Руководитель — организатор системы управления

Перед каждой организацией обычно стоит много различных задач: текущих и перспективных, административных и функцио­нальных. Решение этих задач интегрирует в своей деятельности центральная фигура управления — руководитель.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это человек, который направляет деятельность других и несет персональную ответственность за ее результаты. Как орга­низатор руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу, а свое взаимодействие с подчиненными строит в рамках установленных целей.

Основными принципами управления, организации деятель­ности хозяйствующих субъектов, от которых зависит успех уп­равления, согласно А. Файолю, являются:

• принцип рационального разделения труда (позволяет повы­сить квалификацию и уровень качества выполнения работы);

• принцип четкой регламентации полномочий и степени от­ветственности каждого работника (право отдавать распоряже­ния и нести ответственность за результаты);

• принцип строгой дисциплины (полное взаимопонимание между персоналом и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации);

• принцип единоначалия (распоряжения только от одного ру­ководителя и подотчетность только одному руководителю);

• принцип единства руководства (коллектив должен иметь единую цель, единый план, одного руководителя);

• принцип подчиненности личных интересов общему (руко­водитель должен уметь добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы работников, групп и подразделений не превалировали над инте­ресами организации в целом);

• принцип справедливого вознаграждения работников (опла­та должна отражать состояние организации и стимулировать людей на работу с отдачей);

• принцип централизации в системе управления (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать наилучшие результаты);

• принцип четкой регламентации полномочий в цепи руково­дителей (четкое построение цепей следования команд от руко­водства к подчиненным);

• принцип справедливости в разрешении конфликтных си­туаций;

• принцип стабильности рабочих мест (стабильность персона­ла, работники должны находиться в стабильной ситуации);

• принцип поощрения инициативы низовых работников (ме­неджеры должны стимулировать подчиненных, выдвигающих идеи).

За последние годы роль руководителя претерпела множество изменений. Большинство из них связано с усложнением органи­заторской деятельности, с фундаментальными переменами в тех­нике, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях, характере общественных отношений.

Деятельность руководителя обусловлена как действием зако­нов организации, так и закономерностями управления. Руково­дитель является элементом производственной, государственной и социальной систем общества, он должен подчинять свою дея­тельность тенденциям их развития.

Специфика труда руководителя состоит в том, что большин­ство экономических, технических, производственных и других задач, которые встают перед ним в его работе, он решает в орга­низационном аспекте, воздействуя на людей, которые должны непосредственно решать эти задачи.

Деятельность руководителя включает три основных аспекта, (направления):

• производственно-экономический;

• социально-психологический;

• организационно-управленческий.

И если первые два содержат проблемы, которые ставит перед руководителем объект управления, то третий аспект связан с проблемами, которые возникают по поводу того, что сам руково­дитель является центральным звеном субъекта управления, сис­темы управления.

Первая группа проблем, определяющая содержание деятельнос­ти хозяйственного руководителя, связана с организацией решения производственно-экономических вопросов. Руководитель, воз­действуя через систему управления на производственный меха­низм, должен прежде всего обеспечить его функционирование, решение долгосрочных и краткосрочных целей, повышение эф­фективности производства и т.д.

Проблемы социально-психологического характера связаны с тем, что руководитель должен формировать трудовой коллектив, организовывать его работу, способствовать развитию его соци­альной и трудовой активности, а также всестороннему развитию личности каждого работника организации. В коллективе склады­вается весьма сложная система социальных отношений, с кото­рыми руководителю приходится иметь дело, разрешая конкрет­ные социальные проблемы.

Преодолевая организационно-управленческие проблемы, ру­ководитель выступает как реорганизатор системы управления, руководит проектированием новой и модернизацией действую­щей системы, организует функционирование, т.е. обеспечивает работу, связанную с непрерывным развитием системы управле­ния и ее совершенствованием.

Такая функция управления, как организация, предполагает создание системы, в которую логично вписываются три компо­нента:

• работающий человек;

• экономические отношения;

• технические средства.

Деятельность руководителя в организационном аспекте до­вольно подробно рассматривается в специальной литературе и сводится к следующим двенадцати основным принципам: точно поставленные идеалы и цели, здравый смысл, компетентная кон­сультация, дисциплина, справедливое отношение к персоналу, быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет, дис-петчирование, нормы и расписания, нормализация условий, нор­мирование операций, писаные стандартные инструкции, возна­граждение за производительность.

Среди конкретных форм организации деятельности руково­дителя выделяют:

• делегирование полномочий;

• создание организационной структуры предприятия;

• регламентирование профессиональных функций, прав и обязанностей работников — юридическое оформление через должностные инструкции и трудовые контракты прав и обязанностей;

• нормирование трудозатрат и сроков выполнения определен­ных работ — установление научно обоснованных нормативов вы­полнения работ;

• инструктаж работников;

• принятие управленческих решений, выдача распоряжений, руководство.

В современных условиях главной задачей руководителя явля­ется обеспечение функционирования системы управления в целом, интегрирование в единое целое усилий всех работников, всех функций управления, всех подразделений аппарата управ­ления. Для этого необходимы:

• постановка задач перед организацией;

• разработка экономического плана — определение путей ре­шения поставленных задач, руководство разработкой плана раз­вития организации;

• разработка организационного плана достижения поставлен­ных задач, руководство выработкой системы методов управле­ния объектом, разработка структуры системы управления, ее процедур и технологии функционирования, решение кадровых вопросов (организационный план);

• формирование на основе организационного плана системы управления;

• организация работы аппарата управления, принятие и реа­лизация различных управленческих решений, расстановка ра­ботников, побуждение их к деятельности с помощью различных методов руководства, координация деятельности, разработка системы оценки и организация контроля за работой аппарата уп­равления.

Управлять эффективно можно только в том случае, если реа­гировать на изменения, происходящие в производстве, и по воз­можности, предвидя их, создавать условия для решения назрев­ших проблем. Поэтому на руководителя ложится обязанность не только создать систему управления и организовать ее работу, но и планомерно, научно обоснованно изменять ее. Эти задачи в определенной мере разноплановы, и нередко интересы текущего управления вступают в конфликт с необходимостью вносить из­менения. Но руководитель должен уметь поддерживать баланс между устойчивостью и динамичностью.

В современных условиях эффективная организация системы управления является главным источником повышения эффек­тивности деятельности организации. Руководитель должен не только заниматься анализом научно-технических и производст­венно-экономических задач интенсификации производства, но и глубоко изучить их организационно-хозяйственные аспекты. Именно на этой основе проектируются пути комплексного со­вершенствования системы управления организацией, включая технологию, информационное обеспечение, организацию этой сложной системы.

При этом привлекают внимание две важнейшие стороны про­цесса управления:

1) умение определять оптимальные объемы и структуры всего комплекса данных, разработка наилучшей сети коммуникаций, способов хранения и обновления информации во многом обеспе­чивают эффективность системы управления, ее способность своевременно и правильно реагировать на изменения условий

На эффективность деятельности большое влияние оказывает установившийся в коллективе психологический климат, под ко­торым понимают характер отношений между людьми, преобла­дающее в коллективе настроение, удовлетворенность работни­ков выполняемой работой и т. д. Психологический климат кол­лектива во многом зависит от психологической совместимости работников. Психологическая совместимость — это способность членов группы к совместной деятельности, основанная на опти­мальном сочетании их психологических свойств. Различают два вида психологической совместимости:

• психофизиологическую, которая подразумевает сходство в направленности психофизиологических реакций, синхрониза­цию темпа психической деятельности людей;

• социально-психологическую, которая является следствием оптимального сочетания типов поведения человека и основыва­ется на интересах, потребностях, ценностных ориентациях и т.д.

Различные виды управленческой деятельности связаны с раз­личной психофизиологической и социально-психологической совместимостью.

Роль руководителя в организации коллектива во многом за­висит от совершенствования стиля и методов его руководства, от поведения руководителя, от характера его взаимоотношений с людьми. Многочисленные исследования показали, что руково­дителю зачастую мешает эффективно выполнять свои функции неспособность сотрудничать с людьми.

При создании коллектива нужно начинать с постановки ясных целей. В развитии коллектива в целом и отдельных работ­ников важное значение имеют как краткосрочные, так и долгос­рочные перспективы. Постановка перед коллективом задач, тре­бующих активной работы всех членов и связанных с профессио­нальным ростом, создает благоприятный климат, сплачивает коллектив, дает возможность раскрывать по-новому его потен­циал.

Руководитель должен быть в курсе потребностей своих ра­ботников и иметь четкую программу создания коллектива, а также последовательности прохождения этапов развития. При этом важно, чтобы были известны способности каждого человека и возможности их использования; организационное строение

группы соответствовало выполняемой задаче; развита самодис­циплина. Нужно, чтобы каждый работник представлял себе цели совместной деятельности.

По мере развития коллективы проходят определенный ряд последовательных этапов.

На первом этапе происходит притирка людей, они присмат­риваются друг к другу, определяя свое место в коллективе. Твор­ческая коллективная работа практически отсутствует, а взаимо­действие происходит формальным образом. Поэтому на первом этапе организаторская роль руководителя состоит в сплочении персонала организации.

На втором этапе в ходе конкурентной борьбы за лидерство возникают разного рода группировки, разногласия, проявляются сильные и слабые стороны людей. Коллектив ищет пути для до­стижения согласия и улучшения взаимоотношений. Роль руко­водителя в данной ситуации состоит в создании условий для скорейшего преодоления конфликтов, в управлении этими про­цессами.

Третий этап — экспериментирование — характерен поиском новых методов работы. На этом этапе проявляется тенденция к экспериментированию, возрастает потенциал коллектива. Зада­ча руководителя состоит в том, чтобы позволить реализовать на­копленную энергию, способности и ресурсы людей в реальное повышение производительности труда.

На четвертом этапе — роста эффективности — в зависимости от конкретных задач управленческие функции переходят от одного работника к другому. Накопленный опыт успешного ре­шения проблем и использования ресурсов позволяет максималь­но эффективно осуществлять работу. Возникающие проблемы рассматриваются реалистически, а решение осуществляется творчески.

Последний, пятый этап — зрелости — характерен тем, что кол­лектив демонстрирует значительные стабильные результаты ра­боты и устанавливает высокие стандарты поведения. В коллек­тиве формируются прочные связи, людей принимают и оценива­ют по достоинству, отношения складываются в основном нефор­мально, межличностные разногласия быстро устраняются.

Основная задача руководителя — помочь своим работникам успешно пройти все стадии развития на пути к зрелости, полное

тью раскрыть свой потенциал, расширить границы полномочий в процессе выполнения людьми своих обязанностей.

Проведенный специалистами анализ эффективности работы организаций позволил выявить некоторые ограничения, которые чаще всего препятствуют эффективной работе коллектива.

Непригодность руководителя. Руководитель либо не спосо­бен по своим личным качествам, либо не желает использовать коллективный подход, сплотить сотрудников, настроить их на эффективные методы работы.

Неквалифицированные сотрудники. Это связано с несбалан­сированностью функций работников, отсутствием сочетания профессиональных и человеческих качеств. Для эффективного функционирования группы предлагается следующее распределе­ние ролей: «поставщики идей», «аналитики», «направляющие», «планирующие», выполняющие роль «сдерживающего фактора» и несколько исполнителей. В зависимости от специфики коллектива определяется комбинация ролей. При этом допускается совмеще­ние одним сотрудником нескольких из перечисленных ролей.

Неконструктивный климат. Наличие людей с различными ценностными установками и жизненными планами. Отсутствие преданности задачам коллектива и высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благосостоянии отдельных

членов группы.

Нечеткость целей. Отсутствие ясного видения целей приводит к недостаточному согласованию личных и коллективных целей, не­способности руководителей и членов коллектива к компромиссу. Как следствие необходимо периодически корректировать постав­ленные цели, чтобы работники не теряли представления о перспек­тивах своей деятельности и ожидаемых результатах.

Низкие результаты работы. Если при положительном кли­мате и эффективном руководстве не удается получить результа­ты, отвечающие потребностям организации, то такой коллектив не оправдывает своего существования. Повышение результатив­ности работы группы способствует высокой самооценке членов коллектива и росту личных профессиональных качеств, позволя­ет человеку почувствовать свою ценность.

Неэффективность методов работы. Методы работы должны обеспечивать эффективный процесс принятия решений в кол­лективе. Поэтому большое значение имеют правильная органи­зация сбора и представления информации, взаимосвязи внутри и вне коллектива, эффективность распоряжения ресурсами, при­нятие правильных и своевременных решений.

Нехватка открытости и наличие конфронтации. Свободная критика, обсуждение слабых и сильных сторон проделанной ра­боты, существующих разногласий не должны нарушать делового этикета и вызывать конфронтацию. Позитивное соперничество продуктивно, однако существует реальная опасность перераста­ния его в конфликт. При этом если позитивный конфликт может привести к ослаблению напряженности, открытости, улучшению отношений и росту доверия, то негативный конфликт создаст атмосферу недоверия и враждебности. Необходима особая под­готовка как персонала, так и руководителя.

Недостаточный профессионализм и культура сотрудников. Каждый руководитель желает иметь в коллективе сильных со­трудников с высоким уровнем индивидуальных способностей. Среди основных характеристик сотрудника выделяют его способ­ность управлять своими эмоциями, быть готовым ясно излагать свое мнение, изменять свою точку зрения под воздействием аргу­ментов и т.д.

Низкие творческие способности персонала. Непременным условием развития организации являются наличие творческих способностей у работников и возможности реализовать их твор­ческий потенциал, умение выделить и поддержать интересные предложения и идеи, наличие возможности использовать жиз­ненные силы и энтузиазм людей.

Неконструктивные отношения с другими коллективами. Умение продуктивно сотрудничать с другими подразделениями организации, находить приемлемые пути для сотрудничества яв­ляется непременным условием повышения эффективности и продуктивности работы организации.

Характеристики руководителей с высокой и низкой способ­ностью формирования коллектива даются в табл.

Признаки руководителей по способностям формирования коллектива
Низкая способность	Высокая способность
Не обладает достаточными навыками	Имеет прочные навыки руководства
Непоследователен	Последователен
Исповедует антиколлективные взгляды	Поддерживает идеи коллектива
Подбирает неподходящих сотрудников	Правильно подбирает сотрудников
Недостаточно заботится о других в коллективе	Заботится о других членах коллектива
Не умеет создать положительный климат	Создает положительный климат
Недостаточно интересуется результатами работы	Заинтересован в результатах работы
Нечетко представляет себе роль организации	Четко определяет роль организации
Не владеет эффективными методами работы	Распределяет обязанности между сотрудниками
Сочетает критику с анализом	Анализирует без критики в адрес кон­кретных людей
Не занимается вопросами индивидуаль­ного развития	Поддерживает личное развитие своих сотрудников
Подавляет творческий потенциал	Поощряет творческий потенциал
Избегает обратной связи на межличностном уровне	Стремится к обратной связи

Организационные способности руководителя играют решаю­щую роль при формировании команды, когда нужно объединить большое число людей и научить их эффективно работать на общую цель в обстановке сотрудничества.

ЛИТЕРАТУРА

Аганбегян А. Г. Управление социалистическими предприятиями: Вопросы теории и практики. М.: Экономика, 1979.

Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Эко­номика, 1989.

Бир Ст. Кибернетика и управление производством. М.: Наука, 1965. 390 с.

Богданов А.А. Тектология: Всеобщая организационная наука: В 2 кн. М.: Экономика, 1989.

Гвишиани Д.М. Организация и управление. 2-е изд. М.: Наука, 1992.

Есманский П.М. Научные основы организаторского дела. Таганрог, 1920.

Керженцев П.М. Принципы организации. М.: Экономика, 1968.

Кондильяк Э.Б. Трактат о системах. М., 1936.

Кузнецова М. Дезорганизация и организация как свойства со­циальных систем // Проблемы теории и практики управле­ния. 1994. № 6. С. 93-98.

Малинин Е.Д. Организационная культура и этика предприни­мательства: Зарубежный опыт. Новосибирск: НГУ, 2000.

Малиновский А.А. Основные понятия и определения теории систем // Системные исследования. Методологические проблемы: Ежегодник. М.: Наука, 1980.

Менеджмент: Учебное пособие в схемах, таблицах и рисун­ках / Авт.-сост. П.В. Шеметов. М.: ИНФРА-М; Новоси­бирск: Сибирское соглашение, 2002.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ ст. Л.И. Евенко. М.: Дело, 1994.

Мильнер Б.З. Теория организаций: Курс лекций. М.: ИНФРА-М, 1998.

Олдак П.Г. Теогносеология. Миропостижение в рамках едине­ния науки и веры. Новосибирск: ВИСТ, 1994.

Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. Основы системного анализа: Учеб. пособ. 2-е изд., доп. Томск: Изд-во НТЛ, 1997.

Пригожин А.И. Организации: Системы и люди. М.: Политиз­дат, 1983.

Пуг Д.С., Хиксон Д. Дж. Writers on Organizations: Хрестоматия. Жуковский: МЦДО «ЛИНК», 1992.

Рузавин Г.И. Синергетика и системный подход // Философ­ские науки. 1985. № 5. С. 52.

Рюттингер Р. Культура предпринимательства: Пер. с нем. М.: ЭКОМ, 1992.

Сетров М.И. Основы функциональной теории организации: Философский очерк. Л.: Наука. Ленинградское отд-ние, 1972.

Системный анализ в экономике и организации производства / Под общ. ред. СА. Вацева, В.И. Войсовой. Л.: Политехни­ка, 1991.

Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособ. М.: ИНФРА-М, 2000.

Смирнов Э.А. Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2000.

Спивак В.А. Корпоративная культура: Теория и практика. СПб. и др.: Питер, 2001.

Управление организацией: Учебник для вузов по специально­сти «Менеджмент» / Под ред. AT. Поршнева, З.П. Румян­цевой, НА. Саломатина; Гос. акад. упр. им. С. Орджони­кидзе. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 1998.

Управление — это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М.: Республика, 1992.

Фалмер P.M. Энциклопедия современного управления: В 5 т. М.: ВИПКэнерго, 1992. Т. 2: Организация как функция уп­равления.

Франчук В.И. Основы построения организационных систем. М.: Экономика, 1991.

Хакен Г. Синергетика. М.: Мир, 1980.

Шеметов П.В. Методологические основы управления: Курс лекций. Новосибирск: СибУПК, 1998.

Шеметов П.В. Практический менеджмент: Учеб. пособ. Ново­сибирск: НИНХ, 1993.

Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности: Пер. с англ. 3-е изд. М. -Л., 1931.

Дата добавления: 2014-01-07