Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы)

Эта методология может использоваться в качестве универсальной. Осо­бый эффект она имеет при исследовании процессов в социально-экономической системе, которой присуща динамичность, управляемость, за­висимость внутренних и внешних факторов функционирования, циклич­ность развития.

По методологии этого анализа проводится распределение факторов, ха­рактеризующих предмет исследования по этим четырем составляющим с учетом принадлежности этого фактора к классу внешних или внутренних факторов.

В результате появляется картина соотношения сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей, которая подсказывает, как следует изменить си­туацию, чтобы иметь успех развития.

Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Возможности – это тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.

Угрозы - это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли.

СВ (сила - возможности), где приводятся пути развития предприятия, обеспеченные сильными сторонами потенциала предприятия и возможностями внешней среды. Это самый благоприятный для предприятия квадрант.

ВСл (возможности - слабость), где указываются возможные решения о целесообразности использования указанных возможностей при наличии у предприятия слабых сторон и даются предложения развития потенциала в этих условиях.

СУ (сила - угрозы), где на основе имеющихся сильных сторон в условиях угроз со стороны внешней среды указываются возможные меры по нейтрализации имеющихся угроз.

СлУ (слабость - угрозы), где при самом наихудшем сочетании факторов (чему должно быть уделено наибольшее внимание) следует определиться с направлениями устранения слабостей потенциала предприятия и снижение угроз со стороны внешней среды.

Распределение факторов по этим квадрантам или секторам матриц не всегда является легким делом. Бывает, что один и тот же фактор одновре­менно характеризует и сильные, и слабые стороны предмета. Кроме того, факторы действуют ситуативно. В одной ситуации они выглядят достоинст­вом, в другой — недостатком. Иногда они бывают несоизмеримыми по своей значимости. Эти обстоятельства можно и необходимо учитывать.

Один и тот же фактор можно размещать в нескольких квадрантах, если трудно однозначно определить его место. Это не скажется отрицательно на исследовании. Ведь суть метода заключается в том, чтобы идентифицировать факторы, разместить их таким образом, чтобы их концентрация подсказала пути решения проблемы, чтобы они стали управляемыми.

В каждом квадранте факторы не обязательно должны обладать одинако­вым весом, но они должны быть представлены в полной своей совокупности.

Заполненная матрица показывает реальное положение дел, состояние проблемы и характер ситуации. Это первый этап SWOT-анализа.

На втором этапе необходимо провести сравнительный анализ сильных сторон и благоприятных возможностей, который должен показать, как использовать сильные стороны. Вместе с тем надо проанализировать и слабые стороны относительно существующих опасностей. Такой анализ покажет, насколько вероятен кризис. Ведь опасность увеличивается, когда она возни­кает в условиях ослабленности, когда слабые стороны не дают возможность препятствовать опасности.

Конечно, весьма полезно сделать сравнительный анализ сильных сторон и существующих опасностей. Ведь сильные стороны можно плохо использо­вать при предотвращении кризиса, сильные стороны надо видеть не только относительно благоприятных возможностей, но и относительно опасностей.

В исследовании систем управления предметом этого метода могут быть различные проблемы развития управления. Например, эффективность, пер­сонал, стиль, распределение функций, структура системы управления, меха­низм управления, мотивация, профессионализм, информационное обеспече­ние, коммуникации и организационное поведение и пр.

Использование специально подготовленных и отобранных экспертов или внутренних консультантов позволяет повысить эффективность этого метода.

Существует множество модификаций метода SWOT-анализа. Наиболее интересны из них метод разработки и анализ целей.

Известно, что цель управления является решающим фактором успеха, эффективности, стратегии и развития. Без цели невозможно разработать план или программу. Но это касается не только цели управления, но и цели исследования. Ведь сформулировать корректно эту цель тоже бывает нелег­ко. Программа исследования, использования методов его проведения зависят от цели.

Цель должна разрабатываться по критериям Достижимости, Конкретнос­ти, Оцениваемости (измеримости), с учетом Места и Времени. Эти критерии отражают английские слова — Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed, в сокращенном названии это SMART. Так и называется этот метод.

Метод предполагает последовательную оценку целей по совокупности критериев, расположенных в матричной форме. Вот набор сопоставимых факторов, отражающих характеристики цели: труднодостижима-легкодостижима, высокие затраты — низкие затраты, имеет поддержку пер­сонала — не имеет поддержки персонала, имеет приоритеты — не имеет приоритетов (Приоритет Приоритет- от латинского первый старший, первенство во времени при осуществлении какой либо деятельности) Приоритет Приоритет (нем. Priorität, от лат. prior — первый, старший), 1) первенство по времени в осуществлении какой-либо деятельности Приоритет (нем. Priorität, от лат. prior — первый, старший), 1) первенство по времени в осуществлении какой-либо деятельности, требует много времени — требует мало времени, имеет широ­кое влияние — имеет ограниченное влияние, ориентирована на высокие технологии - ориентирована на низкие (обычные) технологии, связана с но­вой организацией управления — не связана с новой организацией управле­ния.

На следующем этапе составляется матрица определения проблем. Для до­стижения цели необходимо решить ряд проблем. Но для этого их надо сна­чала определить.

Распределение проблем осуществляется по следующим критериям: суще­ствующая ситуация, желаемая ситуация, возможность достижения цели. Эти критерии характеризуют горизонталь матрицы. По вертикали рассматривают следующие критерии: определение проблемы, оценивание проблемы (коли­чественные параметры), организация решения (кто, где, когда), затраты на решение проблемы.

Такая матрица позволяет составить план исследований.

9.7. Метод исследования взаимодействия факторов

В исследовании управления, которое предназначено для согласования совместной деятельности людей, обеспечения интеграции деятельности, большую роль играет метод изучения взаимодействия факторов, определяю­щих поведение объектов, характер ситуаций, содержание проблем.

Это один из известных и важных методов. Любая проблема или ситуация может быть представлена в совокупности факторов ее проявления и сущест­вования. Все факторы существуют не каждый в отдельности. Они находятся во взаимодействии, которое и раскрывает суть проблемы и подсказывает ее решение. Но не всегда эти взаимодействия заметны, понятны, структуриро­ваны и ранжированы в сознании исследователя. Поэтому и необходимо оп­ределить состав и характер взаимодействий. На этом основан метод.

Его использование заключается в следующем. Необходимы четкое выде­ление факторов по определенным критериям и четкость в понимании взаи­модействия. Далее на этой основе строится матрица взаимодействий, которая должна показать картину существующих и возможных взаимодействий меж­ду различными факторами. Эти взаимодействия можно ранжировать по группам: взаимодействия существенные, несущественные, желательные, не­желательные, устойчивые, неустойчивые. Возможны другая градация взаимо­действий и количественная оценка их важности.

Составленная таким образом матрица может показать существующую картину, новые грани проблемы, возможные пути ее решения. Во многих случаях этот метод может быть весьма эффективным в исследовании управ­ления.

В системах управления таким методом можно исследовать взаимодейст­вия функций и звеньев системы управления, факторов повышения эффек­тивности или инновационного развития, взаимодействия ограничений в осу­ществлении стратегии, неформальные взаимодействия в процессах управле­ния и т. д.

Дата добавления: 2014-01-15