Причины нежелания руководителей делегировать полномочия

Принципы бюрократии

Обезличенность составляет основу бюрократической природы-здесь каждый теоретически должен знать законы и поступать в соответствии с абстрактными положениями жесткого порядка.

Формы бюрократии менялись в связи с изменениями социально-экономических форм устройства общества.

Египет периода нового царства, китайские империи, Римская католическая церковь, европейские государства — все они имели свою бюрократию наподобие той, какая сохраняется на крупнейших современных предприятиях.

В нашей же стране слова бюрократия и коррупция стали почти тождественны, и поэтому люди представляют бюрократию как один из главных бичей общественного развития, что совершенно неверно.

Бюрократия представляет собой часть государства, без которого оно давно стало бы неуправляемым.

Бюрократические структуры управления имеют преимущества, состоящие в четком разделении труда, иерархической соподчиненности работников и органов управления, упорядоченности системы стандартов и правил, определяющих функционирование организации. При этом не исключается профессиональный рост сотрудников и руководителей, базирующийся на их компетенции.

Вместе с тем бюрократические структуры оказывают негативные воздействия на функционирование организаций. Они проявляются в жесткой форме поведения, затрудненности людей внутри самой организации, неспособности к инновациям и т.д. Масштабы этих проблем будут быстро расти, если организация столкнется с возрастающими изменениями окружающей среды и высокоразвитой технологической продукцией.

Бюрократия ввиду своих особенностей активно препятствует полноценной работе руководителей по коммуникации с подчиненными, учету личностных особенностей сотрудников, делегированию им части полномочий руководства в решении текущих задач и т.п.

Бюрократия не допускает, чтобы часть работы руководителя выполняли подчиненные, были ответственны за нее и имели бы часть полномочий от руководителей.

Исследователь проблем управления У. Ньюмен выделил ряд причин, по которым руководители не хотят делиться со своими подчиненными полномочиями, а подчиненные, в свою очередь, не хотят брать на себя дополнительную ответственность. Эти данные представлены в таблицах 2 и 3 /10/.

1. Заблуждение "Я это сделаю лучше" Руководители часто исходят из

этой ложной посылки. "Убив" время на выполнение задач, которые могли бы сделать подчиненные, руководитель по этой причине не может качественно выполнять другие, быть может, более важные задания. Разумнее было бы руководителю уделить больше внимания на планирование, мотивирование и контроль. Если не давать дополнительных полномочий работникам, они перестанут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить

"Уходя с головой" в текущую работу, руководитель забывает о перспективных задачах Он становится не способным охватить долгосрочную перспективу в решении управленческих задач

3. Отсутствие доверия к подчиненным.

Если не доверять подчиненным, они будут работать соответственно этому отношению к ним. Это чревато потерей инициативы, подчиненные постоянно задают руководителю любые вопросы по работе и начинают чувствовать себя неуверенно.

4. Боязнь риска.

Руководители боятся передать часть полномочий из-за того, что им, с их точки зрения, придется отвечать за работу своих подчиненных

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Руководители одновременно с делегированием полномочий должны иметь механизмы контроля за работой подчиненных Обратная связь в этом случае поможет руководителям направлять работу подчинен-" ных на достижение организационных целей. Если механизмы контроля окажутся неэффективными, это вызовет дополнительные сомнения относительно делегирования полномочий подчиненным.

Причины нежелания подчиненными получать дополнительные полномочия и ответственность (по У Ньюмену):

1 Подчиненному удобнее решать проблему не одному, а с помощью

руководителя

2 Боязнь критики за свои ошибки Нежелание принять на себя ответ-

ственность увеличивает вероятность критики в свой адрес

3 Недостаток информации и ресурсов для решения задачи у подчиненного.

4 Перегруженность подчиненных

5. Отсутствие уверенности в себе

6. Отсутствие положительных стимулов для принятия ответственности за работу

Схема действий менеджера по выполнению функции организации

Организационная функция имеет три основных значения.

Во-первых, это общий процесс создания определенной организационной структуры, т.е. выбор этой структуры, ее дифференциация на подразделения в соответствии с целями и задачами. Этот процесс обозначается понятием организационного проектирования и последующей реализации выбранного проекта. В его ходе решается вопрос о том, какой в целом должна быть организационная структура, исходя из ее миссии, главных целей, внешнего окружения.

Во-вторых, под организацией понимается функциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе. Это – построение согласованной системы обязанностей, прав, полномочий исполнителей и руководителей; определение их функциональных ролей и их согласование в рамках уже избранной организационной структуры.

В-третьих, организацией обозначаются и определенные координирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции, а также процессы согласования управленческих функций между собой.

Необходимость в организационной функции – следствие групповой, совместной деятельности. В процессе совместной деятельности как основе организационного функционирования возникает объективная необходимость решения двух основных задач. Во –первых, необходимо распределить все содержание совместной деятельности между ее членами таким образом, чтобы каждый из них вносил свой вклад в нее, т.е. осуществить функциональное разделение труда. Во- вторых, необходимо не только разделить, но и обязательно согласовать, соорганизовать индивидуальные вклады в общую цель.

Процессы дифференциации и интеграции внутри совместной деятельности порождают необходимость управления ими – т.е. организации этой деятельности с целью придания ей возможно более целостного, а значит, эффективного характера.

Методы реализации организационной функции. Эти методы предназначены для создания организационной основы совместной деятельности. Посредством этих методов осуществляется распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых отношений в рабочих группах. Эти методы включают: регламентирование, нормирование, инструктирование.

1. Регламентирование – это закрепление функций или работ за определенными исполнителями. С помощью регламентирования устанавливается статус звеньев управления, их место в системе взаимосвязи с другими, область автономии. Это отражается в уставах, положениях о подразделениях, должностных инструкциях.

2. Нормирование – установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности. Результат нормирования – норматив, некоторый стандарт. Нормативы могут касаться финансовых, материальных, трудовых ресурсов.

3. Инструктирование – ознакомление с обстоятельствами выполнения работ, разъяснение норм, условий реализации нормативных актов. Инструктирование осуществляется посредством выдачи инструкций.

Нарушение деятельности, связанные с применением организационно – стабилизирующих методов могут проявляться в двух видах. Первый заключается в злоупотреблении регламентированием. В практике управления это носит название мелочного регламентирования и заключается в необоснованно частых вмешательствах вышестоящего звена управления в дела нижестоящего. Это приводит к нарушению прав нижестоящего звена, размыванию ответственности. Мелочная регламентация является отголоском тенденции к чрезмерной централизации управления.

Злоупотребление регламентированием свидетельствует о неадекватной ориентировочной основе в отношении применения методов управления. Эффективное управление предполагает минимизацию воздействия. Избыточность применения любых методов управления не только экономически не выгодна, но и чревата организационными и психологическими последствиями, в частности, обесцениванием воздействия, снижением мотивации собственной активности персонала, перегрузкой персонала.

Вторая особенность, связанная с неадекватной реализацией организационно – стабилизирующих методов, состоит в неправильной структуре порождаемой документации. Это относится как к регламентирующим документам, так и к инструкциям. В регламентирующих документах может нечетко разграничиваться сфера деятельности образуемых подразделений. В должностных инструкциях неполно прописываются разделы прав, обязанностей и ответственности.

Дата добавления: 2014-01-15