Совершенствование организации работы руководителя

Организаторские способности руководителя предприятия проявляются прежде всего в умении оптимально распределять функции и обязанности между участниками общественного производства и устанавливать систему взаимоотношений между ними. Такое распределение осуществляется с помощью организационного регламентирования, а также путем анализа разработки рациональной организационной структуры управ­ления (ОСУ), положений о подразделениях завода и должност­ных инструкций.

При анализе ОСУ может выясниться, что:

некоторые подразделения малочисленны и их можно укруп­нить, создав, например, из рабочих различных специальностей комплексные, сквозные (работающие в две смены), хозрасчетные бригады с переводом их на бригадный подряд и введением долж­ности «мастер-бригадир»;

численность бригадиров, подчиненных одному производ­ственному мастеру, или мастерам, приходящимся на одного старшего мастера, ниже нормы управляемости (т. е. меньше 5-9 человек); следовательно, необходимо укрупнять участки и сокращать должности мастеров или старших мастеров;

некоторые подразделения или исполнители недогружены или перегружены, дублируют друг друга, а отдельные важные функции вообще потеряны — не закреплены ни за кем. В этом случае следует уточнить и при необходимости перераспреде­лить функции работников, делегировать некоторые из них на более низкие ступени управления и т. д.

При разработке положений об отделах и службах, цехах и участках (а также должностных инструкций работников) помимо функций и обязанностей, прав и ответственности, необходимо предусматривать раздел «Взаимоотношения с дру­гими подразделениями» (или работниками), в котором оговорить, какую информацию, от кого подразделение (сотрудник) полу­чает, какую и кому предоставляет, в какой форме и в какой срок.

Не менее важна работа по подбору, расстановке, повыше­нию квалификации и воспитанию кадров. Подбор высоко­квалифицированных заместителей, помощников и руково­дителей подразделений — фундамент успеха дела. Для этого по каждому работнику необходимо выяснить, почему именно он находится в этой должности, какова его отдача для орга­низации, в полной ли мере он вписался в социально-психоло­гический климат коллектива, не нужно ли ему повысить свою квалификацию и т. д.

Управление организацией начинается с планирования ее деятельности, важнейшим этапом которого является поста­новка конкретных целей — результатов. Мотивирующими целями могут быть только такие, в постановке и выработке которых принимают участие сотрудники, ответственные за их достижение. Управление, ориентирующееся на результат, требует, чтобы по каждому руководителю и сотруднику был установлен главный, ключевой результат, от которого зависит успех работы в данной должности. Например, для заместителя руководителя по коммерческим вопросам это может быть под­держание уровня и структуры заказов в соответствии с произ­водственными возможностями, для начальника производства — выпуск продукции в заданной номенклатуре при эффектив­ном использовании оборудования и т. д.

Важное значение для успешной деятельности руководителя имеет планирование личной работы — разработка перспек­тивных (на 3-5 лет) и текущих (на год, месяц, неделю и день) планов работы. В перспективный план включаются работы, требующие длительного времени их выполнения и больших финансовых затрат.

В текущих планах предусматриваются мероприятия по со­вершенствованию организации и управления во вверенной службе. В них включаются работы, имеющие текущий харак­тер — участие в различного рода совещаниях, заседаниях и т. д. На такие мероприятия отводится время в недельном и дневном распорядках работы.

В недельном распорядке указываются работы, которые не тре­буют ежедневного внимания, но к которым необходимо регуляр­но возвращаться. Набор работ должен охватывать все функции, возложенные на руководителя.

В распорядке рабочего дня предусматривается, какое время отводится для тех или иных работ, например:

8.00-9.00 — обход подразделений;

9.00-9.30 — просмотр почты;

9.30-11.00 — работа по личному плану и т. д.

Для текущего планирования работ удобно пользоваться календарем-ежедневником руководителя или журналом ежедневного планирования и учета рабочего времени. При этом работы, содержащиеся в месячном плане (или кварталь­ном с разбивкой по месяцам) конкретизируются, включаются новые, более срочные или исключаются те, надобность в кото­рых отпала.

При составлении и выполнении недельного и дневного пла­нов (распорядков) работы следует учитывать следующее:

сначала разработать черновые варианты плана и попытаться следовать им;

затем проанализировать, почему фактические распорядки дня или недели отличаются от запланированных, внести необходимые изменения;

так как у 83 % руководителей нет времени для чтения спе­циальной литературы, то полезно в недельном распорядке предусматривать время для работы в библиотеке;

обдумывание и выдачу заданий лучше производить пись­менно, с указанием сроков выполнения: на следующую неде­лю — во вторую половину пятницы, на следующий день — в конце рабочего дня. О выдаче задания делается запись в ка­лендаре на день исполнения задания. Если поручение дается устно, то необходимо выяснить, как оно понято;

не рекомендуется начинать рабочий день с просмотра почты, которая редко содержит что-нибудь срочное;

так как первая половина дня — самая продуктивная, то ра­боту по личному плану следует планировать до обеда, а сове­щания — на вторую половину дня;

в первую очередь выполняются самые трудные работы (ядро дня) и оставшиеся незаконченными со вчерашнего дня;

нецелесообразно загружать рабочий день плановыми рабо­тами более чем на 60 %, поскольку появляется много непред­виденных дел, которыми необходимо заниматься;

недельные и дневные распорядки работы должны быть вза­имосвязаны с планом работы дирекции предприятия;

четкое планирование работы руководителя создает благо­приятные предпосылки для планирования подчиненными своей работы;

при планировании и установлении сроков выполнения работ используются различного рода нормы: юридические, моральные, экономические и организационные (например, нормы времени, численности и др.), которые должны быть прогрессивными, в меру жесткими. Если таких нормативов нет, то их следует создавать, фиксируя фактические затраты на повторяющиеся работы;

каждое включенное в план мероприятие должно отвечать на вопросы: что конкретно, где и кем должно быть сделано, какие ресурсы для этого потребуются, каков срок выполнения и кто его контролирует.

Практика показывает, что хорошо разработанные планы работ еще не решают дела. Для того чтобы они выполнялись, основное время (по некоторым исследованиям, не менее 53 %) руководитель должен тратить на распорядительство, доведение заданий до исполнителей и оказание им помощи, организа­ционный инструктаж, координацию и контроль исполнения.

При доведении заданий до исполнителей необходимо, чтобы распоряжения были четкими и ясными; отдавались спокой­ным тоном; сопровождались разъяснением, как выполнить задание; учитывали реальную возможность его выполнения; проверять, правильно ли, без искажений они поняты исполните­лями на всех ступенях управления; оказывать методическую помощь, а иногда и обучать персонал новым методам работы.

Так как невозможно предусмотреть все возможные ситуа­ции, складывающиеся при выполнении заданий, то часто воз­никает необходимость в координации работ (своевременное вмешательство в их ход, дополнительные поручения исполните­лям, регулярные встречи с ними и обсуждение всевозможных путей безусловного обеспечения сроков выполнения работ).

Не менее важен хорошо поставленный личный и общест­венный контроль фактического состояния дел, который зани­мает у директора 10-15 % рабочего времени, а у начальника цеха — до 20 %. Слабый контроль приводит к срыву заданий, появлению более «строгих» решений, своеобразной «инфляции» приказов и распоряжений, формированию чувства безнака­занности и снижению уровня исполнительской дисциплины.

Различают следующие виды контроля:

1) предварительный — заключается в анализе знаний и спо­собности работников выполнять поручение, а также в возмож­ности получения необходимых финансовых ресурсов;

2) текущий — регулярный контроль работы подчиненных с целью устранения отклонений от установленных сроков;

3) заключительный — позволяет объективно измерить до­стигнутые исполнителями результаты и определить размер поощрения.

Эффективный контроль должен:

проводиться регулярно и систематически;

быть своевременным, полным и тщательным, но не мелоч­ным и формальным;

быть объективным, контролировать степень достижения цели, а не мероприятия, ведущие к этому;

быть действенным, сопровождаться безотлагательными мерами по устранению отклонений от нормального хода внед­рения мероприятий;

быть гласным.

Успех дела решает также совершенствование системы оплаты и стимулирования труда руководителя. Важно оценивать руководителя по тому, что нового он вносит в техноло­гию, организацию или управление производством, сколько в результате его деятельности сэкономлено ресурсов и т. д.

Основу работы по улучшению использования рабочего вре­мени составляет его учет, который можно делать простейшим способом — записями в календаре или журнале ежедневного планирования и учета рабочего времени. Более надежным и точным методом является проведение самофотографий рабо­чего дня, анализируя которые необходимо ответить на сле­дующие вопросы.

1. На что тратится мое рабочее время и в каком количестве? Не теряется ли оно каждый день по одним и тем же причинам?

2. В какое время дня, в какие дни получены наилучшие результаты?

3. Где выполнялась работы — в организации и за ее преде­лами?

4. К какому подразделению относится работа?

5. Много ли сверхурочных часов работы?

6. Кто загружает меня — я сам или другие? Какие работы вполне могли бы выполнить мои подчиненные или секретарь?

Качественный учет использования рабочего времени позво­ляет выявить все недостатки в организации личной работы руководителя относительно:

организации и обслуживания рабочего места, его механиза­ции и автоматизации;

эффективной работы секретаря и помощников;

степени обеспечения полной и достоверной информации;

умения работать с документами;

культуры телефонных переговоров и т. д. (см. параграф 8.4).

Большинство из перечисленных вопросов подробно рассмат­ривается в таких курсах, как «Научная организация и норми­рование труда», «Организация и планирование производства. Управление предприятием», «Основы менеджмента» и др.

В последнее время не существует проблем в оснащении рабочего места руководителя современной удобной мебелью и организационной техникой, позволяющими значительно сократить затраты времени на сбор, обработку и передачу управленческой информации, подготовку различных доку ментов и т. д. Правильно организованное рабочее место долж­но учитывать особенности строения тела человека, иметь вспо­могательное место для компьютера, нормальную досягаемость объектов труда, поворотное и удобное кресло, современные средства связи с управленческим персоналом, иметь (если необходимо) выход в Интернет и т. д.

Большую помощь в работе руководителя может оказать его секретарь или помощник (относительно обеспечения спокойной работы, организации телефонных переговоров, связи с сотруд­никами и руководством, подготовки документов и поиска спе­циальной литературы, организации приемов, совещаний, по­ездок и т. д.). При этом он должен учитывать, что:

только самые важные звонки могут прервать работу руко­водителя;

беспрепятственно могут проходить к руководителю только непосредственные заместители, все остальные — с разреше­ния секретаря в согласованное время;

секретарь обязан соединять руководителя с нужным або­нентом, вести книгу телефонных разговоров, напоминать о различных мероприятиях, следить за обеспечением готовыми к применению канцелярскими принадлежностями, направлять значительную часть корреспонденции исполнителям и т. д.

Важными условиями эффективного руководства являются обеспечение достоверной информацией и умелая работа с доку­ментами.

Борьбу с недостоверностью информации руководитель вынужден начинать с первых же дней работы путем личной проверки состояния дел во время обходов цехов и других под­разделений и решительно пресекать попытки выдавать желае­мое за действительное.

Много времени (до 30 %) у директора уходит на работу с до­кументами (напрмер, на просмотр корреспонденции). Это го­ворит о том, что в системе управления обращается много избы­точной информации: внутри предприятия — до 30 %, в выше­стоящие инстанции отправляется до 40 %, что заставляет руководителя фильтровать информацию: разрабатывать пере­чень документов, направляемых ему и заместителям, следить за соблюдением данного перечня, тем более, что накладывание резолюций на письмах (типа «К сведению», «К исполне­нию») вполне может выполнить секретарь. Как правило, в резолюциях руководителя должен указываться срок вы­полнения. Если руководитель предоставляет исполнителю право действовать в зависимости от обстоятельств, то накла­дывается резолюция типа «Постарайтесь помочь».

Чтобы сократить время на просмотр почты, руководитель должен владеть методикой скорочтения.

Существуют также правила подготовки деловых писем, со­блюдение которых позволяет не только сократить время на та­кую работу, но и улучшить качество писем. Основные из них следующие:

1) письмо должно содержать максимум информации в мини­муме слов и вмещаться на одной странице;

2) просьба, ради которой оно пишется, должна быть выра­жена четко и ясно в начале или в конце письма;

3) необходимо стремиться побудить адресата к положитель­ному решению вопроса, показав важность выполнения просьбы для него же самого и подчеркнув, как много для Вас будет значить его помощь в решении данной проблемы. При этом полезно к пись­му приложить конверт с марками и обратным адресом и ука­зать, что оплата Вами и главным бухгалтером гарантируется;

4) при подготовке письма следует использовать диктофон, надиктовав: форму бланка (включая образцы и пунктуацию), сколько и для кого сделать копий, окончательный ли это вари­ант или проект;

5) следует использовать (если это возможно) типовое письмо (с готовым текстом и пропусками для конкретизации просьбы).

Дата добавления: 2014-01-15