Внутренние и внешние консультанты

Лапыгин также рассматривает эти проблемы.

Различают внешних и внутренних консультантов.

Внешние консультанты представляют собой независи­мых консультантов или консультационные фирмы, ока­зывающие услуги клиентам в рамках хозяйственного договора.

Внутренние консультанты, как правило, яв­ляются экспертами в области конкретной специаль­ности (экономики, психологии, бухгалтерского учета, управления и т.д.) и находятся в трудовых отношениях с руководителем, занимая штатную должность в орга­низации.

Несовершенство законодательства, возрастающая конкуренция и стремление держать в тайне как можно больше информации о проблемах организации привели к появлению в российских организациях внутренних консультантов по управлению и организационному раз­витию.

Из практики известно, что внутренний консуль­тант должен быть освобожден от исполнения других обя­занностей и не должен быть членом управленческой ко­манды, чтобы обеспечивать чистоту консультационной работы, оставаясь «беспристрастным» организатором про­цесса решения проблем организации.

О том, чем же может отличаться внутренний кон­сультант от консультанта внешнего, не состоящего в шта­те организации, можно судить по содержанию информа­ции, приведенной в табл. 2.2.

Другими словами, внешние консультанты объектив­ны и независимы, обладают умениями в решении про­блем, возникающих в организациях различных отраслей, имеют имидж профессионалов и статус «звезд», в то вре­мя как внутренние консультанты имеют большую инфор­мацию о своей организации, затраты на их услуги на 30— 50% ниже, они оперативно и непрерывно включаются в процесс консультирования, они более мотивированы на конечный результат и снижают вероятность утечки кон­фиденциальной информации.

Очевидно, что в том случае, когда организация оказывается в незнакомой для внутреннего консуль­танта ситуации, следует приглашать внешних консуль­тантов. Поэтому целесообразно сочетать услуги внут­ренних и внешних консультантов, что к тому же позволяет:

■ сокращать сроки решения проблем;

■ уменьшать расходы на консультационные услуги;

■ повышать квалификационный потенциал внут­ренних консультантов и организации в целом;

■ повышать качество услуг.

Когда же функция внутреннего консультирования начнет приносить стабильный доход от деятельности консультационного подразделения, такое структурное подразделение можно выделять в дочернее предприятие, оказывающее консалтинговые услуги.

Процесс консультирования представляет собой форму оказания помощи клиенту, при которой консуль­тант сам не является участником процесса функциониро­вания организации и не отвечает за его результат, но помогает работникам клиента решить возникшие проб­лемы.

Управленческое консультирование можно рассмат­ривать либо как профессиональную деятельность, либо как метод, обеспечивающий привнесение в организацию практических советов и реальной помощи. Кроме того, это также метод, обеспечивающий совершенствование знаний и опыта работников организации и формирова­ние ключевых факторов успеха на конкурентном рынке.

Консультанты не имеют полномочий по принятию управленческих решений в организации, они отвечают лишь за качество и законченность совета; клиенты не­сут всю ответственность, которая проистекает из его принятия.

Консультанты в значительной степени независимы от клиента:

■ консультант не подчинен клиенту и обладает ад­министративной независимостью от последнего;

■ работники клиента не могут влиять на консуль­танта, используя политическую власть и свои межгруппо­вые связи;

■ консультант стремится сохранить свою эмоцио­нальную независимость (отчужденность от дружеских или иных чувств к клиенту, которые могут существовать с самого начала или развиваться по ходу исполнения до­говора).

Под методом консультирования понимается сово­купность действий, сформированная на базе опыта ранее выполненных консультационных работ, позволяющая обеспечить достижение поставленной клиентом цели.

В управленческом консультировании активно ис­пользуются методы, разработанные в социологии, психо­логии, системологии, математике (интервью, наблюде­ние, опросы, тестирование, прогнозирование, деловые игры, экспертные оценки и др.).

Каждый консультант имеет свои особенные и из­любленные методы консультирования, видит свои мето­ды решения проблемы, что объясняет некоторую специ­ализацию по отдельным направлениям управленческого консультирования.

В целом же консультант может выступать как: (поФилоновичу)

Дата добавления: 2014-01-20