Вопросник индикаторов открытости организации

Параметры	Позиции
Низкая	Средняя	Высокая
Цели	Провозглашаются	Сообщаются	Принимаются совместно
Информация	Является символом статуса	Ею торгуют как товаром	Представлена в избытке
Мотивация	Является манипулятивной	Направлена на потреб­ление сотрудников	Имеет в качестве цели идентификацию
Решения	«Падают» сверху	Отчасти делегируются	Принимаются всеми сотрудниками
Ошибки	Делаются только сотрудниками	«Вкрадываются»	Могут быть сделаны всеми
Конфликты	Нежелательны	Преодолеваются	Являются шансами для нововведений
Контроль	Осуществляется сверху	Отчасти делегируется	Является самоконтролем
Стиль руководства	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Руководитель	Неограниченный властелин, желает послушания	«Разрешитель» проблем, предпочитает кооперацию	Стратег, предпочитает партнерство
Прочие параметры

Если большинство ответов помечено в столбце «Низкая», то организация тяготеет к высокой степени закрытости, если ответы преобладают в колонке «Высокая», то отличается открытостью. Организация, характеризующаяся значениями параметров «Средняя», является промежуточным вариантом. Для повышения конкурентоустойчивости организации следует особое внимание уделить параметрам, помещенным в первой и второй колонках, только при тяготении к значениям третьего столбца организация может оцениваться как избравшая и реализующая открытость в своем поведении.

Для рассмотрения связи предприятия с внешней средой нужно собрать информацию о взаимосвязях ее с четырьмя группами контрагентов: потребителями, поставщиками, организациями, обслуживающими предприятие, и финансово-административными органами. Необходимо выделить следующую информацию: нормативно-инструктивные документы, определяющие деятельность организации, сведения о внешних связях, влияющих на формирование ее планов, о научно-техническом развитии, обеспечении ресурсами, сбыте продукции, социальной среде, в которой функционирует предприятие. При анализе должны быть получены данные об условиях деятельности организации в различных аспектах: правовом, экономическом и социальном.

Анализ внешних взаимосвязей позволяет сделать вывод о степени ориентированности на запросы потребителей. Если предприятие работает и на внешний рынок, такая информация анализируется применительно к экспортируемой продукции. Внешние связи оцениваются в территориальном разрезе.

Организация находится в тесной взаимосвязи с местными органами власти и другими предприятиями, расположенными на этой территории. Значение анализа обусловлено тем, что территория обеспечивает субъект хозяйствования необходимыми трудовыми, сырьевыми, земельными, рекламационными и другими ресурсами.

Продуманная организация внешних связей в регионе позволяет получать дополнительный экономический и социальный эффект за счет рациональной увязки деятельности данного предприятия с другими субъектами в технологическом плане, создавать совместные объекты производственной и социальной инфраструктуры, формировать коллективные научно-технические центры, проводить совместные природоохранные мероприятия.

Все описанные ранее методы оценки различных аспектов организационной культуры разумно использовать при проведении внутреннего или внешнего анализа, основанного на технологии деловых игр.

В формировании организационной культуры с помощью предложенных методов анализа должны участвовать все руководители высшего и среднего уровня управления, наиболее активные специалисты и рабочие хозяйствующего субъекта. Руководству следует осознать, что процесс осмысления, освоения и реального применения новой культуры по результатам аналитического исследования – процесс длительный и займет несколько лет.

Любой руководитель может выстраивать свои отношения с подчиненными по разным схемам, которые в теории обозначаются терминам «стили» руководства или лидерства. Впервые эта проблема была рассмотрена в публикации К. Левина, появившейся в печати в 1938 г. В ней автор подводил итоги интересного эксперимента с работниками одной профессии, которыми руководили разные по стилю поведения руководители.

Первый вид руководителя был назван авторитарным. Он все решения принимал сам, распределял задания и контролировал исполнение. Его похвалы, критика, замечания носили строго индивидуальный характер.

Второй руководитель, названный в работе демократическим, обсуждал предстоящую работу с группой, позволяя каждому исполнителю самостоятельно определять методы выполнения работы. Его замечания носили общий характер.

Третий стиль поведения руководителя был назван К. Левиным попустительским. Сейчас используется термин либеральный. Руководитель ставил перед людьми задачу и предоставлял им полную свободу действий.

Результат работы этих групп существенно различался. С позиций продуктивности самый высокий результат был получен при авторитарном руководителе, однако члены группы были склонны к ссорам, вели себя агрессивно. Некоторые члены группы оказались в полной зависимости от руководителя. При отсутствии руководителя активность членов группы резко падала и постепенно работа прекращалась.

Несколько ниже была продуктивность работы при демократическом руководителе, но здесь люди хорошо ладили друг с другом, отношения с руководителем не были формализованы, наблюдалось свободное общение. Работа продолжалась и при отсутствии руководителя.

Самой непродуктивной была работа третьей группы. Работа продвигалась медленно, от случая к случаю. Наблюдалась значительная активность членов группы, но она не была продуктивной. Много времени тратилось на дискуссии и отстаивание своих точек зрения на чисто личностном уровне.

Эти три стиля лидерства, выявленные в экспериментах К. Левиным, определили современное представление об избирательном подходе к руководству. Используя этот подход, реальный руководитель выбирает, какой стиль более приемлем для него в данной конкретной ситуации. Например, руководитель приказывает (авторитарный стиль) своему подчиненному подготовить отчет, он советуется (демократический стиль) с ним о времени завершения работы, он предполагает (либеральный стиль), что работник самостоятельно найдет способ выполнения работы. Каждый из стилей имеет свои достоинства и недостатки.

Авторитарный стиль может помочь организации, которая еще не исчерпала свои внутренние возможности. Когда авторитарного руководителя любят и уважают, то подчиненные считают его решительным и знающим свое дело. Если не уважают – то считают слишком жестким. Возможно, поэтому многие молодые руководители охотнее используют демократический стиль, то есть делятся властью.

Демократический стиль делится на следующие три вида.

Руководитель собирает мнения своих подчиненных, но решения принимает сам.

Руководитель как бы аккумулирует информацию, содействуя принятию лучшего решения. Он собирает мнения подчиненных, но право принятия окончательного решения оставляет за группой.

Руководитель активно работает с подчиненными, добиваясь консенсуса.

Главный недостаток демократического стиля связан с большими затратами времени.

При либеральном стиле руководства группе дается задание и полная свобода действий до тех пор, пока они не нарушат политику компании в данном аспекте деятельности. Такой стиль рассчитан на самостоятельных, знающих подчиненных, способных к самоорганизации. Он дает хорошие результаты в творческих коллективах, нацеленных на конкретную задачу.

Эффективность в работе руководителя также зависит от того, что он ставит в центр своего внимания: получение высоких результатов или удовлетворенность людей работой.

Руководители, ориентированные на результат, пренебрегают человеческим фактором, они идут к цели любой ценой (типично для административно – командной экономики). Они контролируют в основном материальные факторы и сроки, используют авторитарный стиль.

Руководители, ориентированные на людей, более демократичны. Они развивают и поддерживают отношения с персоналом, стремятся раскрыть возможности не только отдельного человека, но в первую очередь группы.

Сопоставление рассмотренных стилей руководства дается в таблице.

Таблица

Дата добавления: 2014-01-15