Управління в умовах кризи

Якщо організація за допомогою процедур управління проблемою не спромоглася запобігти небажаному розвитку подій на докризовому етапі і проблема переросла в кризу, вона має здійснити нові про­цедури, пов'язані із заходами в умовах кризи, що вибухнула. Для неї настають часи найбільшого випробування всіх її ресурсів і можли­востей. Від того, як організація поводитиме себе в умовах кризи, за­лежатиме ставлення до неї в майбутньому. Непрофесійні дії не тіль­ки впливатимуть на репутацію організації, а й можуть завдати їй значних матеріальних збитків або повного розорення. Отже, в умо­вах кризи надто важливо діяти розумно й водночас відверто і чесно співпрацювати із засобами масової інформації, своїми службовцями та населенням у цілому.

Фахівці вказують на ряд ознак, які повинна взяти до уваги органі­зація, що потрапила у кризову ситуацію. Далі наведемо фактори, що, на думку Ф. Сейтеля, за цих обставин неминуче дають про себе знати:

1. Раптовість. Криза, що вибухає, якого б походження вона не була, як правило, завжди є неочікуваною. Часто піармени довідуються про неприємності, коли до них звертаються представники засобів інформації і вимагають дати пояснення про те, який терміновий крок буде зроблено організацією.

2. Недостатність інформації. Багато неочікуваних подій розгортають­ся одночасно. Розповзаються чутки. З усіх боків до організації зверта­ються за поясненнями. Важко відразу збагнути все, що відбувається.

3. Ескалація подій. Криза розростається. Усі бажають знати, що нас­правді коїться. Чи зробить організація офіційну, заяву? Чи досто­вірні поширювані чутки? У момент, коли невтримно поширюються чутки, важко отримати правдиву інформацію. Організація прагне реагувати на все акуратно, але події розгортаються надто швидко.

4. Втрата контролю. Звичне наростання ескалації подій неприємне тим, що надто багато відбувається одночасно. Недостовірна інформація надходить до каналів новин, потім вона потрапляє на газетні шпальти і заповнює ефір. Розростання чуток надто важко контролювати.

5. Наростання втручання зовнішніх сил. Засоби масової інформа­ції, громадські організації, населення в цілому живляться чутка­ми. «Заінтересовані» політичні діячі, коментатори всіх рангів вис­ловлюють свою точку зору щодо подій. Засоби іїчформації чекають реагування з боку організації. Громадськість вимагає відповіді. Клієнти хочуть знати, що відбувається.

6. Ментальність загнаного у глухий кут. Зрозуміло, організація по­чуває себе, немов в облозі. Юристи щпказують: «Усе, що ми говори­мо, може бути повернуте проти нас». Найліпше, що можна зробити, це мовчати. Але чи є в такій поведіїщі сенс?

7. Паніка. Коли «валяться стіни» і «тече дах» у багатьох місцях, виникає почуття паніки. За таких обставин надто важливо переконати керів­ництво вдатися до рішучих дій і повідомити, що відбувається [99, Р. 49]).

Типові помилки, які звичайно припускають організації в умовах кризи, на думку американських ПР-фахівців, такі:

1. Вагання, яке породжує у громадськості враження про нерішу­чість, байдужість, некомпетентність або відсутність підготовки.

2. Затуманювання, яке призводить до думки про нещирість і не­чутливість.

3. Помста, яка збільшує напруження і нагнітає емоції, а не заспоко­ює громадськості.

4. Брехня або ухилення, які породжують ще більші проблеми, оскіль­ки ніщо не може замінити правди.

5. Просторікування, яке породжує вразливість своєю безпідставною велемовністю.

6. Конфронтація, яка дає привід іншим роздмухувати проблему та нагнітати обстановку.

7. Судове оспорювання, яке неминуче робить кризу ще більш очевид­ною і може призвести до менш розумної розв'язки (Див.: [58, Р. 367]). Якщо говорити в цілому, то протягом перших найбільш критичних після вибуху кризи годин першочерговими є два питання: що робити і що говорити. Сенсом діяльності має стати не просто реагування на розвиток кризи, а розробка стратегії її стримування та упередження. З метою уникнення дальшого поглиблення ПР-кризи організація по­винна якомога швидше оцінити ситуацію, визначити в ній найуразливіші місця, звернувши особливу увагу на можливу загрозу життю лю­дей і небезпеку забруднення довкілля. Причому в полі зору має пере­бувати проблема не просто спостереження за найуразливішими міс­цями, а оцінка їх з точки зору помітності й можливості привернути до себе надмірну, емоційно забарвлену увагу. Якщо таких місць декіль­ка, їх потрібно вишикувати по ранжиру залежно від ступеня значу­щості. Надто важливо передбачити сценарії ймовірного розвитку кризових подій і наперед підготувати проекти повідомлень і заяв.

Потім організація має приступити до практичних дій, спрямованих на стримування та подолання кризової ситуації. Фахівці з паблик рілейшнз, наприклад, рекомендують вдатися до таких практичних кроків:

1. Зайняти чітку, недвозначну позицію. В умовах кризи організація не повинна виглядати надто прямолінійною. Вона має бути достат­ньо гнучкою, щоб реагувати на зміни в розвитку подій, але водно­час дотримуватися своєї принципової позиції та обстоювати її.

2. Залучити до активних дій найвище керівництво. Керівництво має бути не лише втягнутим у розв'язання кризових ситуацій (на практиці це трапляється завжди), а й наочно доводити іншим свою участь у подоланні кризи. Керівник не повинен тільки сидіти в кабінеті і давати розпорядження на відстані, а й бувати у критичних місцях, з'являтися перед публікою.

3. Активізувати підтримку з боку «третьої партії». Організація має дістати підтримку своєї позиції з боку відомих аналітиків, провід­них каналів інформації, авторитетних незалежних учених або фа­хівців, а також юридичних органів. Справі може допомогти кож­ний, хто користується повагою та має великі повноваження.

4. Організувати присутність на місці подій. Керівники повинні з'яв­лятися там, де ситуація найкритичніша. Коли в 1984 році стався вибух на хімічному заводі компанії «Юніон карбайд» у Бхопалі, який забрав життя тисяч людей, голова цієї компанії негайно ви­летів із США на місце події в Індії. Присутність його там принай­мні показала, що компанія глибоко сумує з приводу трагедії. Тож, коли стався в районі Аляски вилив нафти з танкера компанії «Ех-хоп», остання програла свою ПР-битву після того, як її голова зая­вив, що в нього є більш важливі справи, ніж летіти на Аляску.

5. Централізувати комунікації. За умов будь-якої кризи треба не­гайно призначити людину, відповідальну за питання поширення інформації, та сформувати команду для забезпечення її роботи. Речник - це ключова людина, яка уповноважена виступати із зая­вами від імені організації.

6. Налагодити співпрацю із засобами масової інформації. Під час кризи журналісти поводять себе зухвало, стають нахабними. Вони навіть готові опуститися до будь-якого рівня, аби отримати інфор­мацію. Але це не варто переносити на конкретних працівників за­соби комунікації. Необхідно сприймати засоби інформації як сво­їх друзів-опонентів і пояснювати їм свою точку, зору щодо кризи. Зробивши з них ворогів, організація від цього лише програє.

7. Не ігнорувати своїх службовців. Тримаючи співробітників у кур­сі справи, можна тим самим забезпечити, наскільки це можливо в умовах кризи, нормальне функціонування організації. Служ­бовці - її найближчі спільники, тому не треба тримати їх у темря­ві непоінформованості.

8. Дивитися на кризу широко. Керівництво організації часто проявляє низьку активність на початку кризи і надмірно реагує на її посилен­ня. Необхідно уникати зайвого нагнітання окремих ситуацій. Така поведінка може дорого коштувати.

9. Заздалегідь думати про позиціюзаняя організації після подолання кризи. Потрібно концентрувати увагу на повщомленні про кроки, до яких вдасться організація, щоб подолати кризу. Вона повинна взяти вину на себе, якщо це потрібно. Але потім треба швидко концентрува­ти увагу на тому, що робиться зараз, а не на тому, де були помилки.

10. Здійснювати постійний моніторинг та оцінку проходження кризи. Дослідження громадської думки у кризових ситуаціях повинно бути всеохоплюючими. Треба тримати руку на пульсі думки ваших працівників, споживачів, постачальників, інвесторів, а в разі необхідності - і широкої громадськості, переконуватися, чи спрацьову­ють інформаційні повідомлення, що спрацьовує більше, а що мен­ше, і відповідно вносити корективи.

11. Остаточна відповідальність має лежати, чітко і недво­значно, на одній людині. Вищою ж особою обирається той, хто найкращим чином підготовлений до даної роботи, незалежно від віку, статті, соці­ального статусу чи інших несуттєвих параметрів.

12. Не може бути нічого святого: не можна відміняти рішень через прийняті ритуали чи звичаї. Немає нічого святого і в інших галузях: рішення не можна блокувати через індивідуальні труднощі; люди, котрі при цьому заважають, повинні піти.

13. У кризі все вирішує часовий фактор: слід приймати рішення, незважаючи на невідворотність крайніх строків, і переводити їх в ефективні дії.

14. У кризі всі перебувають в одному човні, що почав текти, тому від кожного вимагаються надзусилля.

Західні спеціалісти ще і ще раз підкрес­люють важливість підготовки плану і тренування спеціалістів. І це зрозуміло: частково знімається новизна кризової ситу­ації, зникає стресовість, яка обов'язково призводить до непра­вильних рішень. Західний досвід підсумовано Семом Блеком у таких загальних принципах ¹⁸⁸:

1. Необхідною є моментальна реакція на запити преси.

2. Тільки відомі факти можна обнародувати, слід уникати здогадів про причини і жертви.

3. Як тільки достатній обсяг тяжких новин зібрано, слід негайно скликати прес-конференцію. На ній має бути видано якомога повнішу інформацію, і на всі запитання преса має одержати відповідь.

4. На прес-конференціях обов'язково мають бути присутні перші особи. Відсутність їх справляє дуже погане враження. Роль виступаючого вимагає особливої уваги, оскільки його зовнішність, голос, манера говорити будуть впливати на теле­візійну аудиторію.

5. Особливу увагу слід приділити родичам постраждалих. Компанія має проявити максимум можливої участі. Саме на цьому рівні часто формується ставлення до компанії в гро­мадській думці.

Дата добавления: 2014-01-11