Проведение изменений

Методы преодоления сопротивления

Сопротивление изменениям

Чаще всего сопротивление изменениям происходят по причине:

• собственные интересы (новшества затрагивают ценности сотрудников, изменение обязанностей, структуры, технологии и т.д.),
• недостаток понимания и доверия (непонятны цели и задачи),
• Неопределенность (недостаток информации о предстоящих событиях, страх перед неизвестностью),
• Различие оценок и целей (борцы за идею и работники).

Анализ «поля сил»

Разработан на концепции Курта Левина о соперничестве движущих и сдерживающих сил.

Движущие силы – это проблемы и возможности, Сдерживающие – барьеры. При проведении изменений менеджеры должны произвести анализ этих двух сил. Нейтрализовать сдерживающие силы.

1. общение и обучение (информационная поддержка),
2. соучастие (вовлечение тех сотрудников, которых касаются изменения, и к несогласным),
3. переговоры (формальный способ достижения взаимопонимания)
4. принуждение (употребление власти),
5. поддержка со стороны топ-менеджеров (особенно важно, когда инновации затрагивают многочисленные отделы).

3. Инновационная подготовка кадров, анализ и конструирование организации

Менеджеры могут создавать инновационные команды – подразделения отделенные от всей остальной организации, несущие ответственность за разработку и инициирование крупных инноваций.

Инновационная команда обладает:

• Большой творческой свободой,
• Не связана жесткими оргправилами и процедурами,
• Не многочисленна,
• Не имеют жесткой структуры,
• Обладают характеристиками креативной организации.

Иногда такие команды нанимаются со стороны.

Одной из разновидностей ИК, созданные и описанные Локхидом Мартином, является «автономная проектная группа» - небольшая, неформальная, автономная, часто скрытая группа для разработки и поиска идей, позволяющих совершить прорыв в бизнесе. Эти группы состоят из талантливых людей, которым дана свобода и время для решения творческих задач.

Другой способ связан с созданием инкубатора идей – безопасные места, где идеи сотрудников любых отделов организации могут получить развитие не подвергаясь вмешательству корпоративной культуры и бюрократии.

Проведение изменений часто вызывает сопротивление. Для проведения изменений необходимо подготовить «твердую почву». Джон Коттер предлагает использовать восьмиэтапное руководство для наращивания потенциала успешной трансформации:

1. посеять чувство крайней необходимости изменений путем тщательного изучения рынка и возможностей определения кризиса,
2. создать мощную коалицию менеджеров, для руководства изменениями,
3. сформировать видение будущего и направить стратегию на достижение этого будущего,
4. сообщить об этом видении всем сотрудникам,
5. наделить правами людей (снять барьеры, изменить систему управления, поощрить риск),
6. Составить и реализовать план видимых краткосрочных улучшений,
7. оценить проделанную работу, внести коррективы,
8. подчеркнуть связь между новыми формами поведения и прогрессом организации.

Типы планируемых изменений.

Оргизменения могут затрагивать: стратегию, технологию, продукцию, структуру, культуру.

Структура

Стратегия

Технология

Продукция

Культура

Дата добавления: 2014-01-15