Механизмы изменения культуры на разных стадиях жизненного цикла организации

Стадия развития организации	Механизмы изменения
Основание, ранний рост, развитие	1. Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции 2. Изменение посредством внутриорганизационной терапии 3 Изменение посредством содействия созданию гибридных культур
Средний возраст	4 Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур 5 Плановое изменение посредством реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем 6. Размораживание и изменение вследствие технологического фактора
Зрелость и закат	7. Изменение посредством внедрения "людей со стороны" 8. Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов 9. Управление посредством преобразования 10. Изменение путем навязывания убеждений И. Разрушение и перерождение

впоследствии происходит оценка), включающая множество альтернатив, а затем определяется механизм измерения (т.е. каким образом происходит отнесение имеющейся ситуации к какой-либо из альтернатив). Кроме того, зачастую разрабатываются вспомогательные шкалы (к примеру, ценностные), а затем по особой системе "привязок" определенных признаков (ценностей) к тому или иному типу культуры происходит идентификация характерного культурного базиса. В свою очередь взгляд на организационную культуру "извне" получил развитие в теориях межкультурного взаимодействия.

В качестве общей для всех моделей характеристики можно выделить то, что практически все популярные теории либо были основаны на эмпирических исследованиях (это может считаться еще одним проявлением "неосязаемости" организационной культуры), либо были впоследствии проверены на практическую применимость. В любом случае, используя в качестве своей основы доступные каждому руководителю методы и технологии (опросники, подробное описание системы подсчетов, градация результатов с предустановленными рекомендациями), многие модели могут быть эффективно использованы на практике.

Рассмотрим наиболее популярные на данный момент модели управления организационной культурой.

Модель Чарльза Хэнди (теория культур “греческих богов”).

Американский социолог Ч. Хэнди, анализируя процесс разделения власти в организации, целостные ориентиры личности, отношения индивида и организации, структуру оганизации и характер ее деятельности на ранних этапах эволюции, выделил четыре типа организационной культуры (рис.10.2).

Уровень централизации
Низкая	Высокая
КУЛЬТУРА ЛИЧНОСТИ (Дионис)   - Эголитраная - Формальная структура сведена к минимуму - Коллективное принятие решений - Информация и влияние - Акцент на индивидуальном росте и развитии	КУЛЬТУРА ВЛАСТИ (Зевс)   - Централизация власти - Индивидуальное управленческое решение - Сложность задач ограничена - Вознаграждение основано на предпочтении - Личная лояльность или страх наказания
КУЛЬТУРА ЗАДАЧИ (Афина)   - Фокус на достижении целей, миссия организации - Работа организована согласно характер задач - Групповое взаимодействие - Гибкость и автономность - Работа, которая мржет принести удовлетворение, но связана с риском “сгорания”	КУЛЬТУРА РОЛИ (Апполон)   - Бюрократическая и иерар-хическая - Формальные роли и процедуры - Четко обозначенные границы полномочий и компетенций - Безличная и пресказуемая - Акцент, скорее, на функциях, а не на личностях

Рис. 10.2. Модель Хэнди

Модель Терренса Дила и Алана Кеннеди.

Четыре эмпирических типа культур, описанные Терренсом Дилом и Аланом Кеннеди, построены на предложенной ими классификации культур по двум основным, с точки зрения изучения организационной культуры, характеристикам процесса принятия решений — степени риска, связанного с деятельностью компании и скорости обратной связи (отдача в виде результатов и вознаграждения), отражающей успешность принимаемых компанией и ее сотрудниками решений и стратегий действий (рис.10.3). Таким образом, помимо постановки многомерной проблемы выбора организационной культуры, Дил и Кеннеди предлагают механизм соотнесения той или иной организационной ситуации с разработанной шкалой. Модель Дила—Кеннеди базируется на тщательном исследовании сотен корпораций и деловых условий, в которых они функционируют. Для каждого из определенных моделью четырех типов культур Дил и Кеннеди выделяют основные ценности: так называемых "героев" (наиболее ярких представителей и распространителей), обычаи и ритуалы (то, в чем проявляется тот или иной тип), сильные и слабые стороны (в тех или иных ситуациях или секторах экономики).

Степень риска
Низкая	Высокая
КУЛЬТУРА ПРОЦЕССОВ (бюрократия)	КУЛЬТУРА «РИСКОВАННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ»
КУЛЬТУРА “ИНТЕНСИВНОЙ ИГРЫ”	КУЛЬТУРА “КРУТЫХ ПАРНЕЙ”

Рис.10.3. Модель Дила-Кеннеди

Культура "крутых парней" характеризуется осознанным принятием высокого риска и быстротой обратной связи со стороны типичных ее представителей — спортсменов, представителей силовых структур, врачей (в особенности хирургов).

Культура "интенсивной игры" предполагает концентрацию на количестве проделанной работы и создании особого к ней интереса путем неординарных подходов, при этом времени, оставляемому на досуг сотрудников, уделяется значительное внимание. Наиболее яркими приме рами организаций с наличием таких культур являются ресторанные сети и высокотехнологичные компании.

Культура "рискованных мероприятий" чаще всего характерна для нефтяных концернов и компаний аэрокосмической отрасли, где чрезвычайно велик риск при выборе стратегических альтернатив, но при этом коллектив настроен на достижение долгосрочной цели любыми средствами.

Культура "процессов" характеризуется относительно комфортной и безопасной обстановкой, которая наиболее адекватна рутинной деятельности страховых компаний и банков, государственных органов, а также предприятий особо регулируемых отраслей промышленности (к примеру, фармацевтической). Дил и Кеннеди отмечают при этом, что при условии выхода процессов из-под контроля культура становится "бюрократической" (именно в негативном понимании этого слова).

Дил и Кеннеди считают, что осознание сотрудниками организации культурной основы, по правилам которой действуют как вся группа, так и некоторые ее элементы, позволяет существенно повысить индивидуальную и организационную эффективность. По их выражению, "сильная культура позволяет людям лучше осознавать, что и как нужно делать, следствием чего является более эффективная работа". Исследователи подчеркивают необходимость гибкого подхода к определению оптимального состояния и к управлению корпоративной культурой той или иной организации — выбор зависит от состояния конкурентной среды на определенный момент. Авторы теории отмечают также, что большая организация является своеобразной комбинацией перечисленных типов культур — это обусловлено сложностью внутреннего и внешнего окружения таких компаний.

Матрица оценки культурного риска Г. Шварца и С. Девиса.

Одним из формализованных подходов к поиску ответа на вопрос о соответствии стратегии и культуры является подход, предложенный Г.Шварцом и С. Девисом.

Стратегия раскладывается на составные части (задачи), которые создают широкую программу стратегических действий. Потом эти задачи рассматриваются с таких позиций:

- важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

- совместимость между задачами и тем аспектом организационной культуры, который должен ее обеспечить.

Далее составляется матрица (рис. 10.4), с помощью которой можно определить степень риска использования выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры.

Зона	Зона	недопусти-мости
Зона	управляемого	риска
незначи- тельного	риска	риска

Дата добавления: 2014-01-15