Этап рабочего проектирования

Потребности, интересы, уровень квалификации, мотивации и дисциплинированности работников.

Радикальное преобразование существующей организационной системы.

В данной теме в основном будем рассматривать проектирование одной из составляющих организации – структуры – как способа организации этой системы.

В настоящее время к проектированию организационных структур используется системный подход, который предполагает учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Как показывают исследования, эти факторы носят ситуационный характер и делятся на пять групп:

- размер организации;

- стратегия организации;

- технология работы в организации;

- внешняя среда;

Выделяют три этапа организационного проектирования:

- предпроектный этап;

- этап технического проектирования;

На предпроектном этапе осуществляется установление целей, задач, объектов и объемов работ, определение состава исполнителей, подготовка технического задания и т.д.

На этапе технического проектирования предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях, которые предусматриваются в моделируемой или вновь проектируемой системе.

На этапе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекта рабочей документации; завершает весь комплекс работ по проектированию экспертиза оргпроектов.

Сами названия – механистический и органический – отражают основные черты этих подходов.

Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма.

Термин «органический» придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.

Механистический подход к проектированию организации характеризуется:

- использованием формальных правил и процедур;

- централизованным принятием решений;

- узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется рутинная технология и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Органический подход к проектированию организации характеризуется:

- слабым или умеренным использованием формальных процедур и правил;

- децентрализацией и участием работников в принятии решений;

- широко определенной ответственностью в работе;

- гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется не рутинная технология и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу».

Основные отличительные признаки линейной структуры управления:

- отношения строятся по принципу «руководство – подчинение»;

- возможность воздействия только на ограниченный круг подчиненных;

- информация курсирует между непосредственными руководителями и подчиненными.

Преимущества линейной структуры управления:

- единство и четкость распорядительства (т.к. подчиненный выполняет распоряжения только одного руководителя);

- согласованность действий исполнителей;

- полная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности своего подразделения;

- установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями и др.

Недостатки линейной структуры управления:

- высокие требования к руководителю, который должен быть компетентен во всех областях управления;

- перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными;

- концентрация власти в управленческой верхушке;

- ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства и др.

Превалирующая область использования линейной структуры управления:

Линейная структура управления достаточно широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями (участками, филиалами) предприятий.

Схема линейной структуры управления представлена на рис. 8.

Рис. 8. Схема линейной структуры управления

Основные отличительные признаки функциональной структуры управления:

- группировка организации по функциональному признаку;

- множественность подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач.

Преимущества функциональной структуры управления:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии;

- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля и др.

Недостатки функциональной структуры управления:

- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений, что приводит к конкуренции и конфликтам между функциональными подразделениями;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей;

- отход от принципа единоначалия и др.

Превалирующая область использования функциональной структуры управления:

В чистом виде функциональная структура управления практически не применяется. Как правило, она используется в сочетании с другими типами структур, в частности, с линейной структурой управления.

Схема функциональной структуры управления представлена на рис. 9.

Рис. 9. Схема функциональной структуры управления

Основные отличительные признаки линейно-функциональной структуры управления:

- двойное подчинение персонала линейному и функциональному руководителю;

- специализация управленческого процесса по функциональному признаку.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность закрепления полномочий и ответственности персонала;

- освобождение линейных руководителей от вопросов, связанных с компетенцией различных функциональных служб и др.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

- слабое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней среды;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали и др.

Превалирующая область использования линейно-функциональной структуры управления:

Линейно-функциональную структуру управления наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся функции и задачи, а также в небольших организациях с устойчивым типом производства и управления.

Схема линейно-функциональной структуры управления представлена на рис.10.

Рис. 10. Схема линейно-функциональной структуры управления

Основные отличительные признаки дивизиональной структуры управления:

- деление организации на элементы происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам;

- создание специализированных производственных подразделений.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки.

Преимущества дивизиональной структуры управления:

- оперативность взаимодействия потребителя с производителем;

- повышение гибкости системы;

- улучшает процессы координации внутри организации;

- дает большую автономию и самостоятельность в принятии решений менеджерам и др.

Недостатки дивизиональной структуры управления:

- рост иерархичности;

- излишняя свобода производственных подразделений;

- сложные информационные проблемы;

- увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов и др.

Превалирующая область использования дивизиональной структуры управления:

Дивизиональную структуру управления используют крупные организации с высокоразвитым специализированным производством; при создании филиалов дочерних компаний; при укрупнении организаций и т.д.

Принципиальная схема дивизиональной структуры управления представлена на рис. 11 (см. приложение).

Основные отличительные признаки матричной структуры управления:

- двойное подчинение работников руководителю проекта, программы и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно;

- управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно.

Преимущества матричной структуры управления:

- возможность быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям;

- усиление личной ответственности руководителя за проект или программу;

- возможность применения эффективных методов управления;

- хорошая ориентация на проектные цели и др.

Недостатки матричной структуры управления:

- сложность структуры (как отмечает фирма «Дженерал электрик» в своем «Бюллетене организации и планирования», «матричная структура – это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней»);

- отрыв сотрудников, участвующих в работе над проектом от своих подразделений;

- возникновение конфликтов между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов др.

Превалирующая область использования матричной структуры управления:

Матричную структуру управления используют в химической промышленности, банковском деле и страховании, производстве вычислительной технике, правительственных учреждениях. Создание матричной структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.

Схема матричной структуры управления показана на рис. 12.

Условные обозначения:

С - сотрудники

Рис. 12. Схема матричной структуры управления

Основные отличительные признаки проектной структуры управления:

- формирование специальной команды руководителей проектов с широкими полномочиями;

- временная основа работы руководителя проекта.

Преимущества проектной структуры управления:

- высокая гибкость оргструктуры;

- концентрация усилий исполнителей на важнейших направлениях деятельности;

- усиления оперативности принятия решений;

- возможность привлечения нужных специалистов.

Недостатки проектной структуры управления:

- сложность взаимодействия между большим числом проектов в организации;

- высокие требования к руководителю проекта, который должен отвечать не только за реализацию собственного проекта, но и согласовывать свои действия с главными целями организации, в которой одновременно реализуется несколько проектов.

Превалирующая область использования проектной структуры управления:

Проектную структуру управления используют при разработке новых проектов в действующих организациях, а также в научных, научно-производственных организациях при реализации уникальных (нехарактерных для данной организации) проектов.

Схема проектной структуры управления представлена на рисунке 13.

Основные отличительные признаки бригадной структуры управления:

- создание самостоятельного структурного подразделения из управленческого и рабочего персонала для решения актуальных задач;

- самостоятельность и независимость бригады (рабочей группы).

Преимущества бригадной структуры управления:

- автономность бригадной деятельности;

- гибкость взаимосвязей;

- оперативность реагирования на изменения внешней и внутренней среды и др.

Недостатки бригадной структуры управления:

- сложность координации действий по горизонтали между взаимодействующими рабочими группами (бригадами);

- высокие расходы на организацию деятельности.

Рис. 13. Схема проектной структуры управления

Превалирующая область использования бригадной структуры управления:

Бригадную структуру управления используют как дополнение к действующим оргструктурам с целью концентрации усилий на данной проблеме, а также в производственных структурах. Практически такую схему реализуют немногие организации, видя в ней риск потери привычной управляемости.

Схема бригадной структуры управления представлена на рис. 14 (приложение) в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.

Поскольку рассмотренные структуры имеют определенные преимущества и недостатки, то нельзя выбрать одну из них и назвать ее лучшей, приемлемой в любой организации.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов:

- метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения;

- экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. На основе опроса экспертов осуществляется диагностический анализ организационных структур действующих организаций, их оценка и вырабатываются обоснованные рекомендации по их совершенствованию;

- метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей;

- метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур.

Дата добавления: 2014-01-07