Участники процесса консультирования

Сам факт приглашения консультантов для оказа­ния услуг в области управления в организации является свидетельством того, что клиентская организация обла­дает достаточной деловой культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный продукт в фор­ме консалтинга.

В современных условиях становится все более важ­ным вовлечение клиента в процесс консультирования, который представляет собой технологию решения про­блем и достижения положительных перемен клиентской организацией, а также создания условий, "обеспечивающих клиенту возможность самостоятельного развития.

При этом под консультантом понимается физическое или юридическое лицо, обладающее знанием и опытом решения проблем клиента. Под клиентом понимается физическое или юридическое лицо, обратившееся к кон­сультанту за разрешением своих проблем и заключившее договор, предметом которого является оказание консуль­тационных услуг.

Процесс консультирования (по Токмаковой) включает двух партнеров – консультанта и клиента. Клиент (объект консультирования) оплачивает услуги консультанта на определенных условиях, оговариваемых в заключаемом договоре на оказание консультационных услуг. Консультант (субъект консультирования) в течение определенного периода времени работает, выполняя работу по совершенствованию деятельности компании-клиента и получая за эту работу вознаграждение, оговоренное в договоре на оказание консультационных услуг.

В том случае, когда консультанту предоставляется выбор между оказанием услуг в части решения частной или системной задачи, то, выбирая второе направление, консультант приобретает возможность получить более сильное решение задачи и даже — класса задач.

Неопределенность, в которой часто пребывает ру­ководитель организации при попытке выразить свое ощу­щение главной проблемы, которую следует решать, пред­ставляет собой шанс для консультанта уже на этом этапе начать оказывать профессиональные услуги клиенту в ча­сти формулирования предмета предстоящей работы.

Когда же работа завершена, то результативность и эффективность консультационной работы проявляется в реальных изменениях, обеспечивающих успешное разви­тие организаций.

Но среди вопросов, присущих отношениям кон­сультанта и клиента, остаются без однозначного ответа следующие:

■ как с наименьшими потерями убедить клиента заключить контракт на консультационную работу;

■ как убедить клиента не останавливаться после получения значительного, но промежуточного результата;

■ как преодолеть сопротивление изменениям в организации со стороны управленческого персонала;

■ как, оказывая консультационные услуги, не пре­вратиться в услужливого советника;

■ как адаптировать успешный опыт предшество­вавших работ в организации нового клиента;

■ как работать в условиях отрицательного опыта работы клиентской организации с различными консуль­тантами;

■ как не позволить себе втянуться в решение теку­щих проблем жизнедеятельности организации?

При концептуальном рассмотрении процесса кон­сультирования А.И. Пригожий выделяет три подхода:

■ торговый, когда консультант продает свою услугу (методику, ее применение, эффект) клиенту;

■ учительский: «Мы изменили их управленческое мышление»,— так примерно высказываются учительству­ющие консультанты;

■ клинический, т. е. клинически настроенный кон­сультант стремится не столько воспринимать факт как таковой, сколько проводить от него глубокие причинно-следственные связи вглубь организации»¹.

Клинический подход направлен на оказание услуг в части поиска самой болезни и последующего излечения организации. В этом видится методологическая основа управленческого консультирования.

Необходимо предварительно разобраться в разли­чии между заказчиком и клиентом, поскольку в том слу­чае, если названные субъекты не являются одним лицом, то возникают сложности². Кроме того, важен не только тип самого клиента, но тип его ожиданий от деятельно­сти консультантов.

По содержанию ожиданий А.И. Пригожин предлагает следующую классификацию клиентов.

«Квалифицированный клиент. Он может заранее не знать, чего можно требовать от консультанта по управле­нию в отличие от других, но если ему умело объяснить, показать, попробовать сделать что-то полезное, то кли­ент быстро научается и дело идет. Он понимает возмож­ности и границы консультанта.

Чудоискатель. Требует невозможного (применитель­но не к способностям данного консультанта, а к управ­ленческому консультированию в целом): повысить при­быль на столько-то процентов, достичь бесконфликтности в коллективе и т. п.

Стагнант. Хочет что-то существенно улучшить, ни­чего не меняя фактически. Он охотно участвует в разра­ботке вариантов изменений, но все притормаживает, ког­да доходит до их внедрения. Организация оказывается неспособной к развитию.

Командир. Он склонен видеть даже во внешнем консультанте своего сотрудника и дает ему конкретные задания по своему усмотрению. Задания эти могут быть далеки от нашего профессионального профиля»¹.

Конечно, приоритет среди клиентов получает тот клиент, который развивает консультантов как специали­стов, как экспертов, который обеспечивает материальную и моральную основу развитию консалтинговой фирмы. Поэтому крупные организации дают возможность заклю­чать огромные контракты, но они могут обернуться своеобразной ловушкой.

Во-первых, бессубъектность клиента, которая про­является в том, что руководитель организации либо по­стоянно отсутствует, либо он просто выпадает из кон­сультационной работы на главных этапах ее осуществления.

Во-вторых, стремление видеть в каждом консуль­танте проектировщика, который должен дать готовые решения.

В-третьих, равнодушие к результатам консультаци­онной работы в силу несовпадения собственных целей с целями, обозначенными в консультационном процессе.

Важным моментом в консультант-клиентных отно­шениях является факт определения стоимости услуг кон­сультантов. Как правило, бюджет консультационной рабо­ты клиенты часто называют вполне уверенно, но не могут сформулировать, что конкретно они хотели бы получить за свои деньги. Это свидетельствует, скорее всего о том, что наличие определенного количества свободных денег и отсутствие четкого представления о возможных вариантах решения накопившихся проблем в организации не позво­ляет клиенту сформулировать условия своего заказа.

Когда становится ясно, сколько желает потратить клиент на консультационную услугу, тогда консультантам легко просчитать тот необходимый набор работ, который они могут выполнить в рамках обозначенного бюджета. Затратный подход не всегда устраивает клиента, что мо­жет служить началом неудовлетворенности итогом рабо­ты консультантов. Основным критерием успешности вы­полненной консультационной работы является чувство удовлетворения клиента от полученного результата.

Схематично параметры консультант-клиентных от­ношений представлены на рис. 1.

Дата добавления: 2014-01-20