Методические инструменты исследования процессов управления

Классические и инновационные методы исследования процессов управления

Фотография рабочего времени как метод исследования процессов управления.

Анализ распределения управленческих функций может сопровождаться изучением распределения рабочего времени. Для этого можно использовать классический метод – фотографию рабочего дня. Особенности организации умственного труда предполагают возможность существенного изменения его характера в течение месяца, квартала, года (годовые, квартальные, месячные отчеты и т.п.). Вследствие этого, для получения результата, необходимо фотографию рабочего времени проводить на протяжении не менее двух недель.

Функциональный анализ работ.

Базой функционального анализа работ является классификация выполняемых работником функций. При выборе для исследования объекта большого масштаба важным является абстрактный характер классификации. Известный американский ученый Сидней Файн при разработке «Словаря специальностей» предложил поделить сферу умственного труда на три части: работу с информацией, работу с людьми и работу с предметами.

Таблица 3.1 – Уровень сложности виды трудовых функций работников по С. Файну

Уровень сложности (0-самый сложный; 7-самый простой)	Направленность на определенную сферу труда, виды трудовых функций
Информация	Люди	Предметы
	Синтез	Наставничество	Запуск
	Координация	Ведение переговоров	Высокоточная работа
	Анализ	Инструктирование	Рабочий контроль
	Компиляция (сбор)	Непосредственное руководство	Управление машинами, механизмами
	Обсчет	Развлечение	Ручная работа
	Копирование	Убеждение	Обслуживание машин
	Сравнение	Сигнализирование словами и другими способами	Заправка и ремонт
	–	Получение инструкций и помощи	Использование

Направленность на определенный вид работы определяется в процентах, в зависимости от:

· времени, которое тратиться на каждый вид работы;

· уровня сложности функций (который можно определить из таблицы 3.1).

Классификация выполняемых функций предполагает деление труда на эвристический, административный и операторский.

Под эвристическим трудом понимаются трудовые операции по исследованию и разработке различных производственных проблем. По характеру к эвристическому труду можно отнести аналитические операции (связанные с изучением документов, проведением наблюдений и опросов, поиском и систематизацией информации) и конструктивные операции (связанные с разработкой и принятием решений). Определяется характер эвристического труда категориальным аппаратом, методами и методиками, которые использует работник.

Административный труд связан с выполнением следующих операций:

· служебно-коммуникационные (прием и передача устной информации с использованием средств связи, проведением планерок, обходом управляемого объекта и т.д.);

· распорядительные (подготовка и доведение до исполнителей приказов, распоряжений, указаний, заданий, поручений, согласование и утверждение документов и решений);

· координационные (организация взаимосвязи работы структурных подразделений и отдельных людей);

· контрольно-оценочные (контроль выполнения распоряжений, процессов, оценка работы подразделений и персонала).

Под операторным трудом понимают выполнение однообразных, стереотипных рутинных трудовых функций, обеспечивающих получение и первичную обработку информации, необходимой для принятия решений. В операторном труде принято выделять следующие операции:

· документационные (оформление и копирование документов, прием, обработка, хранение и выдача информации);

· первично-счетные и учетные (учет рабочего времени, документов, материалов и т.д.);

· коммуникационно-технические (связанные с приемом, кодированием, декодированием, отправкой информации, вводом информации в ПЭВМ и т.д.);

· вычислительные и формально-логические (обработка информации по заранее сформированным методикам).

Характер, разнообразие, самостоятельность выполнения работы, особенность руководства и ответственности также являются функциональными классификаторами.

Основными факторами, в совокупности оказывающими опре­деляющее влияние на сложность труда, являются:

· характер работ, составляющих содержание труда;

· разнообразие (комплексность) работ;

· самостоятельность выполнения работ;

· масштаб и сложность руководства;

· дополнительная ответственность.

Доля влияния каждого фактора на общую оценку сложно­сти установлена экспертным путем и составляет: характер ра­бот— 30%, разнообразие работ—15, самостоятельность вы­полнения работ — 25, масштаб и сложность руководства—15, дополнительная ответственность— 15 %.

Для каждого фактора определены возможные группы работ по степени их сложности и критерии (признаки) отнесения к ним тех или иных видов конкретных работ.

Для выражения качественных различий в трудовых функ­циях работника необходимо установить для каждой группы при­нятых оценочных факторов сложности работ условную количе­ственную меру, т. е. определенное число баллов, и составить шкалу балльной оценки.

Условная количественная мера для каждой группы установ­лена исходя из пяти факторов, характеризующих сложность ра­бот, их долю в общей сложности работ и число степеней каж­дого фактора.

Таблица 3.2 – Группы сложности трудовых функций

Фактор	Максимальное количество баллов	Удельный вес факторов в общей оценке	Число степеней	Число баллов, приходящихся на 1 степень
Характер работ, составляющих содержание труда
Разнообразие (комплекс­ность) работ
Самостоятельность выполнения работ
Масштаб и сложность руководства
Дополнительная ответственность

Отнесение работ к той или иной группе сложности по каж­дому оценочному фактору позволяет дифференцированно вы­явить различия в степени влияния отдельных факторов и полу­чить показатели сложности конкретных работ, составляющих должностные обязанности служащих. При этом им дается ча­стная (по каждому фактору) количественная оценка. Сумма полученных частных оценок по всем факторам (по некоторым из них они могут оказаться нулевыми) составит сложность рас­сматриваемой работы и определит ее место в шкале сложности относительно других работ.

Минимальное количество бал­лов, определяющее сложность выполнения самых простых видов работ, составляет 688. Максимальное количество баллов, рас­считанное для наиболее сложных работ, — 5600. Соотношение между ними может быть принято в качестве основы для тари­фикации работ, выполняемых служащими.

К первой группе сложности, например, следует относить од­нообразные, простые, регулярно повторяющиеся работы, выпол­няемые по. детально разработанным программам в пределах уз­коспециализированной сферы деятельности. К последней группе — комплексные организационно-распорядительные и ко­ординационные работы по всем областям производственно-хо­зяйственной деятельности предприятия.

С учетом существования прямой связи между интегральной оценкой сложности (в баллах) и порядковым номером квали­фикационно-должностной группы, а также их количества мо­жет быть осуществлено распределение работ по их сложности, которое в рассматриваемом случае имеет следующий вид.

Таблица 3.3 – Группы сложности трудовых функций и балльная оценка

Группа сложности	Сумма баллов, до	Группа сложности	Сумма баллов, до

По фактору «Характер работ, составляющих содержание труда» выделены 10 групп по степени сложности.

Первая группа — работы, которые носят стереотипный, ча­сто повторяющийся характер. Это прежде всего письменные и графические работы, копирование, размножение и хранение до­кументов, обработка корреспонденции, работы по хозяйствен­ному и техническому обслуживанию. Эти виды работ выпол­няют, как правило, работники канцелярии, экспедиции, бюро пропусков, архива, машинописного и копировально-множитель­ного бюро, хозяйственной службы и т. д.

Вторая группа — учетно-контрольные работы, выполняемые в соответствии с инструкциями и требующие знания определен­ных правил расчета и контроля. Сюда следует относить работы по различным видам учета, составлению отчетности и ведению технической документации. Их выполнение наряду с другими работами входит, например, в обязанности работников бухгал­терии, складского хозяйства, отдела кадров и пр.

Третья группа — работы, связанные с восприятием, фикси­рованием и передачей информации и ее преобразованием, а также выполнением расчетов при решении инженерных и эко­номических задач. Эти работы выполняют обычно работники вычислительного центра, отдела научно-технической информа­ции, научно-технической библиотеки и т. п.

Четвертая группа— работы по коммерческому обеспечению производства (сырьем, материалами, оборудованием), хранению товарно-материальных ценностей и сбыту продукции, а также работы, связанные с финансовой и правовой деятельностью, подбором, расстановкой и подготовкой кадров. Эти виды работ свойственны работникам отделов кадров, финансового, юриди­ческого, материально-технического снабжения и сбыта.

Пятая группа— работы по техническому обеспечению произ­водства, осуществлению ремонтного, энергетического и транс­портного обслуживания, обеспечению инструментом и оснаст­кой, а также связанные с реконструкцией и расширением произ­водства, охраной труда и техникой безопасности, контролем качества продукции и технологических процессов, соблюдением договорных обязательств. Эти виды работ выполняют работники отделов главного механика, главного энергетика, капитального строительства, технического контроля, инструментального, транспортного, охраны труда и техники безопасности, стандар­тизации и др.

Шестая группа— работы по оперативному планированию и регулированию хода производства, составлению производствен­ных программ и календарных графиков, контролю за их выпол­нением, организации рабочих мест и систем их обслуживания, созданию благоприятных условий труда. Такие работы выпол­няют специалисты производственно-диспетчерских и планово-экономических отделов, лабораторий НОТ и управления произ­водством, отделов организации труда и заработной платы, а также руководители производственных участков.

Седьмая группа— работы по проектированию и совершенст­вованию конструкций изделий, состава продукта, технологии производства и оснастки, рационализации и изобретательству, созданию и испытанию опытных образцов. Эти работы выпол­няют ведущие специалисты технологического и конструктор­ского отделов, руководители службы механизации и автомати­зации производственных процессов, опытного производства, ис­следовательской лаборатории.

Восьмая группа— работы, связанные с проведением всех ви­дов анализа процессов управления и обслуживания производ­ства, техническими и экономическими экспериментами, а также обоснованиями плановых проектировок и разработок. Их выпол­няют руководители производственного, планово-экономического, технологического, конструкторского отделов, лаборатории экономического анализа, отдела организации труда и заработной платы.

Девятая группа— работы, связанные с определением техни­ческой политики, разработкой перспективных планов развития по различным направлениям производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Такие виды работ осуществляют ру­ководители, занимающие должности главных специалистов.

Десятая группа— организационно-распорядительные и ко­ординационные работы, проводимые на предприятиях, не вхо­дящих в состав производственного объединения, или в управ­лении объединения (комбината), которые выполняются их ру­ководителями или заместителями руководителей.

По фактору «Разнообразие (комплексность) работ» выде­лены 8 групп по степени сложности.

Первая группа— однообразные, простые, постоянно повто­ряющиеся работы, одинаковые или близкие по приемам выпол­нения, осуществляемые в основном ручным способом (в ряде случаев с использованием машин и аппаратов с ручным управ­лением), в пределах узкоспециализированной сферы деятельно­сти. Такие работы выполняют служащие, занятые на должно­стях технических исполнителей.

Вторая группа— простые, разнообразные работы с примене­нием машин и аппаратов, облегчающих подготовку, оформле­ние, передачу и обработку документов, в пределах узкоспециа­лизированной сферы деятельности, которые выполняются работ­никами, занятыми на должностях бухгалтеров, инспекторов по контролю за исполнением поручений, руководителей админист­ративно-хозяйственных подразделений и т. д.

Третья группа— однообразные, часто повторяющиеся ра­боты, требующие решения определенного узкого круга вопро­сов в масштабе подразделения. Эти работы свойственны работ­никам, занятым на должностях инспекторов по кадрам, товаро­ведов, а также техников различных специальностей.

Четвертая группа— разнообразные работы, связанные с ре­шением значительной части вопросов в пределах одной специа­лизированной сферы деятельности в масштабе подразделения. Подобные работы выполняют специалисты с высшим образо­ванием— экономисты и инженеры различных специальностей. Приемы их работы могут быть разнообразными, задания — дол­госрочными.

Пятая группа— разнообразные работы в масштабе подраз­деления, охватывающие несколько видов деятельности, которые выполняют руководители участков, обслуживающих цехов, ла­бораторий, бюро в цехах и секторов в отделах.

Шестая группа— комплексные работы, связанные с многооб­разием задач, решаемых в пределах определенной сферы дея­тельности, требующие согласования со смежными структурными подразделениями. Такие работы выполняют руководители про­изводственных цехов, функциональных отделов и т. д.

Седьмая группа— комплексные работы, охватывающие весь круг вопросов, относящихся к определенной функции управле­ния и входящих в компетенцию главных специалистов или за­местителей руководителей предприятий.

Восьмая группа— работы, охватывающие весь круг (комп­лекс) вопросов, связанных с деятельностью предприятия, про­изводственного объединения (комбината), требующих согласо­ванности с планами развития отрасли (техническими, экономи­ческими и социальными задачами). Эти работы выполняют руководители предприятий.

По фактору «Самостоятельность выполнения работ» выде­лены 8 групп по степени сложности.

Первая группа— работы, выполняемые по детально разра­ботанной программе, с помощью простых рабочих инструкций, в пределах узкоспециализированной сферы деятельности. Эти работы свойственны в основном техническим исполнителям, за­нятым учетом и контролем, подготовкой и оформлением доку­ментов, хозяйственным обслуживанием.

Вторая группа— работы, относящиеся к узкому кругу воп­росов соответствующей функции управления в масштабе под­разделения, выполняемые впределах установленного задания. Такие работы свойственны техникам различных специальностей, руководителям административно-хозяйственных служб.

Третья группа— работы, охватывающие часть вопросов оп­ределенной функции управления в масштабе подразделения и выполняемые на основе установленных методических положе­ний (программ). Это, прежде всего работы, свойственные эко­номистам и инженерам различных специальностей.

Четвертая группа— работы, выполняющиеся в пределах ус­тановленных заданий, на основе методических положений (про­грамм), под оперативным контролем вышестоящего руководи­теля. Эти работы свойственны руководителям производствен­ных участков, бюро цехов, заведующим научно-техническими библиотеками и др.

Пятая группа— работы, проводимые самостоятельно в пре­делах подразделения по нескольким видам деятельности, на ос­нове самостоятельно разработанной методики (программы). Эти работы свойственны руководителям лабораторий, секторов, бюро и обслуживающих цехов.

Шестая группа— работы, охватывающие весь круг вопросов в пределах одной функции управления, выполняемые в рамках структурного подразделения под методическим руководством и контролем главных специалистов и других руководителей пред­приятия, требующие согласованности с задачами развития от­расли и согласования со смежными структурными подразделе­ниями. Такие работы свойственны руководителям функциональ­ных и производственных подразделений.

Седьмая группа— работы, связанные с решением вопросов деятельности предприятия, производственного объединения (комбината) по различным функциям управления, координиро­ванием и контролем нескольких функциональных и производ­ственных подразделений, требующие согласованности с зада­чами развития отрасли и согласования со смежными структур­ными подразделениями. Подобные работы входят в обязан­ности главных специалистов и заместителей руководителя предприятия.

Восьмая группа— работы, охватывающие комплекс вопро­сов,. связанных с деятельностью предприятия, производствен­ного объединения (комбината), координированием и контролем всех функциональных и производственных подразделений, тре­бующие увязки с перспективными планами развития отрасли с учетом технического прогресса. Эти работы являются обязан­ностью директора предприятия.

По фактору «Масштаб и сложность руководства» выделены 7 групп по степени сложности.

Первая группа— работы, связанные с руководством несколь­кими исполнителями (до 5 человек).

Вторая группа— руководство подразделениями, входящими в состав более крупных.

Третья группа— руководство самостоятельными структур­ными подразделениями с несложными функциями и однород­ным по специальности составом работников.

Четвертая группа— руководство самостоятельным структур­ным подразделением, на которое возложено решение вопросов, требующих согласованности с отраслевыми планами и согласо­вания со смежными отделами предприятия, в основном с одно­родным составом работников по специальности и квалифи­кации.

Пятая группа— работы, связанные с руководством самостоя­тельным подразделением, осуществляющим функции, требую­щие согласованности с отраслевыми планами и согласования со смежными отделами предприятия, с разнообразным составом работников по специальности и квалификации.

Шестая группа— руководство группой подразделений, вклю­чая координацию их деятельности.

Седьмая группа— комплексное руководство предприятием.

По фактору «Дополнительная ответственность» следует рас­сматривать два вида дополнительной ответственности — мате­риальную и моральную.

Материальная ответственность может быть дифференциро­вана по четырем группам сложности.

Первую группусоставляют работы по приему, хранению и выдаче финансовых и материальных ценностей, документов, со­ставляющих служебную и государственную тайну.

Вторую группу— работы, связанные с возможностью нанесе­ния материального ущерба, вызова аварий, поломок оборудова­ния, его простоев, порчи сырья, полуфабрикатов, брака готовой продукции.

Третью группу— работы по руководству исполнителями, за­нятыми приемом, хранением и выдачей денежных средств, ма­териальных ценностей и ценных документов.

Четвертую группу— работы, выполняемые руководителями, которым предоставлено право распоряжаться денежными сред­ствами и материальными ценностями.

Моральная ответственность может иметь три группы слож­ности.

Первую группусоставляют работы, постоянно выполняемые специалистами на высоте, с взрывчатыми веществами, под вы­соким напряжением и т. п.

Вторую группу— работы по руководству работниками, заня­тыми в условиях повышенной опасности (возможность самовоз­горания сырья и готовой продукции, обвалов, взрывов и т. д.).

Третью группу— работы, связанные с руководством деятель­ностью предприятия.

На характер управленческого труда влияют цели, предметы труда, средства труда, технологии, условия труда, особенности рабочей силы, формирующие основу для классификации функций управления:

1. Особенности предмета труда, например, информация, связанная с:

· другими людьми;

· природой;

· техникой;

· знаковыми системами;

· художественными образами;

· саморазвитием.

2. Особенности средств труда:

· технические средства обеспечения труда руководителей и специалистов:

§ организационная техника (средства составления, копирования, оперативного размножения, обработки документов, средства для чертежных и счетных операций, мебель и оборудование, специализированное для служебных помещений);

§ средства связи и оперативного управления;

§ персональные электронно-вычислительные машины.

· технологические средства обеспечения труда руководителей и специалистов:

§ автоматизированные системы управления;

§ автоматизированные рабочие места;

§ автоматизированные технологии поддержки принятия управленческих решений специалистами, пакеты прикладных программ по специальности (САПР, «1-С бухгалтерия» и т.п.);

§ системы управления базами данных;

§ электронные таблицы, графические редакторы, средства Microsoft office

· методические средства обеспечения труда руководителей и специалистов:

§ стандарты предприятия;

§ правила, инструкции, положения;

§ применяемые методы нормирования, регламентации труда;

§ другие методические средства.

3. Особенности технологий (информационные, эргономические и т.п.).

4. Особенности рабочей силы (уровень профессиональной компетентности работников).

5. Цели труда (формирование инноваций, поддержание текущего состояния системы, экономические, социальные и т.д.)

6. Условия труда

· санитарно-гигиенические;

· психофизиологические;

· эстетические;

· социально-психологические.

По результатам функционального анализа по каждому виду работ формируется отчет, включающий:

1. Описание задач (описание ведется точными, конкретными глаголами, определяется цель работы, описываются инструменты, оборудование, приспособления, необходимый инструктаж).

2. Характеристику функционального уровня и направленности труда.

3. Характеристику описательных и количественных стандартов исполнения (включая перечень формализованных результатов).

4. Требования, которые работа выдвигает к исполнителю:

· уровень подготовки по математике и языку;

· специальная профессиональная подготовка;

· способности (интеллектуальные, вербальные, математические, пространственное воображение, восприятие формы, способности к канцелярской работе, моторная координация, ловкость пальцев и ловкость рук);

· требования к физической форме (требования к физической силе, умение лазать вверх и сохранять равновесие, умение наклоняться, вставать на колени, переходить в положение «лежа», умение дотягиваться, способность говорить и острота слуха, острота зрения)

· внешние факторы (работа в помещении или на улице, перепады температур, высокая влажность, шум и вибрация, опасность травмы, запыленность воздуха);

Поэлементный анализ работ.

Для того чтобы использовать этот метод необходимо проводить опрос работников, хорошо знающих изучаемый вид работ. С их помощью выделяются элементы, необходимые для выполнения работы: знания; навыки; способности; личностные качества.

Кроме того, работников просят ответить на следующие вопросы:

1. Что именно делает работника лучшим по профессии на данном рабочем месте?

2. Какого рода проблемы могут возникнуть, если работники не справляются со своими обязанностями?

Полученные данные обрабатываются экспертами, которые каждому качеству присваивают баллы, исходя из следующих условий:

1. Имеют ли это качество неквалифицированные работники (все, некоторые или не имеют).

2. Насколько важно владеть данным качеством для того, чтобы отобрать отличных работников (очень важно, ценно, не имеет значения).

3. Насколько практично выделяемое нами качество – сможем ли мы, располагая информацией по нему заполнять вакансии (да, все вакансии; только некоторые вакансии; практически не сможем ничего заполнять – выделяемое качество непрактично).

4. Если указанное качество не учитывается при принятии решений, какого масштаба проблемы возможны (большие проблемы, небольшие проблемы, проблем не возникнет).

Поэлементный анализ работ позволяет создать основу для оценки компетентности персонала для конкретного вида работ, сформировать программу повышения квалификации работников, требования для приема на работу. Перечень задаваемых вопросов, изучаемых качеств, условий начисления баллов зависит от цели исследования.

Вопросники по анализу должности.

Данное направление оценки разрабатывалось длительное время в США группой ученых во главе с Эрнстом Мак-Кормиком. В основу метода положен постулат о том, что характер и уровень сложности работ определяется перечнем действий, выполняемых работником и его индивидуальными характеристиками, а не технологией или производимой продукцией. Э. Мак-Кормик вместе с группой коллег сформировали универсальный вопросник, включающий 6 разделов со 194 вопросами, позволяющими дать описание в рамках должности:

1. Действий работника, имеющие отношение к получению информации.

2. Действий работника, имеющие отношение к обработке информации.

3. Действий работника, имеющие отношение к выдаче пользователю информации.

4. Особенностям коммуникаций (требования к коммуникации, межличностные отношения, личные контакты, руководство подчиненными, координация).

5. Физических, социальных и психологических условий труда.

6. Прочим данным по должности (график работы, требования к рабочей одежде, требования должности и уровень ответственности).

Сформировав базу данных по 536 должностям, Э. Маккормик провел факторный анализ, который показал, что работы отличаются друг от друга тем, в какой степени в них представлены следующие трудовые функции:

1. Принятие решений / коммуникации / социальная ответствен­ность. (Этот параметр отражает действия, требующие достаточно широ­ких контактов с людьми, общения с ними и ответственности за приня­тые решения и планирование деятельности; такова, например, работа генерального директора).

2. Выполнение операций, требующих определенных навыков. (Этот параметр отражает действия, связанные с использованием инструмен­тов и технических приспособлений, в которых особенно важны точность, обнаружение отклонений и ручной контроль, как, например, в работе инструментальщика — формовщика).

3. Физическая активность, связь с внешними условиями. (Этот параметр отражает действия, требующие активных движений всего тела или большей его части в таких условиях, как фабрики, магазины и т. д.).

4. Управление транспортными средствами и оборудованием (меха­низмами). (Этот параметр отражает действия, как правило, требующие сенсорной, умственной и физической деятельности, связанной с управ­лением или использованием транспортных средств или оборудования).

5. Обработка информации (этот параметр отражает действия, свя­занные с информационными процессами, например, действия редакто­ров или должностных лиц, причастных к формированию бюджета; иногда они требуют использования техники, например офисной).

По выделенным Э. Мак-Кормиком направлениям можно формировать требования к должностям, работникам и управлять качеством выполнения трудовых функций.

Вопросники по анализу задач.

Данный метод напоминает вопросники по анализу должности. Отличие его состоит в том, что анализируется не характер ряда работ в рамках должности, а конкретная задача (составление калькуляции, расчет показателя длительности производственного цикла и т.п.). Основная цель метода – выявить затраты времени на выполнение работы, ее значение для должности в целом (для того, чтобы сформировать перечень требований, предъявляемых задачей или их совокупностью к работнику).

Для повышения уровня валидности вопросника применяют качественную форму представления данных. В частности, для затрат времени указывается следующий диапазон:

· значительно ниже средних;

· ниже средних;

· немного ниже средних;

· средние;

· немного больше средних;

· больше средних;

· значительно больше средних,

а для значения задачи (в применении к конкретной должности):

· незначительное;

· очень малое;

· среднее;

· существенное;

· очень существенное;

· наиболее важная часть.

Перед составлением окончательного варианта вопросника необходимо изучить специальную литературу по рассматриваемой задаче, требования, предъявляемые к ее выполнению, получить консультации специалистов.

Метод критических инцидентов.

Данный метод требует выделения практических ситуаций, выбор модели поведения в которых характеризует компетентность работника.

Описание перечня практических ситуаций (инцидентов), перечня факторов, имеющих отношение к инцидентам, и моделей выбора действий является основой для оценки работы.

Дж. Фланаган, являющийся основателем данного метода, предлагает выделять 4 стадии проведения анализа работ методом критических инцидентов:

1. Необходимо составить перечень целей, задач для достижения которых выполняются работы.

2. Создается план сбора инцидентов. Формируются требования к профессиональным качествам наблюдателей (исследователей), выбираются кандидатуры наблюдателей.

3. Разрабатываются формы бланков для сбора информации, вопросники. Дополнительно по каждому инциденту рекомендуется задать следующие вопросы:

· каковы обстоятельства возникновения инцидента;

· на основании каких действий оператора можно дать заключение о его отличной, средней или низкой профессиональной компетентности;

· каковы последствия действий работника в критических инцидентах;

· какова эффективность действий оператора в баллах.

4. Анализ, группировка информации, формирование отчета.

Выбор среди перечисленных методов либо формирование комбинированного метода исследований определяется целями работы и исследуемым объектом. Формируется план исследуется и оценивается эффективность метода исследований, на основе оценки затрат времени, денег, информативности, надежности методических инструментов.

При изучении положения об отделе дается оценка формализованным целям и задачам работы, их соответствию современным требованиям к качеству управленческого труда по рассматриваемому направлению (организация труда, планирование, начисление заработной платы, калькулирование себестоимости, разработка технологических процессов и т.п.).

Производится анализ должностных инструкций работников. Оценивается их соответствие нормативным документам, целям и задачам работы отдела, приоритетам, отраженным в политике и стратегии развития предприятия.

На данном этапе производится изучение текущей организационной структуры управления. Организационная структура сопоставляется с политикой предприятия, основными целями и задачами его развития. Далее рассматривается система стандартов менеджмента предприятия и составляется аналитическая записка, которая может иметь следующую структуру:

1. Описание политики предприятия, основных стратегических направлений развития, текущих и перспективных целей и задач.

2. Описание схемы организационной структуры предприятия, ее положительных сторон и недостатков. Анализ соответствия схемы организационной структуры управления политике, стратегии, целям и задачам предприятия.

3. Описание системы стандартов менеджмента предприятия, анализ охвата стандартами структурных подразделений, ключевых процессов, функций и процедур управления. Оценка уровня гибкости системы стандартов и возможности осуществления корректирующих и предупреждающих воздействий. Выявление направлений развития и совершенствования системы стандартов менеджмента предприятия. Анализ типовой структуры стандарта предприятия системы менеджмента (с оценкой полноты описания комплекса общих функций управления, выявлением элементов стандарта, обеспечивающих обратную связь).

Подробно анализируются стандарты предприятия системы менеджмента, на которые опирается работа отделов. Дается оценка уровню учета и регламентации в стандарте менеджмента всего комплекса основных функций управления:

· руководство;

· планирование;

· организация;

· контроль;

· учет;

· анализ;

· мотивация.

Дается оценка способности стандарта обеспечивать:

· создание условий для непрерывного повышения профессионального мастерства всех работников и их заинтересованности в обеспечении высокого уровня качества продукции, рационального потребления сырья, материалов и энергоресурсов;

· создание условий для повышения уровня гуманизации и автоматизации труда работников

· повышение результативности и эффективности производства путем внедрения современных информационных технологий;

· непрерывное совершенствование системы менеджмента предприятия, повышение ее результатов и эффективности.

Особое внимание обращается на способность стандарта обеспечивать качественную обратную связь (методы получения, своевременность, точность, объективность, количественная измеримость, полнота информации о состоянии регламентируемого объекта).

При проведении анализа можно использовать функциограммы. Функциограмма представляет собой схему, состоящую из двух частей. В первой (левой части) приводится перечень работников, во второй (правой) – перечень общих либо специфических управленческих функций. Стрелками показана принадлежность функций.

Иногда для анализа целесообразно применять схему распределения обязанностей исполнителей (например, в случае большого объема однотипных работ в одном структурном подразделении). В схему включается перечень работников (по вертикали) и перечень процедур (по горизонтали). На схеме, с помощью специальных знаков отмечаются типовые действия, выполняемые работников при осуществлении процедуры (разработка, согласование, утверждение, анализ и т.п.).

При проведении комплексного анализа штатов в рамках выполнения работ по рациональному разделению и кооперации труда основное значение придается исследованию профессиональной компетентности и оценке уровня ее соответствия требованиям к исполнителю, которые предъявляются работой.

Раздел 4. Проектирование организационной структуры управления предприятием

4.1 Понятие организационной структуры управления. Изучение схемы текущей организационной структуры управления

Под организационной структурой управленияпонимается упорядоченная совокупность служб, отделов, подразделений и отдельных должностных лиц, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и выполняющих определенные управленческие функции.

Классификация организационных структур управления предприятием представлена на рисунке 4.1.

Рисунок 4.1 – Классификация организационных структур управления предприятием.

Линейная организационная структура управления.

Все уровни линей ной структуры подчиняются вышестоящим, находясь на прямой линии подчинения. Линейная структура – одна из самых простых. Руководитель сосредотачивает в своих руках все функции управления. Каждым звеном управляет один руководитель. Разделение труда осуществляется по объектам предприятия (организации). За каждым из них закреплен руководитель и определенное структурное подразделение. В линейной структуре управления действует принцип единоначалия, когда вышестоящее начальство имеет право отдать приказ только непосредственно подчиненному звену. Ситуация, когда вышестоящее начальство отдает приказ, минуя непосредственного начальника, исключена.

Функциональная организационная структура управления.

Эта структура основана на следующем принципе: право на выполнение работ по однородным функциям управления делегируется определенному звену управления. На предприятии с функциональной структурой управления специалисты одного профиля объединяются в специализированные отделы (отдел труда и заработной платы, финансовый отдел и т.п.).

Линейно-функциональная организационная структура управления.

Линейно-функциональная структура устраняет (смягчает) недостатки как линей ной, так и функциональной оргструктур управления. При таком типе организации управления вся полнота власти приходится на одного руководителя. Для помощи в принятии решений по осуществлению хозяйственной деятельности при руководителе образован специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений.

Линейно-штабная организационная структура управления.

Линейно-штабной организационную структуру называют тогда, когда к работе специалистов предприятия, обладающего обычной линейной структурой, подключаются группы экспертов (юристов, маркетологов, аудиторов, менеджеров). Необходимость подключения штабов вызывается обычно ростом функциональной сложности выполняемых работ.

Программно-целевая организационная структура управления.

Это структура временного типа. Создается обычно для решения определенной задачи. В состав структуры входят высококвалифицированные специалисты обладающие знаниями из различных областей. По завершении проекта группа специалистов распускается и программно-целевая организационная структура автоматически ликвидируется.

Особенность подчинения специалистов при программно-целевой структуре управления: работник подчинен одновременно и начальнику проекта и начальнику своего отдела.

Матричная организационная структура управления.

Является синтезом программно-целевой и линейной структур управления. Работы организуются и контролируются как по каждому из выпускаемых продуктов, так и по управленческим функциям.

Конгломератные структуры.

Конгломератная структура характеризуется наличием групп управленческих звеньев, связанных внутри группы системой разнородных связей. Так в одном из отделов может использоваться функциональная структура, другой организован по дивизионно-территориальному принципу, третий организован по матричному типу. Такие структуры получаются обычно при слиянии и реорганизации фирм.

Модульные и атомистические организации.

Это организационные структуры будущего. Седегов Р.С. и Семенов Б.Д. в своей книге «Организационные структуры капиталистического менеджмента» характеризуют их следующим образом: «…ученые предсказывают, что в эпоху информационной стадии развития общества, или «супериндустриальной цивилизации» бюрократия будет заменена новой формой организации. Это будут объединения предприятий-модулей, создаваемых и ликвидируемых в зависимости от потребности в них. Это может быть возникновение вокруг крупных фирм (корпораций) зон притяжения независимых мелких компаний. Между теми и другими устанавливаются операционно-контрактные отношения. Некоторые специалисты предсказывают появление «атомистических» организаций, в которых будут отсутствовать отношения прямой административной подчиненности. Элементы такой организации будут связаны между собой общей, корпоративной культурой и системами телекоммуникации. Представляя собой наиболее ярко выраженную форму органистических структур, модульные и атомистические организации будут иметь новые внутренние характеристики, во многом противоположные структурам прошлого. Это – направленность на не массовую экономику, единичное производство и нестандартность продукта. Структуры менеджмента будут работать на отдельного потребителя».

4.2 Проектирование организационной структуры управления

Организационная структура управления проектируется с целью рационального распределения трудовых функций, прав и обязанностей работников при решении поставленных перед предприятием задач, персонификации ответственности за их выполнение.

Задачи проектирования организационной структуры управления:

· координация всех функций менеджмента;

· определение необходимого количества управленческого персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления;

· формирование состава подразделений аппарата управления;

· регламентация административных, функциональных и информационных взаимоотношений между работниками аппарата управления и производства;

· установление прав, обязанностей и ответственности работников аппарата управления, определение требований к их профессиональному уровню.

Проектирование рациональной организационной структуры управления опирается на ряд принципов [2, стр.102]. Перечислим их ниже.

Принцип оперативности. Данный принцип предполагает выполнение условия: проектируемая организационная структура должна обеспечивать поступление управленческого решения на объект управления до того, как произойдет очередное изменение его основных параметров.

Принцип надежности. Структура аппарата управления должна обеспечивать абсолютную достоверность и бесперебойность передачи информации.

Принцип оптимальности. В каждой управляющей системе должно быть такое количество звеньев по горизонтали и ступеней по вертикали, которое обеспечит наиболее эффективное управление.

Принцип экономичности. Он означает, что спроектированная организационная структура должна отвечать следующему условию: наибольший эффект достигается при наименьших затратах на содержание аппарата управления.

В настоящее время используется множество методов проектирования организационной структуры. Из них наибольшее распространение получили методы аналогии, экспертный, метод структуризации целей и метод организационного моделирования

Метод аналогии. Его основа – анализ оргструктур управления передовых производств и лидирующих на рынке фирм.

Экспертный метод, при использовании которого группа экспертов проводит изучение организации, определяет ее существенные особенности, находит «узкие» места в организации управления и составляют проект рекомендаций по изменению организационной структуры.

Метод структуризации целей. Вначале необходимо разделить организацию на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи. Первоначально, в соответствии с целями деятельности, формируются сложные, комплексные задачи, затем они разбиваются на ряд мелких, простых. В соответствии с поставленными задачами строится оптимальная оргструктура управления.

Разработка структуры организации, при использовании метода структуризации целей, проходит в три этапа.

· осуществляется деление организации по горизонтали на более широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решается, какие виды деятельности будут выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными;

· устанавливается соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит деление на более мелкие структурные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства;

· определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной степени связана с технологией, руководство разрабатывает также конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Метод организационного моделирования. Проектирование организационной структуры управления производится путем разработки формализованных, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации с тем, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности различных вариантов организационных решений. Для примера приведем факторную модель выбора варианта структуры аппарата управления.

Основные факторы, влияющие на формирование организационной структуры следующие:

· объем товарной продукции;

· численность промышленно-производственного персонала;

· номенклатура выпускаемых изделий;

· тип производства;

· сложность технологии производства.

Для того чтобы привести все факторы к единой системе, их сопоставляют при помощи коэффициентов. В каждом конкретном случае, на основании проводящейся математической обработки и анализа полученных данных методов множественной корреляции, определяется уровень зависимости типа структуры от исследуемых факторов. При дальнейшем проектировании организационной структуры ориентируются на факторы, оказывающие наибольшее влияние на ее тип.

При совершенствовании уже существующих организационных структур управления помимо перечисленных выше методов, можно использовать следующие:

1. Совершенствование организационных структур за счет их упрощения – это превращение линейных структур в более плоские за счет сокращения уровней управления. Упрощение структуры может также происходить за счет сокращения числа штабных отделов, уменьшения числа дивизиональных подразделений, замена типа структуры на более простой. Так матричная структура управления может быть заменена на линейно-функциональную.

2. Интегрирование органических оргструктур в существующие механистические. Это – создание инновационных отделов, венчурных групп, бизнес-центров, бригадных структур и т.п.

3. Создание конгломератов.

4. Перестройка структуры организации по модульному (атомистическому) принципу.

Раздел 5. Проектирование документирования, документационного обслуживания и документооборота

5.1 Исследование документационного обслуживания и документооборота

«Документ»(от лат. documentum — свидетельство) – это материальный носитель специфической информации, закрепленной созданным человеком способом для ее передачи во времени и пространстве.

Совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих документов, при­меняемых в определенной сфере деятельности называется документацией.

В широком смысле документами могут быть любые достаточно емкие и долговечные носители с зафиксированной на них информацией о фактах, событиях и явлениях объективной действительности и мыслительной деятельности человека.

В узком смысле - это носители, у которых информация, имеет определенную производствен­ную, управленческую, гражданско-правовую и иную целенаправленность и закрепленна различными способами:

· письменно в виде текста, чертежа, схемы, рисунка (эскиза);

· с помощью магнитной, кино-, фото-, фонозаписи,

Для предприятия примером таких носителей являются: договоры поста­вок, рабочие наряды, накладные, машинные распечатки планов, счета, балансы, спецификации, чертежи, справки, удостоверения и т. д.

Функции документа:

· служит средством накопления, учета и хранения разнообразной информации;

· является источником получения сведений, сообщений, данных;

· выполняет коммуникативную функцию: обеспечивает внешние и внут­ренние связи предприятия или учреждения;

· документ выступает свидетельством, подтверждающим наличие фактов и обстоятельств, прав, обязанностей и ответственности физических и юридических лиц;

· служит прямым и косвенным доказательством, имеющим правовое значение для правильного разрешения дела;

· является основанием для принятия управленческого решения.

Всякий отдельный документ состоит из совокупности состав­ляющих его элементов: реквизитов, символов, линий заданной формы и в определенной проекции, мнемонических знаков.

В основе построения служебного документа находятся его главные информационные элементы-реквизиты: заглавие, текст (графическое изобра­жение), подпись, дата и т. д. Реквизиты состоят из символов - знаков того языка, на котором написан (составлен) документ.

Различные документы имеют разный набор реквизитов. Совокупность реквизитов, определенным образом расположенных в документе, называется его формуляром. Для конкретных видов документов составляется типовой формуляр.

Документы классифицируют:

1. По способу получения документов (первичные и вторичные).

2. По стабильности содержания (условно-постоянные и переменные).

3. По основным видам деятельности:

· организационно-распорядительные (приказы, предписания, представления, положения, уставы, договора, протоколы и т.п.);

· информационно-справочные (акты, объяснительные записки, справки и т.п.);

· техническая документация (конструкторско-технологическая, проектно-сметная, бухгалтерская, банковская, биржевая и т.п.).

Организационно-распорядительная документация (ОРД).

Осново­полагающим документом ОРД является СТБ 6.38-2004. Данный стандарт определяется как комплекс взаимоувязанных правил, положений, форм, устанавливающих требования к построению, содержанию и оформлению документов для решения управленческих задач.

В стандарте описан состав реквизитов ОРД, требования к бланкам и текстам документов (шрифт, поля, расположение реквизитов), правила оформления 32 реквизитов, требования к документам, изготавливаемым с помощью технических средств.

Организационно-распорядительную документацию можно подразделить на:

· организационные документы;

· распорядительные документы;

· информационно-справочные документы

Организационные документы. В состав организационной документации входят: положения, уставы, инструкции, типовые правила и типовые нормы, договоры. Их особенность -правовой характер действия.

Положение - нормативный акт, определяющий функции, структуры, ор­ганизацию работы подразделений, предприятий, учреждений и отдельных лиц. Существуют общие положения, типовые положения, частные положения и положения по кон­кретным вопросам.

Устав – свод правил, регулирующий деятельность организаций, членов этих организаций и должностных лиц, их взаимоотношения между собой и учреждением, предприятием или государством. Устав – основной документ организации, который определяет условия ее функционирования и ликвидации, может устанавливать особенности движения материальных, товарных и денежных потоков.

Инструкция - правовой акт, издаваемый в целях установления правил, разъяснения элементов их выполнения, пользования и распоряжения (управ­ления). Инструкции могут быть должностными, рабочими, устными и письменными и т.п.

Правила внутреннего трудового распорядка - нормативный акт, документ, определяющий организацию дисциплины труда организации, права и обязанности работников и нанимателя или уполномоченных им должностных лиц.

Протокол - документ, в котором фиксируются фактические обстоятель­ства, ход собрания или действия должностных лиц и рядовых работников.

Договор – это отдельная тема для разговора, поскольку бывает множество их типов (трудовые, гражданско-правовые, купли-продажи и т.п.). Кроме того, у него есть ряд существенных элементов, таких как существенные условия, значимость и т.п., состав и содержание которых определяется кодексами и законами.

Заявление – это документ, отражающий волеизъявле­ние субъекта в его стремлении разрешить возникшую проблему или во­прос.Заявления могут быть о приеме на работу, увольнении, переводе на другую работу, отгуле, отпуске; исковые заявления о нарушении законных прав и интересов; о снятии взысканий, о предоставлении материальной по­мощи, о предоставлении гарантий; заявления, вытекающие из заключенных договоров, и другие.

Распорядительныедокументы

Приказ — один из самых распространенных видов распорядительного документа. Он издается для разрешения основных оперативных задач, стоя­щих перед органом управления. По юридической природе - это правовой акт. Приказ обязателен для всех работников данной организации. Он издается преимущественно линейными руководителями.

Распоряжение - акт управления, утверждаемый руководителями организациями и их заместителями в целях разрешения оперативных вопросов. Существует круг функциональных руководителей, которые не имеют права отдавать приказ: начальники бюро, заведующие кафедрами, старшие инспек­торы и т. д. Для них распоряжение - важный акт регулирования и диспетчирования.

Предписание — документ, содержащий распоряжение о выполнении поставленных требований, носит характер обязательности.

Представление — документ, который содержит предложение о назначе­нии, перемещении или поощрении как отдельного лица, так и организации, а также рекомендацию определенных действий.

Тексты вышеизложенных распорядительных документов чаще всего со­стоят из двух взаимозависимых частей - констатирующей и распорядитель­ной. В констатирующей части должен содержаться анализ фактов и дана их оценка. Распорядительная часть излагается в повелительной форме. Она не­сет основную нагрузку. В зависимости от вида документа распорядительная часть начинается словами: «приказываю», «предлагаю» либо орган «поста­новляет», «решает».

Информационно-справочные документы

Справка - документ, описывающий и подтверждающий факты и собы­тия. Справки подразделяются на: 1) удостоверяющие юридический факт -выдаются заинтересованным лицам; 2) информирующие о вещах, фактах и событиях служебного характера. Справки, как и многие другие документы имеют трехзонную структуру: заголовок, текст, заверительная зона. Дата, адресат, заголовок, текст, подпись, заверенная печатью, для справок первой группы - обязательные реквизиты.

Докладная записка - документ, адресованный руководителю данного или вышестоящего органа, о выполненной работе или сложившейся ситуа­ции. Цель докладной записки - побудить руководителя принять решение. Текст докладной записки делится на две части: описательную и изложение просьбы или предложения.

Объяснительная записка - документ, поясняющий положения какого-либо документа или объясняющий причины какого-либо факта, события, по­ступка. Оформление докладной и объяснительной записок предполагает сле­дующий трафарет: в правом верхнем углу - кому адресовано, в левом - от кого. В центре - докладная (объяснительная) записка. Ниже слева - дата, в центре чуть слева о назначении записки (о выделении чего-то, о необходимо­сти решения, о таком-то факте и т. д.). Далее текст, содержащий убедитель­ные доказательства. Ниже, в заверительной зоне, должность, подпись и ее точная алфавитная расшифровка.

Акт — документ, составленный одним или несколькими лицами, под­тверждающий установленный факт, событие, действие. В акте отражаются только те факты, которые точно установлены лицами, подписавшими документ. Дата и место (иногда и время) составления должны точно соответ­ствовать дате и месту актируемого события. Текст акта делится на 3 части: введение, констатирующая часть и выводы. В нем указывается основание для составления акта, перечисляются лица, составляющие акт, после текста сле­дуют их подписи.

Служебные письма - обобщенное название большой группы управленческих документов. Они применяются для решения многочисленных оперативных вопросов. Отсюда возникает и разнообразие содержания писем: запросы, приглашения, претензии, напоминания, уточнения, разъяснения, рекоменда­ции, замечания, просьбы, требования, уведомления и т. п. Текст письма, как правило, состоит из двух частей: первой, где излагаются мотивы, побудив­шие составить документ, второй, где излагаются замечания, предложения, выводы, просьбы.

По характеру информации письма можно подразделить на: сопроводи­тельные, письма-приглашения, письма-извещения, письма-подтверждения, гарантийные письма, письма-напоминания, письма-ответы и др.

Документооборот – это движение всей массы документации с начала ее поступления или создания, включая все стадии обработки и использования до момента выхода из оборота (отсылка в архив или из организации).

Исследование документооборота организации или структурного подразделения проходит в ряд этапов. Назовем их, а затем опишем каждый из них подробно.

1. Изучение состава и движения документов.

1.1. Детальная количественная характеристика состава документационных потоков.

1.2. Группировка документов по содержанию.

1.3. Изучение маршрутов движения документов.

2. Детальный анализ групп документов, сопровождающих наиболее массовые и важные работы.

3. Комплексный анализ документооборота.

4. Изучение постановки делопроизводства.

Дата добавления: 2014-01-15