Стадии жизненного цикла организации

Организация как специфическое социальное образование (социальный институт) и целевая общность

Задание на выполнение.

1. Какой эксперт предпочтительнее:

- оценки которого имеют малую дисперсию и систематическое от­клонение средней ошибки от нуля;

- со средней ошибкой, равной нулю, но с большей дисперсией?

2. Приведите пример системы, для анализа диагностики которой следует использовать экспертные методы в следующих случаях:

Ситуация	Пример системы
развитие объектов либо полностью, либо частично не поддается предметному описанию или математической формализации
отсутствие достаточно представительной и достоверной статистики по характеристикам объекта
большая неопределенность среды функционирования объекта, рыночной среды.
средне- и долгосрочное прогнозирование новых рынков, объектов новых областей промышленности, подверженных сильному влиянию открытий в фундаментальных науках
время или средства, выделяемые на прогнозирование и принятие решений, не позволяют исследовать проблему с применением формальных моделей
отсутствие необходимых технических средств моделирования
экстремальные ситуации

3. При составлении прогноза по поводу средней успеваемости группы ИТ-91 по предмету «Теория информационных процессов и систем» в ближайшую сессию кто может, а кто не может быть экспертом, и почему:

- преподаватель, читающий этот курс;

- студент группы ИТ-91;

- студент группы ИТ-92;

- декан факультета ИСТ;

- преподаватель, читающий этот курс в СамГТУ;

- министр образования РФ;

- специалист по информационным процессам и системам, работающий в Институте управления сложными системам?

Отметьте в таблице, каким требованиям, предъявляемым к экспертам, удовлетворяют указанные специалисты:

Требования, предъявляемые к эксперту	преподаватель, читающий этот курс	студент группы ИТ-51	студент группы ИТ-52	декан факультета ИСТ	преподаватель, читающий этот курс в СамГТУ	министр образования РФ	специалист по информационным процессам и системам, работающий в Институте управления сложными системам
высокий уровень общей эрудиции
оценки эксперта стабильны во времени и транзитивны
наличие практического или исследовательского опыта
наличие психологической установки на будущее
способность к адекватномуотображению тенденций развития исследуемого объекта
отсутствие заинтересованности в конкретном результате прогноза

Попробуйте найти кого-нибудь из вашего окружения, кто не при­надлежит ни к одной организации, и вы убедитесь, что это не так легко сделать. Подавляющее большинство членов общества входят в одну или несколько организаций. Эти организации могут быть про­изводственными, учебными или исследовательскими, государствен­ными или частными, большими или малыми, временными или по­стоянными. Данный перечень можно продолжать еще очень долго. Важно подчеркнуть, что существуют самые разнообразные организа­ции. Большинство людей почти всю свою сознательную жизнь свя­заны с теми или иными организациями, являясь их работниками либо вступая с ними в контакт.

Что же такое организация? Можно ли указать на какие-либо общие черты, характерные для всякой организации независимо от того, какого она размера, в какой сфере она функционирует и какие задачи она решает? Отвлекаясь от отдельных частных аспектов, можно сказать, что основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для реше­ния которых данная организация существует, и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организа­ции для решения стоящих перед ней задач.

Опираясь на данное понимание основных составляющих органи­зации, ее можно определить как систематизированное, сознатель­ное объединение действий людей, преследующее достижение опре­деленных целей. В том случае, если существуют устоявшиеся границы организации, если определено ее место в обществе, организация принимает форму общественной ячейки и выступает в виде соци­ального института. Такими организациями являются частные и го­сударственные фирмы, государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры, образования и т.п. Если же ор­ганизация не институциирована, то в данном случае речь идет об организации как процессе. Например, это может быть организация митинга. При таком рассмотрении организации она скорее выступает как отдельная функция управления.

В дальнейшем в учебнике термин «организация» будет использо­ваться в первом смысле. Если же он будет употребляться во втором смысле, то обязательно будет добавляться слово «функция», т.е. будет использоваться понятие «функция организации».

Любая организация может быть представлена как открытая сис­тема, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт.

Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех осново­полагающих процессов:

• получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

• изготовление продукта;

• передача продукта во внешнюю среду.

Все эти три процесса являются жизненно важными для организа­ции. Если хотя бы один из процессов прекращается, организация далее уже не может существовать. Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организа­ции, и именно это является основной ролью, которую играет управ­ление в организации.

Так как менеджмент играет столь важную роль в организации и решает столь многоплановые задачи, управление организацией не может быть представлено только как особый вид деятельности по целенаправленной координации действий участников процесса со­вместной работы. Помимо функциональной характеристики управ­ления, отвечающей на вопрос, что и как делается в управлении, очень важными аспектами рассмотрения управления являются также:

• взаимосвязь управления и системы отношений в организации;

• управление и внешняя среда организации;

• лидерство.

Исходя из этого обычно управление организацией рассматривается под несколькими углами зрения. Дается традиционное рассмотрение организационных аспектов управления. Особо освещаются вопросы, относящиеся к управлению человеком в организации. Отдельно излагаются положения, касающиеся стратегии управле­ния, т.е. того, как обеспечивается адаптация организации к изменяю­щейся внешней среде.

Так как менеджмент представляет собой многоплановое явление, охватывающее происходящие в организации процессы, связанные как с ее внутренней жизнью, так и с ее взаимодействием с окружающей средой, то его рассмотрение в зависимости от того, какие процессы ставятся во главу угла, может вестись с различных точек зрения. Наиболее значимыми подходами к рассмотрению управления орга­низацией являются следующие:

• рассмотрение управления с точки зрения процессов, происходя­щих внутри организации;

• рассмотрение управления с позиции процессов включения ор­ганизации во внешнюю среду;

• рассмотрение управления организацией с точки зрения процес­са осуществления самой этой деятельности.

Стадии жизненного цикла организаций аналогичны стадиям жизни живых организмов, в которых мы выделяем периоды:

- молодости

- расцвета

- старости

Природа роста и старения организаций, как и других живых организмов, проявляется в соотношении двух факторов – гибкости и управляемости.

По мере их старения соотношение изменяется – управляемость растет, а гибкость уменьшается. При этом важно подчеркнуть, что время существования организации и ее размер не являются непременными атрибутами ее возраста.

Молодость организации означает, что она может достаточно легко меняться, приспосабливаясь к изменениям внешних условий, хотя действия ее руководства часто носят непредсказуемый характер, в силу низкой степени управляемости организации в целом.

Старость – это управляемое и контролируемое состояние, но организация недостаточно гибка и не успевает своевременно реагировать на внешние изменения и адаптироваться к ним.

Расцвет – это такое состояние организации, когда организация и гибка, и управляема одновременно, обладая, таким образом, преимуществами и юности, и зрелости. Такая организация может изменить направление своего развития и обеспечить изменения необходимыми ресурсами, управляя, таким образом, тем, что она стремиться совершить.

В отличие от других живых организмов процесс старения не является абсолютно неизбежным для организаций. Организация может оставаться на стадии расцвета достаточно продолжительное время, если она может непрерывно себя омолаживать, поддерживая приемлемый баланс между собственной гибелью и управляемостью.

На разных стадиях организационного жизненного цикла баланс «гибкость-управляемость» может меняться, что в свою очередь ведет к изменению характера проблем, с которыми сталкивается организация.

Существенное нарушение этого баланса на любой стадии жизненного цикла приводит к остановке естественного развития организации и требует профессионального вмешательства внешних консультантов или революционных изменений внутри фирмы.

1.Преднатальная стадия

Организация еще не появилась на свет, она пока существует лишь как идея, и основной акцент делается на будущие возможности. Хотя организация еще физически не существует, эта стадия очень важна для ее будущей жизни. В это время, когда преобладают разговоры, а не действия, основатель организации формирует приверженность своей идеи. Он «продает» идею о том, как «все это грандиозно будет в будущем». Кому продает? Самому себе в первую очередь! Он формирует свою собственную преданность делу, проверяя и опробуя ее на окружающих: что они думают по этому поводу? Жизнеспособна ли идея? Чем успешнее он «продает» свою идею окружающим, тем крепче становится его собственная приверженность ей. Для того, чтобы основать организацию, нужно взять на себя определенный риск (например, оставить прежнюю работу, вложить определенные деньги), что не возможно без достаточной уверенности в основополагающей идее. Причем эта приверженность должна быть соизмерима с предельным риском, который берут на себя основатели

Проблемы преднательной стадии

- отсутствие у будущего основателя организации связи с реальностью или механизма сверки с ней;

- ориентация исключительно на прибыль;

- приверженность, несоизмеримая с предстоящим риском.

2. Стадия выживания

Организация рождается тогда, когда основатель берет на себя определенный риск. Риск может выражаться различным образом:

- увольнение с прежней работы;

- аренда нового офиса;

- привлечение энтузиастов для выполнения подготовительных работ.

С этого момента ситуация меняется кардинально. Основной акцент перемещается с идеи и перспектив на достижение конкретного результата, удовлетворение потребностей клиентов, ради которых и создавалась компания. В коммерческих организациях это выражается в терминах продаж: «Сейчас, когда мы уже реально рискуем, нам не нужно больше идей, нам нужно больше продаж!, «Не говорите мне об идее новой продукции, скажите лучше, как много старой мы уже продали». На предыдущем этапе было время для разговоров и мечтаний, теперь, когда есть риск – некогда говорить, есть время только действовать. «У меня нет времени подумать, теперь у меня огромное количество дел», - вот типичная жалоба менеджера выживающей организации. Теперь организация нуждается не в основателе-пророке, а в руководителе, способном упорно работать с ориентацией на результат. Это может потребовать от основателя серьезной перестройки своего поведения.

Проблемы стадии выживания

- Дефицит наличных средств

- Недостаточная приверженность руководителя

- Отсутствие практики последовательного управления организацией

- Сложности делегирования полномочий

3. Стадия накопления

Преодолев проблемы этапа выживания, организация переходит на следующую стадию, когда деятельность и наличность как-то стабилизируются. Нехватка наличности перестает быть проблемой, клиенты начинают повторно обращаться за товарами, услугами, возникает определенная приверженность торговой марке, стабилизируются отношения с поставщиками, и проблемы управления перестают носить кризисный характер. Таким образом, организация постепенно начинает накапливать потенциал

Проблемы стадии накопления

- Излишняя диверсификация

- Реактивная ориентация продаж

- Неопределенность задач и сфер ответственности

- Фирма организована вокруг людей, а не вокруг задач

- Делегирование полномочий — западня для основателя

4. Стадия структурирования

Организация становится уже слишком сложным организмом, и основатель должен быть готов сказать "Я готов подчинить себя компании вместо того, чтобы подчинять компанию себе. Я готов ограничивать себя теми же правилами, которых придерживаются все остальные". Если короли не отдают власть добровольно, то происходит революция. Поведение основателя, которое было сформировано при одних обстоятельствах, больше не соответствует требованиям времени, а сам основатель не может изменить свое поведение и приспособиться к новой реальности. Речь идет об изменении целого ряда установок в организации и, прежде всего, стиля руководства. Бизнес уже перерос индивидуальные способности основателя, и компания нуждается в специализации, для которой характерно делегирование полномочий.

Проблемы стадии структурирования

- Основатель теряет время

- Синдром "вращающихся дверей"

- "Старожилы"

5. Стадия становления

На стадии становления организации предоставляется возможность попробовать себя в новой более значимой роли не только в сфере своей деятельности, но и выступить в качестве активного участника некоторых экономических и социальных процессов. Это связано, прежде всего, с ростом организации, развитием отношений внутри фирмы, изменением характера ожиданий персонала от организации, и наоборот. Этот этап посвящен также установлению тесных и дружественных связей с общественным мнением и поиску компанией своего неповторимого имиджа.

На этом этапе компания становится существенно заметнее на рынке, о ней начинают говорить в профессиональных кругах, а рекрутские фирмы считают ее своим желанным клиентом. Иногда такого эффекта организация может добиться, не увеличивая на порядок объемы продаж, а просто внешне стабильно проработав на рынке продолжительное время и заслужив положительную репутацию.

6. Стадия трансформации

Для того чтобы справиться с большинством из перечисленных проблем, компании необходимо сделать следующий шаг в развитии — пройти стадию трансформации.

Чаще всего организация сначала выходит на новый уровень охвата рынка (коллектив, к сожалению не сразу это понимает), и только спустя некоторое время постепенно привыкает к новому статусу и требованиям. Именно новые требования являются ключевыми словами для этапа трансформации, в течение которого организации предстоит решить очень непростую задачу, а именно, по возможности, полностью перейти на качественно новые стандарты. Вследствие чего внутренний и внешний маркетинг станут основными инструментами в конкурентной борьбе.

7. Стадия синтезирования

Стремление повысить эффективность операционной схемы компании в целом и каждого структурного элемента в отдельности превращает организацию в фантастически сложный агрегат по производству товаров и услуг, который должен обладать одновременно противоречивыми качествами, например максимальной гибкостью и управляемостью. При этом не существует универсальных правил эксплуатации таких машин, и перед руководством встает нетрадиционная задача: добиться оптимального баланса свойств организации, различных по своей природе. Иногда разобраться в причинах сбоев и неудач, а тем более устранить эти причины силами специалистов фирмы просто невозможно, т.к. для этого нужно понимать, как работает вся система, что позволяет ей иметь потенциал, в целом неизмеримо больший, чем просто сумма его частей. Если такие люди в организации все же существуют, то за ними закрепляется новая должность - внутренний консультант компании. В том случае, если кандидатов не находится — организация получает интереснейший опыт от сотрудничества с консалтинговыми фирмами или консультантами-одиночками, которые либо помогут обрести менеджерам "чувство меры во всем", либо отобьют у них всякое желание пользоваться такого рода услугами.

8. Стадия обретения миссии

Если на стыке стадий, становления и трансформации шла речь о необходимости качественного скачка в профессиональной подготовке сотрудников, то стадия обретения миссии требуете кардинального изменения базовых предположений, установок всего, коллектива в целом. Роль лидера рынка (или просто преуспевающего предприятия) имеет свои атрибуты: способность к проактивному развитию и формированию системы ценностных ориентиров, которые станут мощным двигателем дальнейшего развития. Кроме того, на этом этапе окончательно стирается барьер между организацией и окружающей ее рыночной средой. Такое слияние становится возможным при отсутствии "вышестоящей" организации (когда самый сильный соперник-конкурент остается позади или равен по силам) и уже ничто не мешает фирме принять участие в эволюции рынка и своей одновременно.

Дата добавления: 2014-01-15