Управление ресурсно-компетенционной базой в процессе реализации стратегических изменений

Целью управления компетенциями, как важнейшими стратегическими ресурсами предприятия, является определение потенциала необходимых для успешной конкурентной борьбы компетенций. Процесс управления компетенциями включает в себя такие аспекты (рис 4.3):

Принятие перечня мероприятий для широкомасштабного использования ключевых компетенций

Рис. 4.3. Процесс управления компетенциями предприятия

1. Процесс инвентаризации компетенций предполагает идентификацию всех участвующих в деятельности предприятия компетенций.

К ним относятся:

- компетенции, которыми предприятие дейстивительно обладает;

- компетенции, необходимые для успешной деятельности предприятия;

- компетенции, которые предприятие привлекает „на стороне”.

Хотя каждое предприятие располагает своим уникальным набором компетенций, некоторые особенности формирования компетенциооной базы являються общими для всех предприятий:

1. Как правило, любое предприятие испытывает недостаток компетенций, за исключением двух случаев – формирования бизнес-идеи и достижения „Функциональной полноты”.

2. Для успешного развития при процес сном управлении и последующих стадиях, предприятию вовсе не обязательно обладать всей необходимой полнотой компетенций. Их можно привлечь со стороны, в чнм помогам матрица аутсорсинга.

3. Минимум эффективности предприятия совпадает с периодом избытка компетенций на функциональной стадии трансформации бизнеса.

Поскольку достижение конкурентного преимущества обеспечивается, как уже говорилось, эффективным использованием ключевых компетенций, узловым моментом в инвентаризации компетенций предприятия является определение ключевых компетений. Для этого проводится предприятия системный анализ всех имеющихся компетенций. Результатом анализа должен стать не только вывод об эффективности текущей конфигурации бизнес-системы с точки зрения создания потребительной стоимости, но и однозначное определение точки максимально эффективного приложения усилий и ресурсов, структурирование и ранжирование остального поля (построение дерева компетенций).

Процесс определения ключевых компетенций предприятия включает такие основные этапы:

1. Определяются основные ресурсы и бизнес-процессы, задейство-ванные в создании продукта, и их вклад в его конечную потребительную стоимость.

2. Осуществляется первоначальное выявление набора компетенций и установление опорной иерархии компетенций.

Важно определить, какие бизнес-процессы (способности) создают максимальную долю приоритетной для покупателя части потребительной стоимости и какие ресурсы в этом задействованы.

Результатами этой стадии анализа является опорная иерархия компетенций (существующих и целевых) с указанием для каждой необходимой степени развития и вовлечения в управленческий процесс.

3. Обосновывается точный набор ключевых компетенций методом многофакторного сравнительного анализа первичных свойств продукции, ресурсов и процессов, участвующих в его создании.

4. Формируется стратегический план действий, финансовые параметры которого просчитываются исходя из необходимых затрат на формирование или реорганизацию базы компетенций и ресурсов.

Данный план обосновывает увеличения входящих финансовых потоков, прогнозируемых в результате расширения доли рынка на величину целевого сегмента, имеющего набор потребностей, определенных на ранних стадиях анализа. Эта стадия формирования стратегического плана осуществляется общими методами, широко освещенными в литературе, и поэтому не входит в проблемную область данной темы лекции.

1. Выявление недостатка и избытка имеющихся компетенций для определенных стратегическим анализом внешнего окружения сегментов рынка может быть произведено с помощью матрицы – рис. 4.4.

Требуемые   Ключевые Компетенции Существую-щие  

Существующие Новые

  Оценить потребность для прогнозируемых возможностей  

  Оценить преспективу равзвития недостающих

  Оценить возможность использования

  Оценить преспективу преобретения недостающих  

Рис. 4.4 Матрица оценки недостатки и (или) избытка компетенций

Виды деятельности

Оптимизация компетенций.

Существет 2 наиболее приемлемых пути оптимизации компетенций:

- оптимизация по критериям стратегической важности и конкурентной силы – матрица аутсорсинга;

- оптимизация по критерию принадлежности к процессу создания ценности.

Одним из наиболее эффективных инструментов выработки политики руководства предприятия по отношению к имеющимся компетенциям и функциям, является матрица аутсорсинга (рис. 4.5).

МАТРИЦА АУТСОРСИНГА В ОТНОШЕНИИ К ИМЕЮЩИМСЯ КОМПЕТЕНЦИЯМ

Рис. 4. 5. Матрица аутсорсинга в отношении к имеющимся компетенциям

Она представляет собой простой и эффективный инструмент двухфакторного анализа производится по двум основным показателям (факторам):

- стратегической важности компетенции. Иначе говоря, оценивается то, насколько имеющиеся на предприятии знания, навыки, умения, а возможно, и целые отделы соответствуют и важны в свете стратегических (долгосрочных) целей предприятия. Выделяются поля важности: «высокая», «средняя», «низкая».

- уровню компетенций в сравнении с предлагаемыми (существующими) на рынке. Поля «сильные», «такие же», «слабые».

Анализ компетенций производится с привлечением экспертной группы как собственных так и сторонних специалистов. В результате работы экспертной группы каждой из рассматриваемых компетенций предлагает решения по сохранению, развитию, покупке на стороне или выделению в самостоятельный бизнес имеющихся компетенций. Одним из недостатков данного метода является то, что он не всегда позволяет взглянуть на предприятие комплексно.

Широкое распространение при оценке компетенций предприятия получила также модель “шесть бизнес-процессов” (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Модель “Шесть бизнес-процессов”

Модель предполагает описание системы фунционирования прдприятия совокупностью шести основных бизнес-процессов. В целях управления распределением ресурсов для каждого процесса вводится его целевая функция или цель деятельности, которая связывает результат и ресурсы в видн относительно простого алгоритма.

Дата добавления: 2014-01-15