Управління проблемами з метою запобігання кризовим ситуаціям

Виходячи з необхідності завжди бути готовою до виникнення кри­тичних ситуацій, організація повинна проводити відповідну поперед­жувальну роботу ще на етапі зародження проблеми. З цією метою американськими фахшцями з паблик рілейшнз у 70-х роках минуло­го століття був розроблений і описаний процес управління проблема­ми. Сам термін «управління проблемами» належить Говарду Чейсу, який сформулював його суть так: «Управління проблемами - це здат­ність зрозуміти, мобілізувати, координувати та підпорядкувати всі функції планування стратегії і тактики, всю майстерність паблик рі­лейшнз досягненню єдиної мети - активній участі в розробці політи-. ки щодо громадськості, від якої залежить доля людей та інституту» (Див.: [69, Р. 1-2]).

Процес управління проблемами, на його думку, включає п'ять пос­лідовних кроків, а саме:

• ідентифікацію проблем, на які організація має звернути особливу увагу;

• аналіз і визначення меж кожної проблеми з точки зору її впливу на місцеві групи громадськості;

• виявлення та демонстрацію альтернативних варіантів стратегії;

• реалізацію програми дій, спрямованої на поширення позиції орга­нізації та вплив на сприйняття проблеми;

• оцінку результатів виконання програми з точки зору досягнення мети організації.

У розгорнутому вигляді процес управління проблемами включає такі елементи:

• Передбачення проблем. Як правило, процес управління проблемами вимагає їх передбачення за 1,5-3 роки до можливого переростання в кризу. Тобто це ще не планування заходів щодо подолання кризи і не планування виходу з кризи, а докризове планування. Тобто уп­равління проблемами має справу з явищем, яке призведе до загос­трення ситуації через певний час, тому його слід відрізняти від тих аспектів ПР-планування, яке звичайно здійснюється під час кризи.

• Селективна ідентифікація проблем. Організація може одночасно займатися розв'язанням лише кількох проблем. Тому, щоб ефек­тивно здійснювати управління проблемами, слід постійно тримати в центрі уваги 5-10 конкретних пріоритетних проблем, особливо тих, які є життєво важливими для організації.

• Увага до сильних і слабких місць. Більшість заздалегідь передбачу­ваних проблем, з одного боку, дають організації шанси для свого зміцнення, використання резервів, а з іншого, - мають загрози. На­приклад, оцінюючи скорочення державного бюджету, страхова орга­нізація може наперед передбачити, що це призведе до скорочення виплат заробітної плати працюючим у державному секторі. У цьому випадку менша кількість людей буде користуватися власними тран­спортними засобами, а звідси знизиться й кількість дорожньо-тран­спортних пригод і необхідність відповідних виплат по страхуванню. Тобто це можна було б розцінити як позитивний момент для страхо­вої організації. З іншого боку, таке скорочення могло б означати, що тепер більше людей не зможуть здійснювати страхування власних транспортних засобів. А це вже містить елемент загрози для оборо­ту страхової організації, про що вона повинна знати наперед.

• Планування в напрямку «іззовні всередину». Зовнішнє середовище, а не внутрішня стратегія обумовлюють селекцію пріоритетних проб­лем. Саме цим відрізняється управління проблемами від звичайного підходу до стратегічного планування, яке більшою мірою визнача­ється внутрішніми проблемами та завданнями організації. Тобто уп­равління проблемами значно зумовлено зовнішніми факторами.

• Орієнтація на отримання користі. Незважаючи на те, що чимало людей розцінюють управління проблемами як очікування кризи, однак його справжньою метою має бути захист організації від дії зовнішніх чинників і посилення її ділової активності шляхом ней­тралізації факторів, які загрожують тим перевагам, що вона має.

• Складання графіка дії. Загальний процес управління проблемами, що передбачає ідентифікацію та впорядкування проблем, які вини­кають, так само повинен пропонувати й загальну політику, програ­ми та графік розв'язання цих проблем. Дія - це ключ до процесу ефективного управління проблемами.

• • Підтримка з боку керівництва. Оскільки відділ паблик рілєйшнз безсилий що-небудь зробити без довіри і поваги з боку вищого ке­рівництва організації, то й процес управління проблемами має здійснюватися при його підтримці. Без санкцій головного керівни­ка схвалення і здійснення управління проблемами в межах органі­зації неможливе (Див.: [100, Р. 442-445]).

Як управління процесом паблик рілейшнз взагалі, реалізація управ­ління проблемами також повинна розпочинатися з визначення пробле­ми за допомогою традиційних, як формальних, так і неформальних, ме­тодів дослідження. Потім мають бути ретельно оцінені можливі наслідки загострення проблеми, визначені пріоритети. Цю роботу найкраще до­ручити спеціально створеному проблемному комітету, до складу якого можуть увійти керівники всіх структурних підрозділів організації та юрисконсульти. Далі, після проведення такої аналітичної роботи, органі­зації треба зробити заяву щодо своєї позиції з окремих проблем, довести до відома громадськості напрямки своєї політики. Нарешті, щоб досягти бажаних результатів, організації треба скласти план дій і реагування на проблеми. Тут важлива координація всіх видів роботи (лобістських зу­силь організації, промов керівників, реклами та зв'язків із цільовими групами як внутрішньої, так і зовнішньої громадськості) з метою поши­рення інформації про ступінь ризику та способи запобігання йому тощо

Складність кризової ситуації полягає в її новизні. Це зав­жди нова ситуація, до якої ми виявляємося неготовими. Лю­дина в принципі погано приймає рішення в нових ситуаціях. Це пов'язано з тим, що, як показали дослідження, в стресових ситуаціях у нас починають працювати давніші ділянки моз­ку, які наближають нас до тварин. Тому і є утрудненим ви­роблення якісного рішення. Інші ж дослідження показують, що в подібних ситуаціях у людини змінюється біохімія крові, і це теж утруднює вироблення правильного рішення. Однак необхідно пам'ятати, що головним правилом роботи в момент кризи має бути попередня підготовка до неї. Тоді вона пере­стає бути новою і несподіваною. Коли керівник йде за зазда­легідь розробленим сценарієм поведінки, він не відчуває себе загнаним у куток.

Складність кризової ситуації криється також в її динаміч­ності. Криза — це подія, під час якої ми завжди відчуваємо дефіцит часу. Тут нас знову може виручити попередня підго­товка. Тому в будь-якого західного керівника зав­жди лежить вдома і на роботі план дій на випадок виник­нення кризової ситуації. Динамічний розвиток ситуації може перемогти тільки така сама динамічна поведінка кризової команди. До попередньої роботи необхідно віднести і на­явність цілодобово працюючого телефону, по якому преса може дізнатися про розвиток подій. Звідси ж вимога про передачу пресі світових відеоматеріалів, щоб телебачення, наприклад, не крутило безкінечно початкові картинки аварії.

Є певні сигнали, які показують, що криза виникла і розви­вається. Компанія часто виявляється непідготовленою до кризи і не завжди спроможна правильно зреагувати на сиг­нали кризової ситуації. Фрейзер Зейтель формулює такі сім попереджувальних сигналів розвитку кризи

1. Здивування (криза приходить, як правило, несподівано, тому часто ПР-спеціаліст дізнається про кризу, одержавши дзвінок від журналіста з вимогою інформації).

2. Недостатність інформації (одночасно починає відбу­ватися низка подій, за якими вже важко простежити).

3. Ескалація подій (стає важко відстежувати події і нада­вати інформацію в природній манері).

4. Втрата контролю (не тільки події відбуваються одночас­но, відбувається масове нашарування інформаційних ситуацій).

5. Зростаюча зовнішня перевірка (все сповнено чуток, все вимагає відповіді).

6. Облога (виникає враження, що всі налаштовані проти. Найлегше, здається, взагалі нічого не говорити, щоб це не було використано проти вас).

7. Паніка (виникає стан паніки, під час якого важко перекона­ти кого б то не було вжити дій, розповісти про те, що відбувається).

Після 11 вересня кризи в світі стали більш частотним яви­щем, тому підготовка до них стала більш активною. Навіть вихід фільму, наприклад, такого, як "Код да Вінчі" спричи­нює цілу хвилю негативних відгуків. Очікуючи їх наперед, студія Соні звернулася до фірми Sitrick & Company, яка пра­цює у питаннях виправлення репутації. Негатив взагалі більш частотно представлений в інформаційному просторі, ніж нам здається. Особливо це стосується передвиборних баталій, коли з'являється велика потреба як в тих, хто вміє нападати, так і в тих, хто вміє захищатися.

Сем Блек пропонує шість етапів підготовки кризового плану:

1. Аналіз можливого набору проблем.

2. Підготовка плану.

3. Відбір команди.

4. Забезпечення засобами зв'язку.

5. Тренування.

6. Ділові ігри.

Слід пам'ятати про двадцятичотиригодинне завантажен­ня такої команди на випадок кризи, особливо тому, що кризи люблять траплятися саме вночі або у вихідні дні. При цьому тренування і ділові ігри мають відбуватися з реальною учас­тю міліції і представників місцевої влади, щоб наблизитися до максимально реальної обстановки.

Дата добавления: 2014-01-11