все указанные элементы должны быть взаимосвязанными и взаимодополня­ющими, а также наилучшим образом соответствовать друг другу.

Модель не предлагает готовых вариантов выбора стратегии. Эта модель - способ осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на перспективу. Идея модели направлена на то, чтобы показать, что выбранная стратегия управляет представленными категориями организации и соответствует стратегии. Значение модели «7S» связывают с тем, что:

- модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников (навыков), а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации»;

- модель определяет состав внутренних действий организации после принятия стратегии, обеспечивающих ее реализацию. Это разработка:

• структуры: организационные схемы линии субординации, описание работ;

• системы: потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;

• сотрудников: организация определяет, какие именно работники, в каком количестве ей необходимы;

• стиль: личный стиль руководства, характер поведения участников организации.

Итак, модель «7S» важна тем, что воспринимает планирова­ние не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь также и как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их ин­тересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.

Одна из главных трудностей реализации метода состоит в том, что метод дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.

3. Матрица Ансоффа. Данный метод позволяет производить сопоставление рынков и товаров предприятия по времени существования и на этой основе определять стратегии роста организации (рисунок 4.8).

Исходя из приведенных выше сочетаний выделяют следующие основные направления.

Направление 1. Расширение активности фирмы через разработку новых товаров – сегментация существующих рынков с целью охвата своей продукции новых групп потребителей.

Направление 2. Количественный рост – наращивание объема производства неизменной номенклатуры товаров для старого рынка.

Направление 3. Расширение активности «через границы» – интернационализация производства через освоение новых зарубежных рынков.

Рисунок 4.8. – Матрица Ансоффа

Направление 4. Расширение активности фирмы «вширь» – диверсификация производства, т. е. дополнение производственной программы новыми видами изделий, как связанными с основным профилем предприятия, так и не связанными с ним.

Модель Г.Стейнера – своеобразная модификация рассмотренного выше подхода - модель, предложенная в 1975 году. Она также представляет собой матрицу, включающую несколько измененную классификацию рынков и продуктов. Выделяются три группы продуктов и рынков: существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (таблица 4.7).

Таблица 4.7. – Матрица «рынок—продукт» по Г. Стейнеру

Рынок   Продукт	Существующий	Новый, связанный с существующим	Совершенно новый
Существующий	Очень низкий риск	Низкий риск	Средний риск
Новый, связанный с существующим	Низкий риск	Средний риск	Высокий риск
Совершенно новый	Высокий риск	Высокий риск	Чрезмерно высокий риск

Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт». Модель может быть использована для:

· определения вероятности успешной деятельности при выборе той или иной стратегии;

· выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения, например инвестиций для разных СЕБ.

Контрольные вопросы к главе 4

1. По каким направлениям проводится анализ внутренней среды организации?

2. Какие методы оценки могут быть использованы при анализе внутренней среды предприятия?

3. Чем обусловлено деление внешней среды организации на макроокружение и непосредственное окружение?

4. Перечислите компоненты макроокружения организации, оцените степень их влияния на организацию.

5. Перечислите компоненты непосредственного окружения организации.

6. В чем сущность SWOT-анализа?

7. Для чего применяется метод позиционирования?

8. В чем заключается роль организационной культуры при стратегическом управлении?

9. Какие методы количественной среды применяются для оценки внешней среды организации?

10. Охарактеризуйте необходимость, особенности и методы портфельного анализа.

11. С помощью чего можно выявить из всей совокупности факторов те, которые наиболее и наименее значимы для реализации стратегических планов?

ТЕМА 5. КОНКУРЕНТНОЕ ОКРУЖЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ЕГО ИЗМЕНЕНИЯ

Основные понятия:

Дата добавления: 2014-01-07