Примеры использования

ECR предполагает расширение зоны JIT на всю цепь поставок.

Проблемы внедрения ECR:

· Сезонность производства некоторых поставляемых ресурсов, например, сельскохозяйственных культур.

· Несогласие какой-то из организаций ЛЦ (не хочет или не может) работать в режиме ECR - это прерывает поток.

· Если ЛЦ пересекает границу, где МП тормозится, или сталкивается с другими проблемами, снижающими производительность, ECR не работает.

В 1985 г. в США было создано одно из первых в мире партнерств по ECR с участием розничного торгового предприятия J.C.Penney, производителя тканей Burlington и производителя одежды Lanier Clothing. В результате они повысили объем продаж на 22%, сократили объем запасов на 50%.

Большой интерес к ECR возник во второй половине 1990-х годов в отрасли бакалейных товаров. В настоящее время в супермаркетах, использующих этот подход, когда покупателю продают пачку печенья, то касса автоматически отправляет сообщение поставщику заменить эту пачку, после чего система поставщика отправляет аналогичный сигнал своему поставщику, т.е. этот сигнал идет по всей цепи назад.

Система ОРТ

Система ОРТ интегрирует процессы снабжения и производства, основной принцип – выявление в производственном процессе так называемых "узких мест". От эффективности использования критических ресурсов (запасы материальных ресурсов, незавершенное производство, готовая продукция, технологические процессы, производственные мощности и др.) в основном зависит и эффективность логистической системы в целом, а остальные (некритические) ресурсы на функционирование системы практически не оказывают существенного влияния.

ОРТ – компьютеризированная версия KANBAN с той лишь разницей, что система ОРТ препятствует возникновению "узких мест" в логистической сети "снабжение-производство", а система KANBAN может эффективно устранять уже возникшие узкие места.

Тощее производство («Lean production»)

«Тощее производство», потому что использует меньше ресурсов, запасов, времени при организации производства по сравнению с обычным, так называемым широким, производственным процессом.

Принципы:

o достижение высокого качества продукции;

o уменьшение размера партий производимой продукции и времени производства;

o обеспечение низкого уровня запасов;

o подготовка высококвалифицированного персонала;

o использование гибкого оборудования и коротких периодов его переналадки.

Необходимо убрать «бесполезные» операции, что является девизом концепции «тощего производства»:

o складирование материальных ресурсов;

o ожидания и задержки в производственном цикле (испытание, ожидание сборки и упаковки);

o входной контроль;

o транспортировка на склад сырья и материалов.

Устранение «бесполезных» операций приводит к существенному сокращению непроизводительных логистических издержек и длительности производственного периода.

В результате функционирования логистической системы по принципам концепции «Тощее производство» достигаются высокие стандарты качества готовой продукции, низкие производственные издержки, быстрая переналадка оборудования и быстрое реагирование на рыночный спрос.

Таблица 1 Характеристика логистических систем

Системы «тянущего» типа базируются на логистической концепции: ничто не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость. Из фактически убыточных предприятий всего за три-четыре года возникают заводы, которые работают эффективно, с прибылью, и продолжают наращивать свои обороты. В России по такому типу систем работает Уральский машиностроительный завод, который провел модернизацию производства по «вытягивающей» системе, и довольно успешно. Увеличилась производительность, улучшилось качество машин «Урал» [15]. Павловский автобусный завод, внедрив данную систему, увеличил в течение года объемы продаж на 40% [15]. ОАО «Заволжский моторный завод» улучшило качество выпускаемой продукции, повысило производительность.
В ОАО «Заволжский моторный завод» внедряют систему Kanban [16]. Основная работа ведется в цехах. Создаются «кайзен-группы», способствующие снижению издержек, сокращению производственного цикла, сокращению времени простоя оборудования, снижению запасов. Но постепенно в данную систему вовлекаются подразделения, обеспечивающие производство материальными ресурсами. В феврале 2007 года создана «кайзен-группа» по внедрению системы поставок заготовок непосредственно на производственные участки. Данная работа проходит в тесном сотрудничестве с поставщиком заготовок – ОАО «Горьковский автомобильный завод», что позволяет существенно снизить запасы и сократить затраты по их формированию и содержанию.
Внедрение данных систем на российских предприятиях автомобильной промышленности проходит трудно. Главная проблема – найти понимание проводимых преобразований среди сотрудников. Вовлеченность персонала – один из ключевых принципов систем «тянущего» типа. Например, на ОАО «ЗМЗ» происходит плодотворная работа по вовлечению персонала в процесс улучшений. Разработана процедура подачи кайзен-предложений, которая предусматривает рассмотрение предложений от производственного персонала, направленных на повышение качества выпускаемой продукции, снижение затрат, улучшение рабочих мест, сокращение времени производственного цикла и др. Необходимо четко представлять, что от внедрения системы «тянущего» типа реальных сдвигов можно ожидать через полтора, два, а то и через три года. Практика показывает: изменения должны накапливаться.

Непосредственно в производственном процессе используются логистические системы управления, применяемые для каждого типа производства свои методы управления.

Для предприятий первого типа (единичное производство изделий на заказ), это разного рода сетевые модели: методы PERT и «критического пути», а также стандарты управления MRP, которые фактически включают в себя эти методы сетевых расчетов.

Для предприятий второго, третьего и четвертого типов (серийное производство) — это методы MRP. Это основная область применения данных стандартов. В России широкое применение получили машино-комплектные системы.

Для предприятий пятого типа (массовое производство) — это методы Just-In-Time (JIT, Kanban), а также используемые в России различные варианты отечественных комплектных систем (новочеркасская, сутко-комплектная, Р-Г-система и так далее). Могут работать также методы MRP. В той ситуации, когда темпы сбыта продукции (а значит и темпы производства) неустойчивы — вполне типичная ситуация для России — то комплектные методы и JIT перестают работать, и MRP — единственная оптимальная альтернатива.

Для производств непрерывного типа нет общепризнанных методов управления, но в части планирования и учета методы MRP вполне пригодны.

В моей практике при оптимизации производства на предприятии с годовой EBITDA около 200 млн.руб. только наведение порядка с запасами и внутренним движением ТМЦ дало положительный эффект около 50 млн.руб. в год, что составляет +25% от EBITDA. В другом случае оптимизация производственного процесса и концентрация всего производства в одном корпусе позволило высвободить 2/3 всех производственных площадей, снизить затраты на их содержание и увеличить EBITDA более чем в 2 раза.

Насколько я понимаю, Вы составляете производственный план на месяц? Соответственно, необходимо понять, в каких переходящих запасах Вы нуждаетесь.
Я бы предложила начать с АВС и XYZ - анализа продаж.

По группе А обычно большой объем производства и продаж, соответственно, оборудование загружено этой продукцией весь месяц. идет большой оборот и нет необходимости в большом объеме запасов. Группа С обычно производится (в силу небольшого объема) в течение короткого периода, соответственно, переходящего запаса должно хватить на все оставшееся время до следующего запуска в производство. по группе В - промежуточная ситуация.

По группе Х, поскольку продажи стабильны, также не нужны избыточные запасы, но нужна координация графиков отгрузок с графиком производства. По группе Z есть 2 варианта - либо производить строго под заказ, либо держать запасы, зависит от Вашей конкретной ситуации.
По Y - опять же промежуточная ситуация.

Кроме того, необходимо понять, есть ли позиции в ассортименте, которые производятся на том же оборудовании, т. е. только последовательно. В этом случае, опять же, запасы должны обеспечивать продаж в тот период, когда данная позиция не производится.

Дата добавления: 2014-01-20