Тема 2. Управление изменениями

ЛЕКЦИЯ №8

Стили руководства

Характеристики	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Субъект, принимающий решения	Руководитель	Руководитель вместе с группой	Группа
Роль менеджера	Говорит что делать, кому и в какое время. Он над группой.	Организует работу группы, он внутри, поддерживает взаимодействия.	Находится вне группы. Он задает цель, группа действует самостоятельно.
Что контролируется	Ход выполнения задания.	Идеи подчиненных.	Организационные нормы и правила.
Квалификация персонала.	Низкая квалификация работников.	Квалифицированные или опытные работники.	Высококвалифицированные работники.

В современной теории управления сформировалось три подхода к рассмотрению факта лидерства.

Первый подход анализирует лидера с позиций личных качеств (Теория великих людей). Сторонники этого подхода считают, что лидером можно стать благодаря саморазвитию и совершенствованию, на практике это не находит широкой поддержки. Не случайно лидерские возможности обозначаются термином «харизма», что в переводе означает божий дар.

Второй подход, получил название поведенческий, самый распространенный. Именно он был изложен в данной лекции. Он утверждает, что используемый реальным руководителем стиль, зависит от конкретной ситуации.

Третий подход, дополняет второй. Он рассматривает стили руководства с позиций результативности и доказывает, что нет лучшего. Самым результативным является стиль, ориентированный на реальность.

Раздел 7. Организация руководства и управление нововведениями

Термин «изменения» относится к любым преобразованиям, происходящим внутри организации. Организации не могут двигаться вперед без перемен, но работники при этом не должны травмироваться изменениями. Организации стремятся к равновесию и могут достигать равновесия социальной структуры. Это означает, что работники знают, как поступать по отношению друг к другу, как выполнять свою работу и что ожидать дальше. Когда социальное равновесие достигнуто, индивиду легче приспособиться к новым требованиям. Поэтому цели управления по отношению к изменениям состоят в том, чтобы, во-первых, достичь принятия индивидами этого изменения, и, во-вторых, восстановить нарушенное равновесие.

Сопротивление изменениям проявляют люди по следующим причинам.

- Экономические факторы, это возможность потерять работу или уменьшить свою значимость для организации, что отразится на заработке.

- Неудобство. Изменения могут привести к появлению новых обязанностей, к необходимости дополнительного обучения, к нарушению сложившихся привычек.

- Неуверенность. Она часто вызывается недостатком информации, а так же смещением акцента с «мы» на «я».

Угроза социальным отношениям. Внутри любого коллектива существуют особые социальные роли, которые могут менять при изменениях.

Возмущение контролем. Изменения сопровождаются ростом контроля, что может породить протест отдельной личности.

Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому, что именно поведение людей в организации определяет, что можно изменить и какую это даст реальную пользу. Организация – это, прежде всего, человеческая система. Люди должны понимать, хотеть и иметь возможность осуществить изменения, которые, в конечном счете, обязательно на них повлияют.

Важно понимать, что изменения охватывают всех в организации, начиная с главного управляющего. Если руководитель хочет, чтобы его подчиненные и коллеги изменялись, то он должен быть готов анализировать и менять собственное поведение, рабочие методы и отношения. Это «золотое правило» организационных изменений.

Для осознанного проведения изменений полезно понимать, как проходит процесс изменений? Социологи считают, что наиболее полезная теория изменений была разработана К. Левиным. Его модель состоит из трех последовательных стадий, названных «размораживанием», «изменением» и «замораживанием».

Стадия «размораживание» подразумевает несколько тревожную ситуацию. В экспериментах было доказано, что для поиска и усвоения нового нужна определенная доля беспокойства и недовольства. Если их нет, то нужно их специально создавать.

Стадия «изменение» является центральной. В этот период руководство и работники начинают практиковать новые отношения, методы и формы поведения. Внутри этой стадии выделяют два этапа. Первый этап назван «идентификация». В это время работники испытывают предложенные изменения, следуя внешним мотивам. На втором этапе «усвоения» индивиды переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели и нормы. Этот процесс может быть очень трудным и требует большого терпения и творческого подхода.

Третья стадия «замораживание» происходит, когда меняющееся лицо использует новые методы работы. В этот период очень важна атмосфера поддержки (похвала, поощрение и даже просто внимание), если таковой нет, возможен возврат к старому, более надежному способу поведения.Полезно знать, что отдельный человек меняется на нескольких уровнях (см. рис.). Осуществлять изменения от уровня к уровню все труднее.

Рис. «Уровни принятия изменений отдельной личностью».

Итак, перестройка может быть эффективной, если пользуется поддержкой людей, которых она затрагивает. Это может быть очень сложным делом. Полезный общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления – пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, при которой люди чувствуют себя «владельцами» изменений и при неудачах не ищут виновника на стороне, а изучают причины и охотно помогают пересмотреть предложения.

Раздел 7. Организация руководства и управление нововведениями

Дата добавления: 2014-01-15