Стили управления

Стиль управления – система своеобразных управленческих приемов, способов, подходов, инструментов. Стиль управления обычно отождествляется со стилем руководства, а последний со стилем лидерства, и во многом зависит от модели поведения и типа руководителя. При этом исключается неформальное и политическое лидерство, берется только формальный лидер. Стиль аккумулирует все методы, которые используются на практике.

Демократический стиль. Рекомендуется, когда организация, коллектив решают творческие задачи без строгих рамок и сроков, при неформальных коммуникациях, гибкой организационной структуре. Управление через влияние и опору на сотрудников.

Варианты:

· коммуникационный: сотрудники могут выражать мнение, но должны следовать распоряжениям

· консультативный: руководитель вызывает сотрудников на дискуссию и слушает, в конце дискуссии сам принимает решение

· совместное решение: обсуждаются проблемы или возможности с работниками, вместе приходят к единому решению

· автономный: сотрудники решают сами без задания ограничений, контроль и ответственность остаются за руководителем

Авторитарный стиль. Рекомендуется при выполнении рутинных, повторяющихся задачах менее квалифицированными сотрудниками, в кризисной ситуации, при централизованной системе управления и распределении ресурсов. Единоличное, централизованное проявление властной воли формального лидера

Варианты:

· абсолютно диктаторский (властный): сотрудники следуют строгим единоличным приказам под угрозой санкций

· автократический: руководитель имеет аппарат для власти

· бюрократический: авторитет руководителя обусловлен его формальным положением лидера, все подчинено правилам, инструкциям, положениям

· покровительственный: руководитель сам принимает решения, но пытается внушить эти решения всей команде

· патриархальный: руководитель решает с помощью авторитета «главы семьи», сотрудники подчиняются на основе неограниченного доверия

· благосклонный: авторитет руководителя основан на его личных положительных качествах, в которые верят сотрудники

При формировании индивидуальных стилей учитываются качества личности лидера, стиль принятия решений, стиль использования методов управления, стиль выполнения функций управления стиль взаимоотношений с сотрудниками, манера общения и стиль речи, стиль партнерских отношений.

Системность индивидуального стиля лидерства означает, что этот стиль является подсистемой стилей на уровне группы и организации в целом –организационный, фирменный стиль. Стиль определяет форму и образ отношений по реализации целей в связи с поставленными задачами. Приведенная выше классификация стилей определяет степень участия сотрудников в подготовке и принятии решений.

Некоторые специалисты считают, что стиль руководства и управления данного конкретного руководителя всегда и при всех обстоятельствах остается одним и тем же, хотя формы проявления соотношения единоначалия и коллективности, то есть руководящего начала, могут быть разные. Все зависит от того, какие качества доминируют, каков характер личности руководителя и как они преломляются через призму стоящих перед коллективом задач. Активность лидера всегда проявляется в конкретной ситуации. Говоря о ситуации необходимо иметь ввиду:

- особенности сотрудников (образование, потребности, компетентность)

- особенности решаемых задач (характер, плановость, сроки)

- организационные условия (структура, неформальные связи)

- условия окружающей среды (политика, экономика)

В современных условиях наиболее приемлемым считается многофакторный анализ стилей руководства и поведения, который во многом определяет эффективность деятельности руководителя организации. Примером такого подхода может служить теория Адизаса. В соответствии с данной теорией был разработан тест на выявление эффективного и неэффективного управления. Согласно мнению Адизаса выделяется следующие типы неэффективных руководителей:

- одиночка (Р---): такой руководитель первый приходит и последний уходит с работы, он всегда занят, сотрудники для него – рабы, не признает необходимость обучения персонала, редко проводит или не проводит вообще совещания, у него нет плана работы и перспектив развития.

- бюрократ (-А--): приходит и уходит по расписанию, сотрудники никак не мотивированы, процесс обучения для него – действия по правилам, совещания также проходят строго по расписанию, вся деятельность организации производится по предписанным нормам.

- подстрекатель (--Е-): нет четкого расписания, стол завален бумагами, сотрудники перегружены, совещания проводятся время от времени, вся деятельность сфокусирована на новые идеи, очень часто меняются приоритеты, такое чувство как организация отсутствует.

- слепой исполнитель (---I): приходит и уходит вместе со всеми, не показывает своей власти подчиненным, проводит много совещаний, умеет слушать.

- сухостой (----): самый худший из худших.

У всех этих неэффективных руководителей отсутствует одна или более управленческих ролей в коде РАЕI. В то же время, он отмечает, что созидающая – Р, административная – А, предпринимательская - Е и интегрирующая – I роли являются необходимыми для эффективного управления. Но такой тип руководителя можно найти только в идеале или в учебниках. Адизас считает, что каждая из этих четырех управленческих ролей составляет основу и необходимую часть хорошего управленческого стиля, но не является достаточной лишь сама по себе. Руководителю следует быть выдающимся человеком в исполнении одной или болееролей, но не исключать и другие. Например, созидающий руководитель должен иметь код Раеi, администрирующий – рАеi, предприимчивый – раЕi, интегрирующий – раеI. Стили типа Р---, -А--, --Е-, ---I нефункциональны не потому, что высвечивается только одна роль, в вследствие того, что другие роли вообще отсутствуют.

Адизас также считает, что руководителю необходимы девять характеристик, если он намерен быть членом команды – группы:

1. Он способен исполнять все четыре управленческие роли, хотя может особо не преуспеть одновременно во всех четырех. Он должен быть превосходен, по крайней мере, в одной роли и соответствовать требованиям других, то есть, у него не должно быть ни одного тире в коде РАЕI.

2. Он знает свои собственные сильные и слабые стороны.

3. Он доступен своему социальному окружению и имеет обратную связь с другими для того, чтобы определить - кто он, осознавая, что о нем судят по делам.

4. У него сбалансированный взгляд на себя.

5. Он не пытается скрыть реального себя, по крайней мере, на данный момент.

6. Он может идентифицировать превосходную деятельность других, даже в тех ролях, которые сам исполняет не очень хорошо.

7. Он считается с мнением других даже в тех обстоятельствах, когда их суждения вероятно лучше, чем его собственное.

8. Он может разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда людям с различными потребностями и стилями приходится работать вместе и создавать эффективный управленческий комплекс.

9. Он создает обучающую среду.

Таким образом, руководитель/менеджер должен создать группу, команду, которую он возглавит. В процессе этого он должен создавать менеджеров или руководителей для будущего руководства и управления организацией. Правда в этом может заключаться опасность для него самого. Способный молодой человек может сделать менеджеру/ руководителю хорошую репутацию, внести свою лепту в эффективную работу отдела, но он, вероятно, будет уже готов для продвижения по службе прежде, чем будет иметься какая-то вакансия. В то же время, такой молодой человек может оказаться умнее, эрудированнее, современней, чем его руководитель. Первоклассный молодой человек с хорошими задатками может выглядеть как конкурент для своего начальника и для отделов. Он может оказаться созревшим для выполнения работы начальника, руководителя, слишком хорошим для своего начальника, чтобы начальник управлял им и для других, чтобы подчиняться. Поэтому часто руководители предпочитают выбрать и готовить менее блестящего, но более послушного. Для человека, имеющего власть, довольно легко препятствовать развитию своих подчиненных путем принятия всех решений единолично, проявляя нетерпимость к критике, проваливая на корню новых идей, устанавливая невыполнимые нормы, удерживая информацию в секрете, приписывая себе всех заслуг, перекладывая вину на других.

Руководитель, который серьезно относится к своим обязанностям, будет использовать стремление своих подчиненных копировать его, пытаться угодить ему. Поэтому он просто должен показать им пример хорошего видения дела, проявляя интерес к фактам, нахождению оптимального решения проблемы, объективному мышлению, правильному определению цели, конечному результату принятых решений, людям, затратам, адекватному планированию и прогнозированию, оценке результатов деятельности подчиненных, поддерживанию людей в курсе дела всей организации.

По этой причине, наблюдать за руководителем, подражая ему и делая то, что, по мнению честолюбивых молодых людей понравиться ему, является вполне естественным.

Специалисты считают, что при выстраивании своей команды или группы руководитель должен исходить из того, что любой член группы играет две роли. Доктор М.Белбин из Кембриджского научно -исследовательского центра промышленного обучения определяет эти роли так: ее/его собственная роль специалиста, например бухгалтера и специфическая роль в качестве участника группы. Он считает, что главное в группе – баланс характеров. Группа, составленная исключительно из умных и талантливых личностей, обычно терпит неудачу. Белбин выделяет в общей сложности восемь отдельных ролей:

Председатель (формирователь). Это – административный лидер, который выбирает группу, проводит собрания, контролирует достижения.

Координатор (организатор). Этот человек является часто неформальным лидером в выполнении задач, и делает это иногда даже успешнее, чем формальный лидер.

Исследователь ресурсов. Осуществляет поиск идей и разработок на стороне и сообщает о находках команде, умеет хорошо налаживать внешние контакты и проводить переговоры.

Аутсайдер (генератор). Нередко, это - человек со стороны, умышленно введенный для подачи идей.

Рабочий организации. Осуществляет преобразование концепций и планов в рабочие процедуры.

Контролер-оценщик. Проводит анализ проблем, оценивает идеи, предложения, выносит критические суждения.

Рабочий команды. Наиболее чувствительный участник команды, хорошо знает потребности и проблемы других членов команды, чувствует все «подводные течения», способствует единству и гармонии в коллективе.

Завершитель. Обеспечивает выполнение заданий к указанному сроку.

Первые четыре роли направлены на внешнюю сторону деятельности группы и являются доминирующим, последние четыре роли направлены на внутреннюю работу и имеют меньше влияния. Если в группе менее 8 человек, то один человек может выступать в двух совместных ролях.

[1] По кн. Управление персоналом. Автор Е.Ю.Лицарева. Томск, 2010.

Дата добавления: 2014-01-07