Лекция №5. Конгломеративные структуры

Смешанные структуры

Конгломеративные структуры

Конгломеративные структуры состоят из основной фирмы и дочерних отдельных фирм, которые продаются и покупаются основной фирмой в соответствии с ее стратегией. При этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных сферах деятельности. Основная особенность конгломеративных структур - почти полное отсутствие связи между дочерними фирмами.

Большинство организаций имеют смешанные структуры: раз­ные отделения фирмы используют такие структуры, которые наиболее подходят для реализации стратегии и отвечают сло­жившейся ситуации в тех сферах деятельности, которыми они занимаются. Разные типы структур могут использоваться в кон­структорских и производственных подразделениях одной фирмы.

Раздел 3. Организационные формы и структуры управления

Тема 3. Классификация организационных структур

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность. Поэтому в теории используются различные способы описания – приемы классификации. Взаимодействие на уровне «организация – внешняя среда» описывается с помощью терминов механистической и органической организации.

Применение термина «механистический» к организации позволяет показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для осуществления производственных операций. Термин «органический» придает организации качества живого организма.

При современном понимании роли организации в обществе, она должна быть способна к быстрым изменениям, и ее структура должна содействовать этому. Под органической понимается свободно развивающаяся организация, деятельность которой регламентируется ограниченным сводом норм и правил, менеджмент стимулирует командную работу, а процесс принятия решений децентрализован. Организации такого типа наиболее эффективны в условиях активно изменяющейся внешней среды.

Прямая противоположность такой организации – механистическая организация, характеризующаяся жестким закреплением рабочих задач за каждым сотрудником, полным отсутствием командной работы и централизованным принятием решений. Такая организация эффективна для стабильных внешних условий. Например, автомобильное производство может давать хорошие результаты в организации, имеющей механистическую структуру, поскольку его технология и условия использования автомобиля мало изменились за последние десятилетия.

Большинство теоретиков управления видят будущее организации в использовании органического подхода и критикуют подход механистический. Однако руководитель всегда должен принимать решения в рамках конкретной ситуации. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует заранее известного понятия «хорошей» и «плохой» системы.

Другой аспект описания организации связан с выбором степени централизации управления.

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений и передача соответствующих прав, на нижние уровни управления организацией.

Понятия «централизация» и «децентрализация» не исключают друг друга. Они выступают разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень.

Степень централизации или децентрализации в организации может измеряться с помощью следующих переменных:

- число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

- важность решения для организации в целом;

- степень контроля выполнения принятого решения.

Организации развивается, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней, а также стремлением предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действия которых для организации в целом не всегда предсказуемы. Стремление к децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.

Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако у децентрализации есть и негативная сторона. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

Большой вклад в развитие управленческой мысли внес немецкий юрист и социолог М. Вебер (1864-1920), разработавший теорию бюрократического построения организации и системы управления, которую впервые сформулировал в начале 1900-х годов, в частности, именно он придумал термин бюрократия, что в буквальном переводе означает власть канцелярии.

В своей модели он предложил следующие принципы организации работ:

1. Четкое разделение труда, благодаря чему появляются специалисты высокой квалификации.

2. Иерархия уровней управления, подчинение работников одному руководителю.

3. Наличие системы правил и стандартов, регламентирующих выполнение работ.

4. Обезличенность системы должностных обязанностей.

5. Прием на работу в соответствии с требованиями к квалификации и защита от увольнений.

Иначе говоря, по Веберу, бюрократия это метод управления и руководства, основанный на поручении функций лицам, которые специализируются в их выполнении, на создании правил работ и системы служебной зависимости, в которой работник подчинен только одному начальнику и от него получает указания.

В своем современном виде бюрократия развилась вместе с развитием современных промышленных предприятий и государственной администрации, как применение метода рационализации к руководству большими социальными группами. И сейчас многие организации используют различные варианты бюрократических структур.

Однако бюрократия имеет не только положительные, но и отрицательные характеристики:

1. Отставание стандартных правил работ от изменений внешней среды.

2. Потеря гибкости и оперативности в работе по удовлетворению меняющихся потребностей клиентов из-за излишне строгого соблюдения стандартных правил. Это иногда используется работниками для организации своеобразных забастовок, известных под названием «работа по правилам», когда можно практически остановить работу, строго придерживаясь устаревших правил.

3.Длинная цепь команд, которую образуют бюрократические структуры в крупных организациях, из-за чего замедляется передача информации по вертикали и увеличивается вероятность ее искажения.

4.Опасность «вырождения бюрократии».

Если Ф. Тейлор пытался найти ответ на вопрос, «как сделать так, чтобы рабочий работал как машина», то М. Вебер искал ответ на вопрос, «что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина». Ответ на данный вопрос М. Вебер видел в разработке правил и процедур поведения работника в любой ситуации. В этой концепции организации личность отсутствовала, был только работник, действующий по правилам.

Бюрократическая система преувеличивает значимость стандартизированным правилам, сопротивляется нововведениям, снижает мотивацию сотрудников к труду и эффективность деятельности организации.

Необходимо понимать различие между бюрократией как принципом структурного построения организации и «обюрокрачиванием» как процессом развития отрицательных сторон бюрократической системы. Бороться можно только с «обюрокрачиванием», поскольку устранить бюрократию можно лишь разрушая сами организации, то есть, уничтожая социальные структуры.

Раздел 4. Управленческие решения

Тема 1. Целевая ориентация решений, их классификация

Решение – это выбор одной из возможных альтернатив. Теория управления рассматривает управленческое решение в качестве основного продукта труда менеджера. При этом руководитель действует по следующей логической схеме: проблема – её решение – действие. Проблема – это несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному. Совокупность факторов и условий, вызывающих появление проблемы, принято называть ситуацией. Выделение ситуационных факторов позволяет лучше понять причины возникновения проблемы, а значит, и выбрать лучшие действия. Решения желательно принимать возможно ближе к месту возникновения проблемы. Это дает максимальное обеспечение информацией, поскольку в области передачи информации действует закон: «при переходе с уровня на уровень информация сжимается и частично теряется».

Теория использует разные способы классификации решений. В частности, по сроку действия все управленческие решения делятся на стратегические, тактические и оперативные. Стратегические решения ориентированы на срок в три-пять лет. Их задача состоит в том, чтобы обеспечить выживание организации в будущем. Эти решения наиболее ответственны, поскольку связаны с инвестициями. Такие решения принимают только руководители высшего уровня управления. Решения тактические ориентированы, как правило, на текущий год. Они опираются на решения стратегические и принимаются руководителями главным образом среднего звена. Оперативные решения самые многочисленные. Их временной интервал – рабочие сутки или смена.

Другая классификация предложена Г.Саймоном. Он разделил все решения на структурированные (программируемые) и слабоструктурированные (непрограммируемые). Структурированные решения принимались уже неоднократно и потому им можно научить, они поддаются формализованному описанию. Все решения такого рода должны быть переданы подчиненным. Решения слабоструктурированные опираются на творчество и интуицию, им нельзя научить. Такие решения должен принимать только сам руководитель.

Третья классификация обращает внимание на то, кто принимает решения: индивид или группа. С этих позиций выделяются решения индивидуальные и групповые. И те, и другие имеют свои достоинства и недостатки. Вопрос состоит в том, что «перевешивает» в данной конкретной ситуации. Принимая решение, руководитель использует один из трех возможных подходов:

- интуитивный (решение принимается исходя из ощущения, что оно правильное);

- опирающийся на суждения (руководитель выстраивает логические цепочки, опираясь на знания и опыт);

- рациональный (используется специальный прием, логическая последовательность действий).

Раздел 4. Управленческие решения

Дата добавления: 2014-01-15