Этап 3. Планирование проекта

Стратегия проекта

Спецификация проекта

Задачи проекта оформляются в спецификацию проекта, в которой в письменном и графическом виде приводится информация, используемая для определения результатов и сопутствующих условий.

После начала работ может возникнуть необходимость в тех или иных изменениях в проекте. Изменения бывают двух видов: внутренние и внешние.

Внутренние изменения: касаются применения спецификации. Например, при строительстве химического завода было решено использовать другое хранилище, которое еще не существовало на момент составления спецификации.

Внешние изменения: возникают в результате решения покупателя изменить спецификацию. Например, при изменении международного стандарта, покупатель самолета решает заменить все навигационное оборудование.

Стратегия проекта - это способ достижения целей и показателей проекта. Стратегия разбивает проект на этапы. Этапы разбивают проект на ограниченные временные промежутки. Этапы могут быть очень простыми: начальный, средний и конечный.

В случае разработки программного обеспечения этапы могут быть следующими:

· Этап спецификации - учет требований потребителей, составление спецификации системы;

· Этап разработки - определение структуры системы и составление спецификаций подсистем;

· Этап реализации - разработка модулей;

· Этап тестирования модулей - каждый модуль тестируется отдельно;

· Этап поставки - передача системы покупателю.

Контрольные точки - это точки, в которых измеряются показатели времени (сроки), стоимости (расходы) и качества. Контрольные точки могут служить границами между этапами. Например, для проекта телевизионной рекламы контрольными точками могут быть:

1. Согласование общей концепции с клиентом;

2. Подготовка и согласование сценария;

3. Съемка рекламного ролика;

4. Демонстрация клиенту первого варианта;

5. Окончательная съемка ролика, согласованного с клиентом.

Планирование проекта осуществляется в 4 целях:

1. Определение стоимости и срока выполнения проекта. Это позволяет принимать важные решения, например, решение о том, стоит ли вообще начинать проект.

2. Определение объема необходимых ресурсов.

3. Распределение работ и контроль результатов. Планирование должно предусматривать кто и за что отвечает.

4. Оценивать влияние на проект каких-либо изменений.

Планирование во времени - это не разовый процесс. За срок реализации проекта план может составляться несколько раз. Новые планы учитывают дополнительную информацию и уменьшение неопределенности.

Планирование осуществляется в пять шагов. РИСУНОК ВЫШЕ.

Большинство проектов слишком сложны и для удобства управления их разбивают на части. Строят дерево проекта, с котором каждая ветвь - это подпроект или важная задача. Последние подразделяются на более мелкие задачи, работы, пакеты работ и т.д.

Каждому пакету работ может быть присвоена своя декомпозиция работ (ДР). ДР привносит в проект ясность и определенность. Она показывает как бы мозаику в сложенном виде. Она также показывает источники информации для составления отчетности

ПРОЕКТ "СОК в постель"
Цель проекта	Сделать завтрак в постели
Конечный результат	Завтрак в постели из вареного яйца, тоста и апельсинового сока.
Критерий успеха	Используются минимальные трудовые ресурсы и срок. Конечный продукт имеет высокое качество (яйцо свежесваренное, тост теплый, срок холодный).
Задачи	Проект начинается на кухне в 6:00 и завершается в спальне. Требуется один оператор и обычное кухонное оборудование.

На рисунке 7 представлена декомпозиция работ по данному проекту

Рисунок 7. Декомпозиция работ по “суперпроекту”

Оценка сроков и ресурсов

На следующем этапе планирования необходимо определить, сколько времени и ресурсов потребуется для выполнения нашего проекта. У нас будут лишь примерные данные. Можно сказать, что точность оценок отражает желание менеджера проекта тратить время и деньги на получение необходимых данных. Точность оценок также жестко связана со стадией выполнения проекта. В начале проекта оценки будут менее точны, чем ближе к его финалу.

ПРОЕКТ "СОК в постель"
Ниже в таблице приводятся оценки затрат труда и времени на выполнение нашего суперпроекта. Оценки могут показаться щедрыми, но следует учитывать время дня и состояние оператора.
Работа	Трудозатраты (человеко-минуты)	Время
Намазать тост маслом
Налить апельсиновый сок
Сварить яйцо
Порезать хлеб
Налить в кастрюльку воды
Вскипятить воду
Поджарить хлеб
Отнести поднос с завтраком в спальню
Поставить на поднос тарелки и приборы

Вероятностные оценки

Точность оценок зависит от уровня неопределенности проекта. Неопределенность заставляет пользоваться кривой вероятности. Чем выше риск, тем шире распределение. Оценки бывают оптимистичными, наиболее вероятными и пессимистичными.

Рисунок 8. Кривая распределения вероятности

Выявление отношений и зависимостей

Связь работ проекта между собой определяется логикой проекта. Некоторые действия должны выполняться в определенном порядке.

Например, при строительстве здания сначала закладывается фундамент, затем возводятся стены, а уж потом кроется крыша. Эти работы имеют зависимое или серийное взаимоотношение. Другие работы не связаны друг с другом. Строительство бани не зависит от разбивки огорода. Эти две работы имеют независимые или параллельные отношения.

В таблице выше перечислены работы нашего ПРОЕКТА. При ближайшем рассмотрении видно, что одни работы должны следовать за другими. Нельзя “сварить яйцо”, не “наполнив водой кастрюльку” и не “вскипятив воду”.

Логический анализ перечисленных работ позволяет выявить две последовательности следования работ друг за другом.

· Нарезать хлеб – Поджарить хлеб – Намазать хлеб маслом

· Налить воду в кастрюльку – Вскипятить воду – Сварить яйцо

Обе эти последовательности должны быть выполнены до работы “отнести накрытый поднос в спальню”.

Оставшиеся работы – “налить апельсиновый сок”, “расставить тарелки и приборы” могут быть выполнены в любое время, при условии, что будут завершены до выполнения работы “отнести накрытый поднос в спальню”. Теперь мы можем представить наш суперпроект в следующем виде.

Рисунок 9. Последовательность работ по “суперпроекту”

Итак, работы изображены в виде блоков времени, длина которых пропорциональна оценочной продолжительности выполнения работы. Видно, что всю работу можно выполнить за девять минут.

Некоторые работы имеют запас времени (они называются работами с резервом времени или плавающими работами). Резерв времени на рисунке показан пунктирными линиями. Последовательность “Налить воду – вскипятить воду – сварить яйцо – отнести в спальню” не имеет запаса времени, не может “плавать” по временной шкале и поэтому называется критическим путем проекта. Если любая работа этой последовательности продлится дольше запланированного времени, то сдвинется весь срок выполнения проекта.

Выявление ограничений

После того как сделаны оценки времени и трудозатрат, установлены взаимоотношения и зависимости, можно переходить к сравнению потребностей проекта с наличными ресурсами. Существуют два фундаментальных подхода:

Ограничение по ресурсам – при планировании учитываются только имеющиеся в распоряжении ресурсы. В результате, завершение проекта может сдвинуться по времени.

Планирование с ограничением по ресурсам используется, когда проектная организация применяет собственные высокоспециализированные сборочные и испытательные сооружения.

Ограничение по времени – главный приоритет – завершение проекта точно в срок. После использования накопленных ресурсов привлекаются дополнительные “пороговые” ресурсы.

Вернемся к нашему суперпроекту. Какое влияние на наш прекрасный план оказывают ресурсы?

Каждая из четырех работ, запланированных в начале, (налить сок, нарезать хлеб, наполнить водой кастрюльку, накрыть поднос) потребляет трудовые ресурсы. Из приведенной ниже схемы видно, что у нас возникает проблема с ресурсами, поскольку, по определению, в нашем распоряжении находится только один трудовой ресурс, а нам
надо бы иметь не меньше четырех человек.

Рисунок 10. Оценка трудозатрат по “проекту”

Однако проблема с трудовыми ресурсами может быть легко решена, если учесть, что некоторые работы имеют резерв времени и их можно сдвинуть. Таким образом, у нас получается план, представленный ниже.

Рисунок 11. Оптимизация трудозатрат по “суперпроекту”

Все, что нам необходимо было сделать, это сдвинуть приготовление тоста на 1 минуту и использовать время поджаривания хлеба и кипячения воды для того, чтобы налить в стакан сок и накрыть поднос.

Выбор варианта

Какой же вариант выбрать? Ограниченный по времени или ресурсам? Выбор не всегда легок, особенно в крупных и сложных проектах. Иной вариант можно выбрать только с использование специального программного обеспечения.

Если мы еще раз взглянем на наш проект, то увидим, что он не выдерживает критики с точки зрения “высокого качества”. К тому моменту, когда яйцо сварится, тост уже остынет. Наш план необходимо оптимизировать, обеспечив, чтобы к моменту готовности яйца тост оставался горячим. Такой проект показан на следующем рисунке.

Рисунок 12. Оптимизация “суперпроекта” по качеству

Этап 5. Управление проектом

Управление проектом – процесс связи теории (плана) с практикой (мероприятиями плана).

Управление проектом предусматривает принятие ряда решений:

· Как осуществлять мониторинг проекта на предмет его продвижения к цели.

· Как достичь показателей проекта, сравнивая текущие показатели с плановыми.

· Как вмешаться в проект, чтобы скорректировать его, привести в соответствие с планом.

Мониторинг проекта

Руководитель проекта прежде всего должен ответить на вопрос, за чем он будет следить в ходе реализации проекта.

В этом деле поможет приведенный выше треугольник целей проекта. Поскольку главными целями проекта являются качество, затраты и время, то эти показатели и будут отслеживаться, разумеется, в соответствии с учетом важности каждого из них для данного проекта. Одновременно, как показано в таблице ниже, могут отслеживаться несколько показателей.

Оценка показателей проекта

Руководитель проекта должен иметь возможность в любой момент оценить отслеживаемые показатели проекта, что увидеть картину в целом. И снова мы говорим о затратах, качестве и времени. На практике больше всего усилий тратится на оценку затрат и времени. Проблемы качества, в конечном итоге, проявляются через проблемы затрат и времени.

Отслеживаемые показатели и их влияние на цели проекта

ОТСЛЕЖИВАЕМЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ	НА КАКУЮ ЦЕЛЬ ВЛИЯЕТ
Затраты превышают бюджет	Стоимость
Дефицит наличных средств	Стоимость
Изменение цены поставщиков	Стоимость
Большие сверхурочные	Стоимость
Изменения в задачах проекта	Качество, время, затраты
Низкие технические показатели	Качество, время, затраты
Плохой контроль	Качество, время, затраты
Ошибочная информация	Качество, время, затраты
Задержки с поставкой ресурсов	Время, стоимость
Задержки поставщиков	Время, стоимость
Изменение покупателем срока сдачи	Время, стоимость
Опоздание с началом работ	Время
Несвоевременное окончание работ	Время
Пропущенные этапы	Время

Типичный профиль затрат приведен на рисунке 13.

Рисунок 13. профиль затрат по проекту

После запуска проекта могут быть начаты некоторые работы, но большая часть из них будет ждать окончания предыдущих. Чем больше работ завершится, тем больше начнется других работ. В конечном итоге незавершенными остаются лишь несколько работ. Такая структура медленного начала, за которым следует ускорение и “подчистка хвостов”, характерна для подавляющего большинства проектов. Именно поэтому кривая затрат имеет S-образную форму, как это и показано на рисунке выше, даже если кривые отдельных работ имеют линейную форму. С этой кривой, которая строится на основе графика работ, сравниваются реальные затраты.

Ниже на рисунке 14 показаны теоретическая и реальная кривые затрат по проекту.

Рисунок 14. Фактические и теоретические затраты по проекту

Из рисунка следует, что затраты по проекту превышают запланированный уровень.

Управление по стоимости выполненных работ

Метод управления по выполненной стоимости – это метод управления одновременно показателями затрат и времени. Он оценивает проект не по дням, а по стоимости выполненных работ. Таким образом, проект общей стоимостью 100000 долларов будет наполовину завершен после выполнения работ на сумму 50000 долларов.

На рисунке 15 графически представлено управление проектом по названному принципу.

Рисунок 15. Управление по стоимости выполненных работ.

Сравниваются планируемые и фактическая стоимости выполненных работ. Определяется отклонение от графика.

BCWS (budgeted cost of work scheduled) - Сметные издержки по запланированной работе. Это объем работ, который должен был быть выполнен на данный момент, например, 60000 долларов.

BCWP (budgeted cost of work performed) - Сметные издержки по выполненной работе. Это фактический объем работ, выполненный на данный момент, например, 50000 долларов.

ACWP (actual cost of work performed) - Фактическая стоимость выполненной работы. Фактические затраты на работу, которая выполнена на данный момент, например, 65000 долларов.

Из данных трех величин может быть получено значение отклонения от графика SV (shedule variance) и отклонения от планируемых затрат CV (cost variance).

SV = BCWP – BCWS = 50000 – 60000 = -10000 долларов

CV = BCWP – ACWP = 50000 – 65000 = -15000 долларов

Корректировка проекта

Если показатели качества, стоимости или времени отклоняются от плановых, то руководитель проекта принимает решение о корректировке, которая зависит от конкретных особенностей плана. Как правило, корректировочные меры разрабатываются при широком участии всех заинтересованных сторон.

Иногда корректировка нужна, когда проект, казалось бы, выглядит вполне благополучно. Например, на рисунке 16 представлен с виду благополучный проект. Переменные времени и затрат находятся в пределах нормы и даже с определенным запасом. Однако при внимательном рассмотрении картины, руководитель проекта может составить представление о будущих событиях, увидеть тенденцию, которая требует вмешательства и внесения соответствующих поправок.

Сетевое планирование

В данном разделе рассматриваются два основных метода сетевого планирования: метод критического пути (МКП) и метод оценки и пересмотра планов (ПЕРТ).

Более простым методом планирования проекта является график Ганта. На рисунке 17 представлен график Ганта по проекту материально-технического снабжения.

Рисунок 17. Реализация плана материально-технического снабжения.
График Ганта

Проектом предусматривается приобретение автомобилей, разработка новых маршрутов и строительство новой базы с соответствующим оборудованием для хранения и перевалки грузов. Планируется проведение следующих основных мероприятий:

1. Разработка решения материально-технического снабжения. Срок – три месяца, с учетом времени получения всей необходимой информации от заказчика (Главная задача – получение информации от людей, которые не принимают прямого участия в проекте).

2. Уточнить решение. Продолжительный процесс уточнения выработанного решения. Должен быть завершен до совещания с поставщиками.

3. Подготовка предложений к плану. Требует четыре недели. (Сначала должна быть готова спецификация задания).

4. Системные требования. Продолжительный процесс интеграции информационных систем. (Все системы имеются в наличии, но они должны быть интегрированы в проект в соответствии с его целями).

5. Совещание и переговоры с поставщиками. Центральный координирующий орган должен разъяснять поставщикам новые требования.

6. Согласование плана. Требуется восемь недель, но опыт показывает, что для этих целей необходимо двенадцать недель.

7. Механическое перевалочное оборудование. Срок получения стандартного оборудования – 12 недель, специализированного – 16 недель. (Указано стандартное значение. Работа предусматривает разработку и монтаж стеллажей).

8. Строительство здания. Строительство здания в 10000 кв. м. займет шесть месяцев (на темпы строительства могут также повлиять погодные условия).

9. Поставка тракторов. В настоящее время на выполнение заказа требуется 10 – 12 недель.

10. Поставка трейлеров. 8 недель в стандартном варианте и 12 – в специализированном.

11. Найм и подготовка персонала. За три месяца до пуска предприятия нужно нанять 100 человек. (Обучение начнется за две недели до сдачи объекта).

12. Испытание новой системы. На это требуется 2 недели, которые тратятся на проверку, испытание и окончательное обучение.

Длина линии каждой работы прямо пропорциональна календарному времени. Жирная линия показывает степень фактического выполнения каждой работы. Стрелка “Сейчас” указывает, что все работы левее ее к настоящему времени должны быть выполнены.

График Ганта – простейший способ наглядного и легкого представления плана. Однако его возможности ограничены количеством работ, при большом числе которых график становится перегруженным.

Метод критического пути

Чем сложнее проект, тем выше необходимость установления связей между работами. Важно также показать логическую последовательность выполнения работ. Имеются два вида фундаментальных отношений:

1. Последовательная деятельность – когда сначала нужно завершить работу А, и только после этого начинать работу В.

2. Параллельная деятельность – Работы А и В могут выполняться одновременно.

Метод критического пути показывает отношения между работами графически. Каждая работа отображается стрелкой на диаграмме.

На рисунке 18 представлена диаграмма, иллюстрирующая простенький проект по ремонту квартиры с заменой мебели.

Работа	Предшествующая работа	Продолжительность работы (дни)
А. Убрать мебель	Нет
В. Подготовить спальню	А
С. Покрасить спальню	B
D. Подготовить кухню	А
E. Покрасить кухню	D
F. Заменить мебель	С, Е

Рисунок 18. Работы, их взаимосвязь и продолжительность по проекту
ремонта квартиры

Итак, первая работа (а) “Убрать мебель” не требует выполнения до нее никаких других работ. В то же время, работа (b) “Подготовить спальню” не может быть выполнена до завершения работы (а) “Убрать мебель”. То же касается работы (с) “Подготовить кухню”. Таким же образом, работа (d) “Покрасить спальню” не может начаться до завершения работы (b). И работа (е) “Покрасить кухню” не может начаться до завершения работы (с). Только покраски кухни и спальни может быть расставлена новая мебель. Логика этих отношений показана на представленной диаграмме, где каждая работа отображена стрелкой (длина стрелки – произвольна и никакого смысла не несет).

Диаграмму в виде стрелок можно преобразовать в сетевой график, показанный на рисунке 19.

Рисунок 19. сетевой график проекта ремонта квартиры

В начале и конце каждой работы, представленной стрелкой, изображен кружок, представляющий событие.

События – это моменты, возникающие в начале или конце работы. Они не имеют протяженности и легко опознаются. Сети такого типа состоят только из работ и событий. Правила построения сетей данного типа довольно просты.

Правило 1. Событие не может состояться, если не завершены все ведущие к нему работы. [Событие (5) не может состояться до завершения работ (с) и (е)].

Правило 2. Работа не может начаться, если не состоялось событие, лежащее в ее начале (у оперения стрелки). На графике, работа (f) не может начаться до наступления события (5).

Правило 3. Никакие две работы не могут иметь одних и тех же начальных и конечных событий. На рисунке 20 работы (х) и (y) не могут обозначаться так, как показано в первом варианте. Они должны быть отображены с использованием мнимой работы. Мнимая работа не имеет протяженности и показывается пунктирной линией. Она используется либо для сохранения ясности и логики диаграммы.

Рисунок 20. Случаи, когда необходима мнимая операция

Дата добавления: 2014-01-20