Оцінка ефективності заходів антикризового управління

Ефективність антикризового управління забезпе­чується заходами, які покладені в його основу і повинні дати очі­кувані результати в організації та управлінні, зростанні обсягів виробництва, поліпшенні фінансовою стану підприємства. Пріо­ритетним немонетарним критерієм ефективності можна вважати рівень досягнення головної мети антикризового управління. Ця мета може бути деталізована залежно від цільових функцій Ініці­аторів антикризових заходів. Для власників, менеджерів та пер­соналу— це запобігання банкрутству та забезпечення фінансово­го оздоровлення підприємства в довгостроковому періоді; для кредиторів— повернення заборгованості.

На практиці доцільно розраховувати прогнозну та фактичну ефективність антикризового управління в цілому та окремих за­ходів (чи модулів), які покладені в основу антикризової концеп­ції. Прогнозна ефективність антикризових заходів визначається у процесі складання та експертизи планів санації (реструктуриза­ції"), при прийнятті рішення щодо санаційної спроможності під­приємства. Під час складання антикризовим менеджментом звітів про проведену роботу відповідні фактичні показники служити­муть критерієм оцінювання ефективності менеджменту та визна­чення величини їх винагороди. Основними монетарними крите­ріями оцінки ефективності антикризового фінансового управлін­ня можуть бути:

- показники ліквідності та платоспроможності;

- рівень прибутковості;

- показники ділової активності;

- показники додаткової вартості, створеної в результаті анти-
кризових заходів.

Рівень ефективності визначається на основі зіставлення зна­чення окремих показників до і після впровадження анти кризових заходів. Виправданим є також використання методології дискримінантного аналізу. Під час оцінювання ефективності антикризового фінансового управління значення інтегрального показника фінансового стану порівнюється до і після впровадження антикризових заходів.

Прогнозні показники ефективності є сенс розраховувати для моделювання доцільності реалізації тих чи інших ангикризових заходів. Наприклад, при обґрунтуванні переваг, які може отрима­ти підприємство в результаті зміни організаційно-правової фор­ми, відокремлення окремих структурних підрозділів у нові само­стійні суб'єкти підприємницької діяльності, зміни структури управління, диверсифікації діяльності, введення в дію нових ви­дів обладнання, згортання діяльності, дезінвестиції, скорочення персоналу тощо.

Якщо за основу брати критерій прибутковості, то ефектив­ність санації (Е) можна визначити за таким алгоритмом:

Е = Прогнозований обсяг додаткового прибутку

Розмір вкладень на проведення санації

Результати антикризового фінансового управління (окрім по­долання неплатоспроможності та відновлення конкурентоспро­можності) можна оцінити через додатковий прибуток підприєм­ства (різницю між сумою прибутків після санації і розміром при­бутків (чи збитків) до її проведення). Для більш об'єктивної оці­нки ефективності прогнозований обсяг прибутку приводиться до теперішньої вартості. Вкладення в проведення санації можна роз­глядати як капіталовкладення санатора (інвестора) в підприємст­во, що перебуває у фінансовій кризі, з мстою одержання прибут­ку (в абсолютній чи відносній формі).

Критерієм ефективності антикризового управління може бути також додаткова вартість (абсолютний приріст вартості підпри­ємства), створена в результаті застосування антикризових захо­дів. Вона розраховується як різниця між потенційною вартістю підприємства (після проведення санації) та його ліквідаційною вартістю до санації (реструктуризації). Потенційна вартість ви­значається на основі приведених до теперішньої вартості майбу­тніх грошових потоків, зменшених на суму додатково залученого власного та позичкового капіталу. Цей метод оцінки ефективнос­ті санації базується на дисконтуванні майбутнього Cash – Flow. Для здійснення розрахунків розглядуваним методом слід визна­читися із чотирма базовими величинами:

1. Часовий горизонт, на який поширюватимуться розрахунки
(прогнозний період).

2. Обсяг очікуваного Cash – Flow (або дивідендів) у розрізі ок­ремих прогнозних періодів.

3. Ставка дисконтування, яку слід використовувати для при­
ведення майбутніх грошових потоків до теперішньої вартості.

4.Залишкова вартість підприємства.
Оскільки додаткова вартість може визначатися як різниця між вартістю

підприємства після санації (за вирахуванням суми знову залученого капіталу) та ліквідаційною вартістю підприємства, зі­ставлення даних величин відіграє вирішальну роль під час при­йняття кредиторами рішення щодо акцептування плану санації чи ліквідації підприємства. Ця вартість підприємства береться до уваги також Інвесторами, які можуть взяти участь у фінансуванні санації на умовах пайової участі тощо.

Деякі автори відстоюють думку про те, що оцінка ефектив­ності окремих антикризових заходів, зокрема конвертації бор­гу в акції, мас ґрунтуватися на порівнянні вартості підприємс­тва після реструктуризації боргу з витратами на санацію та задоволення претензій інших кредиторів. Вважаємо, що такий підхід є дещо помилковим. Він може бути вико­ристаний лише у тому разі, якщо вартість підприємства до здійснення антикризових заходів дорівнюватиме нулю. У всіх інших випадках висновки щодо ефективності слід робити на основі порівняння вартості підприємства до та після фінансо­вого оздоровлення. У відповідних розрахунках вартості врахо­вуватимуться також І витрати, пов'язані з тими чи іншими антикризовими заходами.

Зазначимо, що ефективність антикризового управління, стабі­льна ліквідність, платоспроможність та прибутковість буде за­безпечена в тому разі, якщо фінансове господарство на підприєм­стві буде організоване таким чином, щоб операційна, інвести­ційна та фінансова діяльність здійснювалися з урахуванням ви­мог антикризової фінансової політики.

Висновки.

Використання наведених вище методичних ре­комендацій щодо аналізу санаційної спроможності підприємства, організації та порядку складання плану антикризових заходів, а також оцінювання їх ефективності дає змогу вирішити одну з най­важливіших проблем — удосконалення процесу планування фі­нансового оздоровлення підприємств та підвищення якості антикризового фінансового менеджменту в цілому.

Необхідною умовою прийняття рішення щодо переведення підприємства на режим антикризового управління є оцінка його санаційної спроможності, яка полягає у визначенні достатності наявних передумов для успішного оздоровлення (попередня оці­нка) та в перевірці реальності плану антикризових заходів (оста­точна оцінка).

Базовою складовою плану антикризових заходів є система бюджетів. Незважаючи на непересічне значення планування та бюджетування для успішної діяльності суб'єктів господарюван­ня, у вітчизняних наукових та методологічних джерелах, у прак­тичній діяльності підприємств цьому питанню не приділяється достатньої уваги. Організація бюджетування на багатьох підпри­ємствах пов'язана зі значними труднощами, які зумовлені, з од­ного боку, відсутністю відповідної системи інформаційного за­безпечення та невмінням працівників різних структурних підроз­ділів підготувати відповідні дані для їх використання в процесі планування, а з іншого -- нерозумінням керівництвом переваг бюджетування.

Проведене дослідження теоретичних і методологічних аспек­тів планування антикризових заходів, ролі бюджетування в орга­нізації антикризового управління фінансами підприємств дає мо­жливість зробити такі висновки:

1. Остаточне рішення щодо фінансового оздоровлення підпри­ємства має прийматися на підставі експертизи наявного плану антикризових заходів, який має свої особливості залежно від часу прийняття рішення — до порушення справи про банкрутство чи в процесі судових процедур.

2. Значний блок причин кризової ситуації багатьох вітчизня­них підприємств пов'язаний із недооцінкою (а в окремих випад­ках повною відсутністю) фінансового планування та неврахуванням принципів бюджетування. Отже, запровадження інструментарію бюджетування з дотриманням відповідних принципів є од­ним із елементів анти кризового фінансового управління на під­приємстві.

3. Фінансове планування повинне здійснюватися за такими основними напрямами: планування короткострокової ліквідності (розроблення платіжного календаря, бюджет робочого капіталу), планування фінансових результатів, планування показників бала­нсу, складання бюджету руху грошових коштів (Cash-Flow).

4. У процесі планування ліквідності та показників балансу до­цільно використовувати метод побудови динамічного (рухомого) балансу.

5. Основою планування фінансових результатів має бути роз­рахунок точки беззбитковості; якщо прогнозні обсяги реалізації менші вказаної точки, то слід вжити заходів щодо корекції фі­нансово-господарської діяльності.

Мета антикризового фінансового управління вважається дося­гнутою, якщо за допомогою зовнішніх та внутрішніх фінансових джерел, проведення організаційних та виробничо-технічних удо­сконалень підприємство долає кризу (нормалізує виробничу дія­льність та уникає оголошення банкрутом з наступною ліквіда­цією) і забезпечує свою прибутковість та конкурентоспромож­ність у довгостроковому періоді. Рівень досягнення цілей антикризового управлінця є основним критерієм оцінки його ефекти­вності. Оцінка ефективності антикризового управління фінан­сами та окремих антикризових заходів може здійснюватися та­кож на основі порівняння вартості підприємства до та після реа­лізації плану фінансового оздоровлення, величини фінансових результатів, показників фінансового стану.

Дата добавления: 2014-01-11