Современные методы обучения персонала

Задачи развития персонала

1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продук­ции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обу­чение современным технологиям.

2. Способность к коммуникации, работе в группе.

3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, техноло­гической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безоши­бочную работу станка, установки, подразделения или предприя­тия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабо­чим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5. Самостоятельное развитие персоналом своих профессио­нальных навыков и знаний.

Структура целей и задач развития персонала представлена в табл.1

Таблица 1. Структура целей и задач развития персонала

Цели развития	Задачи	Личность	Группа
Стратегические	Улучшение адаптаци­онных способностей и развитие инноваци­онных качеств	Углубление и расши­рение персональной безопасности и ста­бильности. Развитие потенциала личности	Развитие кадрового потенциала, команды как аспекта группово­го управления
Оперативные и тактические	Совершенствование профессиональных знаний и способнос­ тей. Традиционная работа с персоналом, его обучение	Ориентация сотрудни­ков на профессиональ­ ную карьеру внутри организации Развитие творческого потенциа­ ла личности	Развитие персонала в соответствии с изме­нениями организации (организационное развитие сотрудни­ков)

Современные методы обучения персонала интегрируют в себе все вышеперечисленные виды обучения персонала. Сюда относятся и активные, и пассивные методы обучения, групповые и индивидуальные, с отрывом и без отрыва от про­изводства и т. п.

К современным методам обучения персонала относятся следующие.

Видеообучение является наиболее простым, но самым на­глядным и продуктивным видом обучения. Как показывает опыт, видео в сочетании с отработкой материала путем обсуж­дения, различных интерактивных упражнений, а затем и на практике — более эффективно, чем просто лекции или инструктаж. Особенно хорошо делать это командой, всем коллекти­вом, сочетая потенциал опытных и молодых сотрудников.

Учебные кино- и видеофильмы могут демонстрироваться как с использованием видео-, так и компьютерной техники.

Преимущества видеообучения: связь с практикой: в основе сюжетов лежат реальные собы­тия, происходившие на конкретных рабочих местах; наглядность и доступность подачи материала. Видео макси­мально приближенно к жизни, с его помощью возможно показать объекты и процессы в деталях и в движении; возможность самообучения и повторения.

Любой сотруд­ник в удобное для него время может взять видеокурс и само­стоятельно изучить тему, просматривая фильм и следуя пред­ложенным инструкциям; возможность многократного использования при групповых занятиях и индивидуально; как для новых сотрудников, кото­рым необходима адаптация к должности и повышения предыду­щего уровня развития деловых навыков, так и для давно рабо­тающих сотрудников, чтобы освежить их знания, познакомить с нововведениями; удобство использования: обучение может производиться в удобном темпе, в удобном месте, в удобное время, что психо­логически комфортно для большинства.

Недостатки видеообучения:

любой просмотр оставляет участников пассивными, не да­вая им возможности задавать вопросы, обсуждать (поэтому необходимо использовать видео как один из приемов органи­зации групповой работы); кино- и видеофильмы не позволяют учитывать индивидуаль­ные различия в образовательном уровне и профессиональным опыте обучающихся; необходимое условие — наличие внутренней мотивации. Для многих людей очень трудно бывает организовать себя, вы­делить время на учебу, заняться повышением своей квалифи­кации или переобучением; при просмотре видеофильмов исключается такой мощный фактор воздействия на обучающихся, как личность препода­вателя. Убежденность, энергетика, личное обаяние преподавателя повышают готовность слушателей к усвоению учебного материала.

Дистанционное обучение. Данная форма обучения является разновидностью заочного обучения и предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время.

Схема дистанционного обучения заключается в следующем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование. По данному тестированию делается вывод о его уровне знаний. Далее высылается пробный фок, который необходимо выполнить. После выполнения рядауроков по одной тематике учащийся пишет контрольный тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из новой темы.

Преимущества дистанционного обучения:

в учебный процесс можно вовлечь большое число сотрудни­ков;

обучение осуществляется на рабочем месте;

сотрудники меньше отрываются от своих обязанностей;

возможность выбора удобного времени для обучения;

знания, приобретенные в процессе обучения, можно тут же применить на практике в Вашей компании.

Модульное обучение. Модуль — это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы. Например, в тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решений конкретной бизнес-задачи или развития необходимого навыка. Учебный курс обычно включает не более трех модулей. При этом отдельным модулем может быть теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты.

Модульное обучение широко используется в подготовке менеджеров по продажам, НР-специалистов, управленцев, маркетологов.

Преимущества метода: гибкость, избирательность, а также возможность менять последовательность модулей в зависи­мости от запроса слушателей.

Кейс-обучение. Метод активно использовался еще в 20-х гг. в США. Он находит все более широкое применение в изучении различных дисциплин: финансы, маркетинг, управление пер­соналом и др.

Цель данного метода — научить слушателей как при само­стоятельной работе, так и при работе в группе анализировать информацию, структурировать ее, выявлять ключевые проб­лемы, генерировать альтернативные пути решения, оцени­вать их, выбирать оптимальные и вырабатывать программы действий.

Сущность метода заключается в том, что слушатели знако­мятся с описанием ситуаций, реально имевших место (с указа­нием точной хронологии, действующих лиц и другой зна­чимой для дальнейшего анализа информации), или событий вымышленных, но достаточно правдоподобных.

Обучающемуся необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуа­ции и предложить возможные пути ее решения.

В дискуссии по разбору различных вариантов решений сле­дует проанализировать предлагаемые в них методы управлен­ческого воздействия, оценить их приемлемость и эффектив­ность в предложенных условиях. Процесс выработки решений составляет сущность метода разбора практических ситуаций, данный процесс часто является не менее важным, чем само решение.

Особенно хорошо такой метод зарекомендовал себя при об­учении руководителей разного уровня. Изучение образцов управленческих решений на примере успешной или неуспеш­ной деятельности конкретных руководителей позволяет при­мерить на себя их опыт, освоить те подходы, которые могут оказаться более успешными в тех условиях, где работают слу­шатели, соотнести их ошибки и просчеты, успехи и достиже­ния со своей практикой.

Метод можно использовать также для проверки понимания слушателями уже пройденного материала, оценки его усвое­ния, определения умения применять полученные знания на практике. Если же обучающимся для анализа и разбора пред­лагаются реальные проблемы организации, то это позволяет приблизить процесс обучения к профессиональной деятельности слушателей и получить реальную практическую отдачу от реа­лизуемых учебных программ.

Преимущества метода: каждый участник имеет возможность сопоставить свое мнение с мнением других участников; актуальность решаемых проблем и их тесная связь с про­фессиональным опытом участников; высокая мотивация и высокая степень активности участников.

Недостатки метода: плохо организованное обсуждение может потребовать слиш­ком много времени; можно не достичь желаемых результатов, если участники не обладают необходимыми знаниями и опытом; высокий уровень требований к квалификации преподава­теля, который должен правильно организовать работу и за­дать направление обсуждения, чтобы добиться желаемого ре­зультата.

Тренинг. Под тренингом понимается такое обучение, в ко­тором теоретические блоки материала минимизированы, а ос­новное внимание уделяется практической обработке навыков и умений. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность раз­вить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и под­ходам, ранее применяемым в работе. В тренингах обычно используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных практических ситуаций и групповые дискуссии.

Тренинг обеспечивает интенсивное и интерактивное обуче­ние и ориентирован в первую очередь на получение практичес­ких навыков, необходимых в повседневной работе, на обмен опытом между слушателями, что позволяет получить резуль­тат, обладающий высокой практической ценностью, кроме того, экономит время и ресурсы сотрудников и организации в целом.

Начиная с середины 80-х гг. все более широкое распростра­нение стали приобретать тренинги навыков делового общения для разных категорий работников с использованием видеоза­писи как средства обратной связи. Особое значение обучение навыкам эффективного делового общения имеет для тех кате­горий работников, для которых успех в выполнении долж­ностных обязанностей определяется именно эффективностью в сфере межличностных взаимодействий.

Тренинг является очень эффективным методов обучения еще и потому, что повышает мотивацию персонала. Во время тренинга происходит не только передача знаний, но и опреде­ленная эмоциональная зарядка людей: пробуждается потреб­ность применить новые знания на практике.

При этом необходимо помнить, что умение, навык форми­руется не менее чем после 21-го повторения и сохраняется при регулярной практике!

Существует ряд причин, которые препятствуют закреп­лению навыков тренинга:

• дефицит самодисциплины для отработки и закрепления навыка/умения, полученного в ходе тренинга;

• желание делать сразу все быстро и правильно;

• психологический дискомфорт от того, что не все получа­ется;

• сложность анализа собственного настроения и поведе­ния.

Очень важным является обеспечение поддержки измене­ний после окончания тренинга — посттренинговое сопро­вождение персонала: комплекс мероприятий и занятий, с актуализацией тем прошедшего тренинга, который направ­лен на поддержание, закрепление и усиление тренинговых эффектов.

Деловая игра. Деловые игры — это такая форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуа­ций и материала, моделирующих те или иные аспекты профес­сиональной деятельности слушателей.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наи­более близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Деловая игра предполагает наличие определен­ного сценария, правил работы и вводной информации, опреде­ляющей ход содержания игры.

Проведение игры проходит в три этапа: подготовка, непо­средственное проведение и разбор хода игры, подведение ито­гов.

Особенно интересен и содержателен разбор игр, когда при ее проведении используется видеозапись.

Преимущества деловых игр состоят в том, что они позво­ляют: всесторонне исследовать проблему, подготовить и принять решение; обучить сотрудников моделировать реальные ситуации, на­учить действовать, как в жизни, чтобы в реальной ситуации не растеряться, не наделать ошибок, действовать эффективно; позволяют оценить готовность и умения персонала решать те или иные проблемы.

Метафорическая игра. Особенность данного методы в том, что для решения в деловой ситуации берется метафора. Например, Вам необходимо найти новые подходы противо­действия конкурентам. Для решения такой задачи Вы можете использовать метафорическую игру «Выкуп невесты». Невесте необходимо сделать выбор из нескольких женихов. Для того, чтобы каждый жених мог выиграть, его готовит «группа под­держки». В задачи «группы поддержки» входит изучение конкурентов, выработка оптимальной стратегии для завоева­ния невесты. Задача женихов — применить разработанную стратегию для того, чтобы получить благосклонность невесты. По окончании игры проводится ее разбор с целью выявить эффективные модели поведения и перенести их на рабочую ситуацию.

Использование такой формы обучения помогает активизи­ровать творческие способности участников, дает возможность по-новому взглянуть на ситуацию конкурентной борьбы и изме­нить сложившиеся стереотипы.

Преимущества применения метафорической игры: развитие креативности сотрудников; снижение тревожности участников по поводу решения той или иной проблемы; повышение привлекательности тренинга для участников; побуждение участников самостоятельно найти решение по заданной ситуации.

Ролевая игра. Данный метод активного обучения становит­ся все более популярным при обучении руководителей разных уровней и кандидатов (резерв на занятие руководящих долж­ностей). Чаще всего ролевые игры используют в ходе тренингов различного рода.

Особенно полезны ролевые игры при обучении навыкам меж­личностного общения.

Игровые ситуации обычно моделируют или воспроизво­дят реальные или типичные рабочие ситуации, где несколько обучающихся играют определенные роли (например, началь­ника и подчиненного, сотрудника организации и клиента) в определенных обстоятельствах, стараясь добиться решения поставленной учебной задачи. Участие в ролевых играх может предваряться специальным инструктированием со стороны преподавателя (тренера), устанавливающего основные усло­вия, в которых разворачивается игровая ситуация.

Преимущества ролевых игр: проигрывание ролей и последующее обсуждение результа­тов ролевой игры позволяют слушателям лучше понять мотивы поведения и того работника, чья роль проигрывается, и мо­тивы противоположной стороны; участие в ролевых играх помогает увидеть типичные ошибки, допускаемые в ситуациях.

Поведенческое моделирование используется преимущест­венно в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование методов активного обучения, к которым отно­сится и данный метод. Он учит конкретным навыкам и уста­новкам, связанным с выполнением профессиональной дея­тельности, через следующие шаги: предъявление «поведенческой модели» (примера для под­ражания, идеала) профессионального поведения, которое предлагается освоить; практика обучающихся, когда им в учебных или рабочих ситуациях предлагается максимально точно воспроизвести предложенную «поведенческую модель»; обеспечение обратной связи и подкрепления, свидетельствует о степени успешности овладения соответствующими моделями поведения.

Типичным примером поведенческого моделирования является ситуация, когда опытный сотрудник (наставник) показывает новичку образец того, как следует работать с клиентом, после этого новичкам дается возможность самостоятельно воспроизвести предложенную модель поведения.

Поведенческое моделирование проводится либо на индивидуальной основе в паре ученик/наставник, либо в небольших учебных группах до 12 участников.

Поведенческое моделирование является эффективным при соблюдении следующих требований: пример для подражания должен быть привлекательным хотя обучающегося и вызывать у него доверие и готовность следовать предложенному образцу; он должен демонстрировать желаемую последовательность и правильный порядок действий в стандартной ситуации; учащийся должен видеть, что соблюдение желательной последовательности или порядка действий вознаграждаются тем ли иным образом.

Метод поведенческого моделирования тем эффективнее, чем выше уровень мотивации обучающихся, чем лучше они понимают значение моделируемого поведения для успешного решения задач, которые стоят перед ними в их профессиональной деятельности.

Преимущества метода поведенческого моделирования: позволяет учитывать индивидуальные особенности обучаемых; достаточно гибок, чтобы давать больше времени обучающимся участникам для решения.

Сторителлинг. (от английского Stогу Теlling — «рассказывание историй») заключается в том, чтобы в помощью мифов историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации. При подборе персонала на вакантные должности интервьюер рассказывает о компании, таким образом подготавливая к ее традициям, философии, корпоративной культуре.

Перед выходом на работу сотрудник знакомится со всеми необходимыми ему локальными нормативными актами: прави­лами внутреннего трудового распорядка, политикой в области управления персоналом и пр.

Непосредственный руководитель курирует деятельность вновь принятого сотрудника, помогая ему быстрее познако­миться с коллегами, организационной структурой компании (куда и с каким вопросом можно обратиться), планом вхожде­ния в должность (контрольные сроки), должностной инструк­цией, стандартами и философией компании.

Преимущества метода: облегчает период адаптации нового сотрудника;

формирует лояльность нового сотрудника к компании.

Обучение действием («асtion learning»). Метод обучения действием позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и дина­мику организационных изменений.

Технология «асtion learning» широко применяется в орга­низациях по всему миру. Длительность одного цикла состав­ляет от 3 до 13 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа до двухдневных семинаров в выходные дни.

Основой в «обучении действием» является группа менедже­ров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и по­становки целей, продумывание шагов по их достижению с пе­риодами реальных действий, осуществления запланирован­ных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями для того, чтобы преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».

Преимущества обучения действием: развитие у менеджеров навыков принятия решений; развитие навыков планирования и постановки целей; возможность решать производственные задачи; повышение ответственности менеджерского состава за раз­работанные действия;

реальная возможность перейти от «слов» к «делу».

Обучение в рабочих группах. В рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения проблемы используется метод формирования рабочих групп. Данный метод широко применяется в Японии и Германии, меньшую популярность он приобрел в США и Европе.

Состав рабочей группы — не более 9 человек. Участниками такой группы могут быть специалисты любого уровня: от ли­нейного сотрудника до менеджера высшего звена. Перед спе­циалистами ставится определенная задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей груп­пе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа в свою очередь разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки ее реализации.

Отличие от метода «обучение действием» заключается в том, что рабочая группа выносит свои решения в форме шагов до­стижения цели. Предложение, сформулированное участника­ми, передается на рассмотрение руководству компании. Руко­водство компании может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение.

Преимущества работы в группах: развитие самостоятельности сотрудников; формирование у сотрудников навыка принятия решений;

повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают степень своего влияния на ситуацию внутри органи­зации.

Баскет-метод. Данный метод обучения (от англ.basket — корзина) основан на имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей. Обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в сроч­ном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бу­маги (корреспонденцию, докладные записки, факсы, телефо­нограмм и т. д.), предприняв по ним определенные действия. Кроме того, он получает всю необходимую информацию об ор­ганизации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Упражнение можно усложнить, включив в него те­лефонные звонки, визиты разных людей, незапланированные встречи, экстренные ситуации и т. п.

В ходе самостоятельной работы слушатель должен проанализировать каждый документ, упорядочить всю предложен­ную информацию, выявить наиболее острые проблемы, уста­новить, какая информация является наиболее существенной, на основе этого анализа принять решения и подготовить соот­ветствующие документы (приказы, распоряжения, письма и пр.) для решения поставленных проблем.

Метод развивает способность к анализу, систематизации и отбору наиболее важных факторов и их классификации с учетом важности и срочности, к формулированию путей ре­шения разных проблем.

Преимущества метода: высокий уровень мотивации участников и высокая их включенность в решение поставлен­ных задач; позволяет оценить способность кандидата к работе с информацией, к ее распределению по степени важности, срочности, приоритетности и умение принимать решения на основе имеющейся информации.

Обучение по методу Shadowing. Данный метод обучения (от англ. — shadowingбыть тенью) активно используется на Запа­де (в Великобритании применяют 71% компаний).

Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководи­теля. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руководите­ля. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, со­трудник становится свидетелем «двух дней жизни менедже­ра», получает информацию о том, какие особенности есть

у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хва­тает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.

Данный метод можно использовать в процессе переквали­фикации на другую специальность или адаптации нового со­трудника.

Преимущества применения метода: простота и экономичность; ускоряется процесс адаптации сотрудника к новому виду деятельности;

компания улучшает свой имидж посредством демонстрации своей активной позиции по развитию персонала; у сотрудника появляется возможность погрузиться в «реаль­ную» обстановку.

Обучение по методу Secondment (командирование). Метод является разновидностью ротации персонала, при которой со­трудника «командируют» на другое место работы (в другой де­партамент, отдел или подразделение) на время, а потом он воз­вращается к своим прежним обязанностям. Особенно данный метод приветствуют в компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и разви­тия у них дополнительных навыков.

Временное перемещение сотрудников может быть как кратко­срочным (около 100 ч рабочего времени), так и более длитель­ным (до года). Secondment — метод развития персонала, в ре­зультате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.

Преимущества применения методы Secondment: личностное развитие сотрудников; укрепление командной работы; улучшение навыков межличностного общения.

Обучение по методу Buddying. Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy», партнер. Его задача — предоставлять постоянную обратную связь о дейст­виях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен.

Метод Buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи, в первую очередь при выполнении задач, связанных с освоением новых навы­ков, во вторую очередь — связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей.

От наставничества (коучинга) ВшЫушй¹ отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме нет «стар­шего» и «младшего», наставника и подопечного, обучающего и обучаемого.

Обратную связь можно предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий, телефонных переговоров.

Метод Buddying стал широко применяться в компаниях, где адаптация сотрудников предполагает закрепление «наставника».

Преимущества применения метода Buddying: возможность сотрудника получить объективную информа­цию о своей работе, наметить точки личностного и профессио­нального роста, увидеть недостатки и исправить их; создать интерактивное общение, улучшить навыки межличностного взаимодействия.

Дата добавления: 2014-01-15