Особенности стадии внедрения изменений и стадии оценки и закрепления результатов

Проект стратегических изменений, как и вся стратегия предприятия не подлежит четкой регламентации.

Основные задачи разработки проекта стратегических изменений:

1. комплексная бизнес-диагностика деятельности предприятия;

2. определение основных задач и принципов управления изменениями;

3. определение бюджета, сроков и необходимых мер для реализации проекта изменений;

4. обоснование ожидаемой эффективности проетка, главных рисков и способов их минимизации.

Основные задачи проекта изменений сформулированы Ж.Левингтоном. Такой проект должен:

1. Гарантировать, что организация реагирует на влияния окружения и рационально изменяется;

2. Тщательно оценить средства, необходимые для реализации проекта и убедиться, что все источники этих средств были установлены, и ни один не был забыт;

3. Полностью оценить все расходы, понесенные на реализацию проекта с точки зрения экономической и полезной эффективности;

4. Развивать существующую систему организации и существующие ресурсы так, Чтобы они могли справиться с изменениями, которые предусмотрены этим проектом.

Подготовленный таким образом проект представляет собой документ особого значения как результат творческой работы в фазе подготовки. Он должен быть не только четким и понятным для будущих исполнителей проектных решений, но также представлен в такой форме, чтобы он обеспечивал одобрение руководства, выражающееся в решении о его внедрении, и работников – активное включение в его реализацию на практике.

Обобщенно, проект стратегических изменений состоит из программы изменений и плана внедрения изменений [ 18].

Программа изменений - это перечень мероприятий в рамках основных направлений, позволяющих достичь поставленной цели - повышение прибыльности деятельности предприятия и обеспечения роста его рыночной стоимости. Программа изменений разрабатывается для всего предприятия и может иметь достаточно укрупненный характер. Она должна определять службы и подразделения предприятия, задействованные в ее исполнении. Также программа изменений определяет ориентировочные стоки реализации преобразований и этапность внедрения тех или иных действий.

Программа изменений должна удовлетворять следующим требованиям:

v Обеспечивать комплексную оптимизацию всех бизнес - процессов предприятия;

v Быть подчиненной интересам предприятия, привлекательной для руководства и персонала, а также убедительной для внешних партнеров;

v Освещать существующие и возможные проблемы предприятия, а также угрозы для его существования;

v Устанавливать цели, которые измеряются и контролируются;

v Содержать решения, которые устраняют проблемы и угрозы;

v Определять готовность персонала к изменениям;

v Предлагать меры, которые реально внедрить;

v Конкретизировать задачи в разрезе подразделений и отдельных работников;

v Представлять финансово - экономические и содержательные (количественные и качественные) последствия предлагаемых действий.

На основе программы изменений разрабатывается детальный план изменений, который должен содержать перечень конкретных действий по каждому мероприятию, сроки начала и окончания, ответственных лиц и исполнителей, необходимые ресурсы, ожидаемые экономический и социальный результат.

Примерная структура проекта изменений может включать такие разделы:

1. Вводная часть, содержащая

а) наименование предприятия (организации), для которого(ой) был подготовлен проект; состав проектного коллектива, дату его представления, составные части проектной документации;

б) основные цели и задачи проекта, а также обоснование их выбора

2. Раздел, касающийся сущности,в состав которого входят:

а) кроме описания, также графические образы, таблицы и графики, представляющие основную часть (организационную структуру, сводка предполагаемых программ в реализации продуктов, услуг и основных функций);

б) маркетинговые данные: предполагаемые размеры продаж, маркетинговые стратегии, цены, промоции;

в) программа ограничения количества, или замены, или занятости новых работников; программа повышения квалификации и развития руководящих кадров, а также обучения исполнительных работников;

г) описание информационной системы и системы информатики;

д) расходы на реализацию основных функций (продуктов или услуг) вместе с общими расходами;

е) капиталовложения, инвестиции, покупка лицензий и т.д.;

ж) определения, относительно экономической эффективности организации;

з) потенциальный риск, связанный с внедрением проекта.

3. Внедряемый проект.

Внедрение проекта изменений является окончательным этапом длительного цикла, является одновременно исключительно тяжелым этапом. Если даже предположить, что первые сферы внедряемого проекта соответственно подготовлены и имеют финансовое обеспечение их реализации, то четвертая сфера - что касается людей, их поведения, позиций и принятия «нового» выходит за рамки экономического аспекта начинания. Здесь речь идет не только о преодолении прежних стереотипов и рутины в работе, но и об изменении ментальности как руководящих кадров, так и непосредственных исполнителей процесса работы. Первые стереотипы чаще удается изменить благодаря хорошей подготовке, т.е. благодаря профессиональному обучению и повышению квалификации кадров. Вторая проблема, значительно тяжелее и длительнее по времени, требует не только знание источников возникновения психологических барьеров при принятии изменений в целом, но и преодоление прежних образцов организационной культуры, перестройки на другие способы мышления и работы. А это требует неоднократной смены поколений, и, следовательно, более длительного времени, чем предполагает график внедрения. Психологические аспекты в реализации процесса изменений будут подробнее рассмотрены последующих главах данного пособия.

В традиционном подходе к оценке эффективности организационных преобразований обращается внимание прежде всего на определение экономической эффективности в измеримых единицах, например, повышение производительности (индивидуальной производительности) рабочих, общей рентабельности предприятия, и, следовательно, получение положительной разницы между результатами и затратами [ 10,11 ]. Учет субъектов этих изменений - рабочих, и общественные последствия проведения изменений нечасто выступает главным предметом оценки.

На практике определение величины общего эффекта изменений на предприятии является тяжелым с точки зрения необходимости сформулировать пригодны ли для практического использования критерии оценки. Поскольку только некоторые результаты изменений можно определить в «твердых» экономических показателях, таких как: количество, стоимость продажи, прибыль и т.д.

В большинстве случаев, оценивая эффективность внедряемых изменений, руководители предприятий отмечают следующие критерии:

- получение большей прибыли;

- увеличение объемов реализации;

- рост заработной платы работников;

- изменения в системе работы с поставщиками и потребителями.

Нередко оценка результатов внедрения любых изменений на предприятии проводится по «средними отраслевыми результатами». Типичными «средними показателями» считаются:

- 15-20 % роста производительности;

- 10-20 % уменьшение складских запасов;

-20-50 % сокращение производственного, операционного, финансового циклов предприятия.

При этом обоснованной методики, позволяющей четко определить влияние каждого преобразования на эффективность предприятия, у многих предприятий до сих пор не существует.

В общем, для оценки экономической и социальной эффективности изменений определены следующие принципы:

- оценку эффективности необходимо выполнять путем сравнения экономических и социальных сравнений с определенными предпосылками (и критериями оценки) перед началом процесса изменений, или с положением, определенным в процессе диагностических исследований;

- при оценке измеримых результатов использовать методы подведения баланса о состоянии изменениям и после них, для качественной оценки - соответствующие инструменты сбора информации (анкеты, опросы, наблюдения), которые использовались при необходимости анализа и диагноза организации.

На основе вышеизложенного предлагается схема оценки эффективности внедренных изменений, учитывающая глубину изменений на всех уровнях предприятия и блок общих социальных показателей, представлена на рис.3.1.

Повышение навыков, умений, ценностей,

собственныхкомпетенций

Рис. 3.1 Схема оценки эффективности стратегических изменений

Начинать оценивать результаты можно с момента окончания «пускового периода». Относительно изменений в управлении должен пройти определенный промежуток времени, чтобы их оценка могла быть объективной. Следует также принять во внимание, что не всегда процесс изменений заканчивается успехом. Причины развития и банкротства украинских предприятий в период трансформации хозяйственной системы гораздо более дифференцированы, чем в стабильной рыночной экономике других стран. Поэтому оценка эффективности изменений и возникающих в процессе их внедрения проблем и неудач может позволить определить их источник и избежать их при очередной попытке реализации процесса изменений. В случае позитивного финала предусмотренных преобразований – указание всех их аспектов способствует принятию изменений.

Дата добавления: 2014-01-15