Образцовые компании рассматривают каждого работника как источник идеи, а не просто как пару рабочих рук

Максимальное внимание потребителям

ПОТРЕБИТЕЛИ   Персонал, непосредственно контактирующий с потребителями   Функции: производственные; вспомогательные   Высшее руководство

Рис. 9. Подход «образцовых компаний» к потребителям

Перевернутая основанием вверх пирамида подчеркивает подход «образцовых компаний»; нужды потребителей определяют всю Деятельность предприятия, а персонал, непосредственно конкурирующий с потребителями важнейшая категория потребителей.

Неоднократные исследования показали, насколько сложно руководству проконтролировать уровень удовлетворенности потребителей, поскольку с жалобами обращается незначительная их часть, представляющая лишь надводную часть айсберга.

  4%     96%  

Рис.10. Айсберг возможных потерь клиентов

4 % Клиентов жалуются, 96 % неудовлетворенных клиентов просто уходят. Каждый неудовлетворенный клиент рассказывает примерно 10 друзьям и коллегам о своем печальном опыте. Значит, не удовлетворив надежды 100 клиентов, предприятие можно потерять 1000.

2. Человек-главный ресурс организации.

Управление персоналом в этих кампаниях строятся с учетом психологических особенностей, присущих большинству людей.(табл.6).

Психологические особенности людей	Использование этих особенностей менеджментом
Все люди любят чувствовать себя победителям и, хотя являются таковыми далеко не всегда	Необходимо установить плановые задания таким образом, чтобы большинство работников было в состоянии их выполнить и чувствовать себя победителями
Ощущение часто важнее, чем реальное положение	Следует чаще давать положительную оценку достигнутых результатов и стараться убедить работников, что они способны на гораздо большее
Человек может оперировать в мозгу не более, чем пол дюжиной фактов	При принятии решений необходимо использовать инструментарий менеджмента, позволяющий повысить объективность, рациональность и эффективность решений
Люди стремятся оценить свои достижения путем сравнения самих себя с другими людьми	Мотивация должна предусматривать: - регулярное появление передовых сотрудников; - широкую доступность информации о сравнительной эффективности работы групп и бригад; - иногда – мягкую внутреннюю конкуренцию
Людям достаточно мудрости, чтобы судить по делам	- следить, чтобы их слова не расходились с делами; - учитывать, что люди могут говорить (и при этом искренне верить), что они сделают в определенных обстоятельствах, но поступать будут совсем по-иному
Люди нуждаются в смысле жизни	Поскольку смысл жизни заключается главным образом в удовлетворении человеком своих потребностей, чем больший их спектр человек может удовлетворить в организации, чем более тесно он будет с ней связан, тем большую отдачу от работников может получить организация

3. Ориентация на действие

Не отрицая важность стратегического планирования, маркетинговых исследований и других научных методов, образцовые компании непрерывно экспериментируют, пробуют, чтобы как можно быстрее проверить на деле, на потребителе новые продукты, новые технологии, новые процедуры и т.п.

Экспериментирование действует как форма эффективного приобретений новых знаний, которые оказывается менее дорогостоящими и более полезными, чем многие другие методы.

Некоторые высшие менеджеры считают даже, что «принять решение, пусть даже плохое, - лучше, чем не принять совсем никаких решений».

4. Развитие самостоятельности и предприимчивости

Образцовые компании отличают децентрализацию управления, развитие самостоятельности, предприимчивости.

Предприимчивость, атмосфера поиск создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм деловых контактов между сотрудниками. Коллегиальностью управления.

5 Ориентация на общефирменные ценности.

Во многих образцовых компаниях повсеместно употребляются истории, лозунги легенды, связанные с этапами развития организации, а также деятельностью видных руководителей и специалистов. Эти истории оказывают очень важными, поскольку выражают общее укоренившиеся ценности организации, т.е. ее культуру.

Чем сильнее культура организации чем в большей системе она ориентирована на рынке, тем меньше нужны директивные процедуры и правила.

6 Верность своему делу.

Некоторая степень диверсификации становиться основой устойчивости организации. Но неразборчивая диверсификация - наименее успешная стратегия.

7. Простота и скромность.

Руководство образованных компаний, нацелено на постоянное совершенство, не допускать никаких новшеств, стремиться к максимальной рациональности. Плоские структуры, скромные штаты аппарата управления, отсутствие объемных инструкций, доступность высшего руководства для персонала – за этим стоят не только экономические, но и моральные соображения.

8. Сильные лидеры.

Ценности и методы менеджмента, превращающие организации в образцовые, устанавливаются и развиваются под влиянием сильных, харизматических лидеров.

Пути повышения эффективности менеджмента в организации

Повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться на основе системного подхода. Одним их возможных вариантов такого рассмотрение является «схема 7-С» компании Маккински, в котором выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы управления организации.

СТРУКТУРА

Стратегия

Системы

Сумма навыков

Стиль

СОСТАВ РАБОТНИКОВ

  Совместные ценности

Рис.11. «Схема 7-С» компании Маккински

На основе анализа результатов деятельности организации и исследования ее системы управления разрабатываются и осуществляются следующие меры по повышению эффективности менеджмента, затрагивающие все основные элементы «схемы 7-С». Совершенствование структуры системы управления организацией, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководителей с учетом квалификаций и личных качеств.

Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

Разработки информационной системы организаций, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделеньями. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования. Необходимая для эффективной профессиональной деятельности сумма навыков накапливается с помощью системы постоянного повышения квалификаций работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей применение стиля руководства, адекватно внутренним, и внешнем фактором, воздействующим на организацию.

Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместного состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

Упорная работа по созданию культуры организации, выработки совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.

Работа над повышением эффективности менеджмента может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организаций наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.

В процессе повышения эффективности менеджмента в систему управление организацией вносят самые разнообразные изменения, в том числе весьма радикального характера. Управление процессом изменений считается одной из самых трудных, но и престижных задач для руководителей, обеспечивающих организационное развитие.

Каждый следующий этап преобразований требует все больших затрат времени и преодоления все больших трудностей.

Данная проблема может быть решена при использовании метода SPACE (Strategic Position and ACtion Evoluation)- стратегическая оценка позиционирования и действий, которая традиционно используется для определения стратегии предприятия и выбора критических факторов успеха (КФУ), применение которых позволит реализовать выбранную стратегию.

Для этого предполагается оценка положения предприятия в соответствии с 4-мя группами факторов (рис. 3.3.1):

1) финансовое положение предприятия.

2) конкурентное преимущество.

3) стабильность среды.

4) привлекательность отрасли.

В зависимости от полученных результатов предприятие можно отнести к одной из 4-х стратегических позиций: агрессивная, конкурентная, консервативная, защитная, которая определит стратегии для дальнейшего развития предприятия и обусловит выбор КФУ.

Графическое изображение позиций приведено на рис. 3.10 – 3.14.

Рисунок 3.10 - Система координат оценки стратегического положения компании по методу SPACE [1]

Рисунок 3.11 - Агрессивная позиция

Рисунок 3.12 - Конкурентная позиция [2]

Рисунок 3.13 - Консервативная позиция [3]

Рисунок 3.14 - Защитная позиция [4]

Характеристика позиций и соответствующих им стратегий и критических факторов успеха приведена в таблице 3.6.

Представленная методика обладает комплексностью подхода к диагностике состояния экономического объекта и оперирует не только финансовыми показателями, что позволяет отразить взаимосвязь между количеством вложенных ресурсов, потенциальными возможностями и фактическим позиционированием организации. Вместе с тем SPAСe- метод обладает и рядом недостатков:

- отсутствие методики получения статистической и экспертной информации, лежащей в основе построения модели системы.

- фиксацией статики системы – динамика выпадает из поля зрения исследователя;

- необоснованным выбором показателей развития экономической системы (в зависимости от типа системы, условий внутренней и внешней среды функционирования, задач, стоящих перед системой, набор и количество факторов может быть различным, но обязательно адекватным им: полным, непротиворечивым, обеспечивающим точность представления исследуемого процесса);

- эскизностью состояния экономического объекта, поскольку не учтены факторы влияния человеческих ресурсов и состояния внутренних процессов.

Таким образом, можно говорить, что методика идентификации состояния экономического объекта должна представлять качественное и количественное отображение целостности экономической системы.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard (BSC))[5] представляет собой взвешенный набор интегральных показателей результатов деятельности того или иного экономического объекта

[5] Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action.- Cambridge Mass.-1996.

Дата добавления: 2014-01-15