Процесс стратегического планирования в международной фирме

Тема 3. Организация стратегического планирования в международной компании

В основе международной деятельности фирмы, как и любой другой, находится определенная совокупность стратегических решений, принимаемых в данной области имеющими соответствующие полномочия менеджерами. Совокупность стратегических решений должна:

1) охватывать все ключевые моменты, связанные с внешними взаимодействиями фирмы, независимо от принятой в ней организационной структуры управления;

2) обеспечивать возможность последовательной реализации генеральной цели фирмы на уровне текущих планов деятельности и оперативных решений;

3) внутренне непротиворечивой;

4) непротиворечивой внешне;

5) ориентирована на оценку тенденций развития ситуации.

Выполнение первых четырех условий позволяет оценивать данную совокупность как целостную систему, являющуюся важным элементом управления фирмой; иначе говоря, невыполнение любого из них ставит под сомнение наличие у фирмы рационального стратегического планирования вообще. Вместе с тем, лишь выполнение последнего, пятого условия, делает эту систему действительно эффективной, соответствующей современным потребностям управления.

Процесс стратегического планирования в международной фирме может быть представлен в виде 4 взаимосвязанных этапов:

первый этап — формулирование миссии и целей компании;

второй этап — оценка и анализ внешней среды и проведение внутренней координации в компании;

третий этап — разработка на основе аналитических данных стратегических альтернатив и выбор наиболее приемлемой стратегии;

четвертый этап — реализация выбранной стратегии и оценка результатов ее выполнения.

Первый этап стратегического планирования начинается с определения миссии компании.

Миссия — это причина существования компании, та основная цель, которой можно достичь при идеальных условиях деятельности. Она определяет уровень притязаний компании в процессе стратегического планирования. Значение миссии состоит в том, что:

- она является отправной точкой в стратегическом планировании;

- помогает сосредоточить усилия сотрудников компании на выбранном направлении, объединяет их действия;

- создает уверенность в том, что компания преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.

Свою миссию компании формулируют, например, следующим образом:

Apple — «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество»;

Walt Disney — «Делать людей счастливыми»;

Hitachi — «Гармония превыше всего»;

Ford Motor — «Мы глобальная, мультинациональная семья с гордым наследием, активно содействующая обеспечению выдающимися продукцией и сервисом, которые делают жизнь людей лучше»;

Honda — «Создать всемирный автомобиль».

Обычно миссию четко определяют в момент организации бизнеса. Однако изменение условий на рынке и переориентация компании на другие сферы бизнеса могут потребовать модернизации или смены миссии.

Формулирование миссии имеет большое значение для международных компаний, особенно глобальных. Единая миссия позволяет сотрудникам компании и потребителям ее продукции (услуг) во всем мире понять назначение, направления движения и возможности компании. Разработка такого положения имеет важное значение для организации независимой, но при этом совместной работы территориально разобщенных сотрудников компании, с тем, что-бы они могли обеспечивать достижение целей организации.

Определив миссию, компании приступают к разработке конкретных целей, т.е. к созданию портфельной стратегии компании.

Первый блок «стратегические направления развития компании» включает в себя широкий спектр вопросов, связанных с ростом компании, ее маркетинговой деятельностью, технологией производства, инновациями, материальными и человеческими ресурсами и т.д.

Возможность расширения деятельности компании является одной из постоянных проблем для топ-менеджмента и предполагает исследование и выбор путей и способов такого роста. Многие компании прибегают к стратегии диверсификации. Например, автомобилестроительные компании Toyota, Honda, Volvo помимо всем известных автомобилей выпускают множество другой продукции: электронное оборудование, обогревательные приборы, кондиционеры, бензиновые двигатели для садовой деятельности, пиво и даже хлебобулочные изделия.

К числу главных направлений деятельности относится и маркетинговая политика компании, в рамках которой, например, решается, следует ли компа-

Портфельная стратегия компании увеличивать свою долю на рынке или лучше закрепиться на уже существующем рыночном сегменте. Японские компании, например, всегда стараются расширять свои позиции на том или ином рынке посредством использования метода гибких цен, выбрасывания на рынок одной новинки за другой и т.д.

Не менее важным является выбор способов и форм борьбы с конкурентами.

В портфельную стратегию компаний входит комплекс проблем, связанных с распределением материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Руководство компании принимает решения относительно поиска новых и эффективного использования имеющихся ресурсов.

Второй блок «постановка задач компании» предполагает определение конкретных целей компании. Цели представляют собой обязательство топ-менеджмента добиться определенных результатов в определенное время. Они точно показывают, что, сколько и к какому сроку необходимо сделать, направляют энергию и внимание на достижение намеченного. Трансформация задач в количественные цели упрощает процесс планирования, реализации стратегии и контроля.

Определение цели — это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, неприменима для достижения других.

Ориентиры, цели и стратегия тесно взаимосвязаны. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной компании, стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром для низовых звеньев управления — производственных отделений.

Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для международной компании в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

Общие цели отражают концепцию развития компании и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления развития компании, что требует точного их формулирования и увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности.

В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей международной компании, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений развития компании:

- обеспечение оптимальной рентабельности;

- обеспечение устойчивого положения компании как цели глобальной политики;

- разработка новых направлений развития, новых видов деятельности компании.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении компании и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимает определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, СЦХ, выступающему центром прибыли.

Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей (подцели по маркетингу, в области научных исследований и разработок, по производству, в области финансов).

Цели обособленных подразделений, обычно формируемые материнской компанией, предполагают:

- увеличение продаж и темпов роста компании;

- повышение доли компании на рынке, рост прибыли и особенно нормы прибыли;

- «вживание» подразделения в экономику принимающей страны (открытая продажа акций отделения, рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении отделения сырьем и полуфабрикатами) и вклад в ее развитие.

Успешность реализации стратегических планов международной компании в значительной степени зависит от того, насколько общие цели правильно выбраны, доступно сформулированы и приняты коллективом организации.

Важно также отметить, что успешность процесса стратегического планирования напрямую зависит от того, в какой степени высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности и реалии компании.

На современном этапе развития международного бизнеса, характеризующемся глобализацией деятельности компаний на первый план выходят четыре основных стратегических цели, играющих важную роль во многих глобальных бизнес-планах.

1. Позиционирование. Такие компании, как Volvo, Nestle,Nokia, являются представителями успешных компаний, имеющих общую отличительную черту: все они основаны в странах с относительно ограниченным рыночным и ресурсным потенциалом. Тем не менее, эти фирмы, а также многие другие быстро смогли разработать способы преодоления этой ограниченности путем принятия бизнес-планов, предусматривающих расширение деятельности за пределами национальных границ. В результате каждая из них получает значительную часть доходов и прибылей из-за рубежа. Однако это не означает, что только компании стран с относительно ограниченным рыночным и ресурсным потенциалом нуждаются в позиционировании производственных и дистрибьюторских операций на крупнейших национальных рынках. Основной приток международных инвестиций в бизнес идет из стран с национальным продуктом огромных размеров и высоким уровнем доходов (США, Канада, Япония, Великобритания, Франция и др.). Основная идея заключается в том, что компании из любой страны в качестве одной из главных задач должны рассматривать операции на крупных национальных рынках. США как крупнейший рынок в мире занимают первое место по объему притока иностранных инвестиций. Доказательством этого являются инвестиции японских компаний — производителей автомобилей, немецких химических концернов, английских промышленных компаний, голландских фирм пищевой промышленности и других производителей товаров народного потребления.

2. Получение доступа к международному капиталу и дешевым кредитам. Чтобы

получить доступ к международному капиталу и дешевым кредитам, корпорации

во всем мире применяют следующие подходы:

- размещают акции на крупнейших иностранных фондовых рынках (в первую очередь на Нью-Йоркской и Лондонской фондовых биржах);

- участвуют в рейтингах кредитоспособности, проводимых такими ведущими рейтинговыми агентствами;

- организуют зарубежные подразделения в странах с хорошо развитыми финансовыми рынками;

- открывают специальные финансовые филиалы в международных финансовых центрах, таких, как Багамские острова, Нидерланды, Антильские острова, Швейцария и Гонконг.

Компании, основанные в странах с развивающимися рынками, последние годы проявили невиданную активность в размещении своих акций на ведущих фондовых биржах с целью получения доступа к капиталу, а также в расширении глобальных операций.

3. Достижение необходимого объема производства. Unilever, Nestle — крупнейшие в мире компании по производству продуктов питания и бытовой химии, основанные в малых странах (Нидерланды и Швейцария), ещенесколько десятилетий назад осознали, что увеличение объема производстваприносит экономическую выгоду. Для этого они вели эффективные переговорыс банками, предоставляющими кредиты, а также с организациями, оказывающими финансовые услуги, и прямыми поставщиками. Следовательно, они стремились к экономии от масштаба производства, не забывая при этом о развитиирекламы, поддержании конкурентных преимуществ и пр. Экономия от масштаба производства может быть получена и посредством крупных финансовых

вложений.

4. Обеспечение специальных стратегических потребностей компании внутри

ее производственного сектора. Во многих случаях компаниям необходимо составить глобальный бизнес-план, который удовлетворял бы ее специальные потребности внутри ее производственного сектора. Эти особые потребности могут зависеть от товарного рынка, производства или финансовых аспектов деятельности. В таких случаях компании прибегают к политике слияний и поглощений, созданию стратегических альянсов.

Большинство компаний ставят перед собой несколько целей, включая инновационную деятельность, обеспечение прибыльности, рост продаж, увеличение доли рынка и снижение рисков.

Второй этап стратегического планирования предполагает оценку и анализ внешней и внутренней среды. Выбор главных направлений целейкомпании в значительной степени зависит от влияния внешней среды ивнутренней структуры организации. Именно поэтому анализ внешней среды ианализ внутренних возможностей компании являются важной частью стратегического планирования. Это трудоемкий процесс, цель которого — выявлениевозможностей компании и угроз для ее деятельности со стороны внешней

среды.

На этом этапе анализируется положение компании в прошлом, определяется ее состояние в настоящем и строятся прогнозы на будущее с учетом необходимости роста производства, повышения конкурентоспособности продукции и услуг, увеличения доли компании на рынке.

Анализ внешней среды представляет собой исследование экономических, политических, правовых, культурных и социальных факторов.

Анализ внутренней среды компании — это управленческое исследование внутренних сильных и слабых сторон организации, которое проводится по функциональным и производственным подразделениям международной компании и ее социальным аспектам.

Такой анализ предполагает изучение развития и потенциальных возможностей компании в области производства, финансов, маркетинговой деятельности, использования человеческих ресурсов и т.д. Кроме того, определяется ценность ресурсов компании.

После проведения анализа внешней и внутренней среды компании комиссия по стратегическому планированию должна ответить на следующие вопросы: в чем сила и слабость компании; каковы возможности компании и какие результаты может дать их реализация; каковы людские и финансовые ресурсы компании; есть ли какие-либо неучтенные факторы, требующие пересмотра, изменения существующих или постановки новых дополнительных целей?

Описанный выше этап стратегического планирования называют SWOT-анализом {strengths, weaknesses, opportunities, threats), т.е. анализом сильных ислабых сторон компании, благоприятных возможностей и угроз.

Выявив и проанализировав возможности компании, определив слабые и сильные стороны, руководство может определить стратегию развития компании, т.е. выбрать стратегическую альтернативу. Это третий этап стратегического планирования.

Среди множества стратегических альтернатив наиболее распространенными являются стратегии ограниченного роста, роста, сокращения, сочетания альтернатив.

Стратегия ограниченного роста предполагает установление целей от достигнутого с учетом корректирующих факторов внешней среды. Этот не очень рискованный способ действий применяется и зрелых отраслях промышленности.

Стратегия роста реализуется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Такой рост достигается путем диверсификации производственных программ или горизонтальной и вертикальной интеграции. Применяется данная стратегия в динамично развивающихся отраслях с быстроменяющимися технологиями.

Стратегия сокращения обычно используется компанией в качестве последнего средства при ухудшении показателей деятельности компании, экономическом спаде или для спасения компании. Сокращение происходит путем ликвидации компании, отсечения лишнего, сокращения или переориентации ее деятельности.

Стратегия сочетания альтернатив применяется в компаниях с высокой степенью диверсификации бизнеса. Такие компании подразделяют общую корпоративную стратегию на подстратегии (деловые стратегии) по различным направлениям деятельности.

При выборе стратегической альтернативы значительным является фактор времени: очень важно вовремя избрать соответствующую стратегию, особенно в условиях жесткой конкуренции.

Так, в 70-е годы XX века появился и стал быстро расти спрос на малолитражные автомобили. Перед компаниями США, в том числе перед General Motors и Ford Motor, открылось стратегическое окно, которым они могли воспользоваться. Однако когда американские производители начали выпускать такие автомобили, Toyota и другие японские компании уже заполнили ими рынки.

Это означало, что стратегия роста японских компаний была более успешной.

Помимо фактора времени важное значение при выборе стратегической альтернативы имеют и такие факторы, как конкуренция, интеграция, политические и социальные изменения.

Четвертый этап стратегического планирования заключается в реализации выбранной стратегии и оценке результатов ее выполнения.

Реализация стратегии включает в себя несколько качественно различающихся видов деятельности: разработку программ и планов, их выполнение, контроль, учет, анализ и оценку эффективности деятельности.

Программы и проекты, разработанные в развитии принятой стратегии, образуют основу для формирования текущих планов деятельности структурных подразделений фирмы, детализируемых далее в оперативных планах. Любой из перечисленных документов может содержать решения по действиям как в пределах страны базирования (регистрации) фирмы, так и за рубежом, причем возможность такого смешения в значительной мере зависит от типа организационной структуры фирмы. В общем случае, международный характер деятельности фирмы более отчетливо проявляется в программах и проектах, а в меньшей степени — в планах деятельности подразделений.

Выполнение оперативных планов в определенном смысле завершает цикл, начавшийся выбором миссии. Действительно, больше никаких новых видов планов разрабатывать не требуется — достаточно корректировки и естественного обновления содержательной стороны документов, относящихся к той или иной группе из перечисленных ранее. Однако последний вид работ, несомненно включаемый в понятие стратегического планирования, абсолютно невозможен без обратной связи, реализующейся через учет выполнения планов, контроль и анализ полученных результатов. Осуществление этих управленческих функций является источником информации, служащей важнейшим основанием для оценки и актуализации принятых ранее решений на всех уровнях — от оперативных планов деятельности подразделений до целей фирмы. Поэтому, хотя они, строго говоря, не являются видом плановой деятельности, их следует рассматривать как неотъемлемый элемент системы стратегического планирования, без которого она просто не может функционировать.

Дата добавления: 2014-01-15