ОСУ на основе функциональных специализированных отделов

Организационные структуры управления реализацией стратегии

Существует пять формальных подходов к приведению структуры в соответствие со стратегией:

1) функциональная специализация;

2) организация по географическому принципу;

3) децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная ОСУ);

4) стратегические бизнес – единицы (дивизиональная ОСУ);

5) матричные структуры.

Однако ни одна из базовых ОСУ не обеспечивает полностью решения задач сосредоточения всех трудовых усилий для поддержки реализации выбранной стратегии. Поэтому, как правило, создаётся несколько типов ОСУ одновременно, специальные координационные группы:

1. проектные группы - для управления реализацией конкретного проекта (внедрение нового технологического проекта, нового товара, освоение нового вида деятельности и т.п.), которые хорошо приспособлены для решения уникальных, трудно прогнозируемых задач;

2. группы по выполнению межфункциональных заданий (руководители высшего звена и специалисты) – для решения проблем экспертного характера по разным направлениям одновременно, численность – до 10 чел.;

3. венчурные группы – внедрение нового продукта, выход на новый рынок (риск, неопределённость);

4. независимые рабочие группы (на самообеспечении) - бизнес – центры из специалистов разного профиля, работающих на непостоянной основе, для улучшения деятельности в важных стратегических областях;

5. группы по реализации процесса – специалисты из разных функциональных подразделений, уполномочены перестраивать процесс, несут ответственность за результаты реализации процесса от начала до конца;

6. менеджеры по связи с клиентурой – если сами процессы очень сложны или рассредоточены, то роль буфера играет этот менеджер, который решает все вопросы с потребителями и разрешает их проблемы;

Они наиболее распространены на предприятиях с одним видом деятельности. однако конкретный вид функциональной ОСУ прямо зависит от таких факторов, как потребитель, товар, технология (рис. 5.1).

Стратегические преимущества:

централизованный контроль стратегических результатов;

структура тесно увязана со стратегией через определение ключевых видов деятельности в функциональных службах;

структура очень удобна для развития предметных навыков и опыта в определённой сфере деятельности;

использование эффекта кривой накопленного опыта / обучения за счёт функциональной специализации (накопление глубоких знаний в сфере деятельности);

повышает эффективность работы, если задания рутинны и повторяемы.

Рисунок 8.1 – Функциональная ОСУ

Стратегические недостатки функциональных ОСУ:

может привести к разногласиям и противоречиям между отделами вместо совместной работы в команде;

многозвенные бюрократические процедуры согласований и централизованное принятие решений замедляют время реакции на возникающие проблемы;

мешает развитию у менеджеров навыков системного подхода к проблеме, так как их опыт лежит в пределах одной функциональной области;

передача ответственности высшему руководству;

узкие специалисты часто уделяют основное внимание тому, что лучше всего для их подразделения, а не для дела в целом; их функциональная «близорукость» часто направлена против нововведений, адаптации к изменениям, они предпочитают делать всё самостоятельно, без вмешательства извне.

Дата добавления: 2014-01-07