Апелляционная подсистема

Законодательная подсистема.

Представительская подсистема.

Исполнительная подсистема.

Теория Гласиер.

Универсальная теория формирования структуры управления ПХС, называемая «теория Гласиер», появилась в результате осуществления долгосрочной исследовательской программы, начавшейся в 1948 году.

Теория Гласиер выделяет в организационной структуре четыре подсистемы:

- исполнительная;

- апелляционная;

- представительская;

- законодательная.

Это совокупность органов, осуществляющих непосредственное линейное и функциональное управление. Эта подсистема образует иерархию или цепь, команды. Оптимальное количество уровней в подсистеме определяется нагрузкой времени для выполнения каждой функции за структурными подразделениями исполнительной подсистемы.

Концепция нагрузки времени – это ключевая концепция в теории Гласнера. Она базируется на определении нагрузки времени, необходимого для выполнения работ. В рамках данной концепции субъект управления определяет функциональную нагрузку объекту, соизмеряясь с возможностью выполнения в соответствии со временем. Оптимальная структура исполнительной подсистемы – это та структура, в которой объем работ на каждом уровне установлен с позиции нагрузки времени. Иерархия исполнительной подсистемы должна быть разработана таким образом, чтобы показать, что каждая пара «руководитель – подчиненный» - это отличительный признак одного уровня. После того, как она разработана, службы отбора и укомплектования штата подбирают людей с требуемым уровнем абстракции для выполнения функций.

Формируется путем избрания представителей, входящих в совет вместе с руководителями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы своих избирателей. Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы и управления. Представители обсуждают и приходят к согласию не достигать соглашения. Представительская подсистема функционирует на основе принятых нормативно-законодательных актов.

Её функция заключается в выработке политики для всей организации с участием избранных представителей. Представители на встрече с руководителями вырабатывают «установленный порядок», позволяющий руководителям действовать в определенных рамках. Законодательная подсистема принимает решение о найме, распределении работ во времени, правилах работы.

Это некоторая совокупность органов, реализующих функцию контроля за правомерностью отношений между исполнительной, законодательной и представительской подсистемами с одной стороны и непосредственными исполнителями с другой. Апелляционная подсистема формируется, исходя из следующих положений:

- каждый работник организации имеет право обжаловать любое решение своего руководителя на разном уровне управления;

- в отдельных случаях у него есть окончательное право жаловаться в апелляционный суд;

- задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в принятии решения в свете существующей политики, устанавливающего порядка и прецедента;

- любая сторона, участвующая в рассмотрении жалобы, может обратиться к персональному адвокату за консультацией;

- не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.

Теория организационного потенциала.

В начале 1980-х годов профессор Игорь Ансов выдвинул ряд идей, касающихся подхода к пониманию и развитию организационных структур управления.

Промышленную организацию он рассматривал как некоторую систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой. Исходя из этого, выделяются два подхода к формированию организационных структур.

1. Структурный подход.

Основан на разделении функций и рационализации управления.

2. Основан на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов.

В рамках этого подхода, анализ организационных управленческих проблем осуществляется в два этапа.

На первом рассматривается фирма в условиях стабильных внешних связей, то есть статический аспект, носит оперативный характер.

На втором этапе изучается влияние на организацию, изменение внешней среды, то есть динамический аспект, носит стратегический характер.

В рамках оперативного управления, структура управления остается неизменной, но в действительности среда постоянно меняется, а соответственно стратегическое управление предусматривает формирование такой организационной структуры, которая способна в рамках стратегии динамически меняться, обладать гибкостью или обладать организационным потенциалом. Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей. Затем следует изменение системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков и остальных элементов.

Считается, что основа организационного потенциала составляет культура организации. Эта часть организационного потенциала наиболее сильно подчинена выбранной фирмой стратегии. Выделяются случаи, когда небольшое изменение стратегии может потребовать радикальной перестройки культуры организации и когда значительное изменение стратегии практически не требует изменения культуры организации, а, следовательно, и организационного потенциала.

Современные тенденции организации управления ПХС.

С развитием ПХС организация управления усложняется: увеличивается управленческий аппарат, число уровней управления, усложняются коммуникации и т.д.

Классические принципы формирования организационных структур сохраняются и в настоящее время, изменяется лишь форма их организации. Однако, появились и новые тенденции:

1. Изменился подход к разделению функций в управлении – переход от узких специализированных функций к многоаспектным.

2. Сокращается количество уровней управления за счет интегрирования функций среднего и нижнего уровней. Этому способствует децентрализация и компьютеризация процесса управления, создание многоканальных и коммуникационных сетей.

3. В высокоразвитых социальных системах, адекватно реагирующих на изменение окружения, наблюдается тенденция ослабления иерархических структур, переход от жестких иерархических структур к мягким.

4. Как следствие указанных выше процессов, изменился диапазон управления. Количество сотрудников, находящихся в прямом подчинении вышестоящего руководителя, неизменно увеличивается от 7-10 человек до 18-20 в настоящее время.

5. Наблюдается процесс деиерархизации структур (ослабленная иерархия).

В рамках построения и развития организационных структур управления ПХС на современном этапе происходят ускоренные процессы обновления и научного преобразования звеньев управления, технологических процессов коммуникации между звеньями организации, а также исполнители начинают получать первоначальные навыки управления и вступать в активную фазу разработки и принятия управленческих решений.

Следовательно, современные организационные структуры должны гибко реагировать на постоянно не систематически меняющуюся внешнюю среду.

Проектирование организационных структур.

Подходы к проектированию организационных структур.

Проектирование организационных систем – безусловно, социальное явление. Высокий динамизм изменений, происходящих в сфере общественных отношений, привел к возрастанию роли организационного фактора в современном индустриальном мире при прочих равных условиях повышающего эффективность функционирования создаваемых систем. Это придает особую важность проектированию организационных систем.

На современном этапе развития общества ни одно из целостных образований, будь то экономика, политика, образование, наука, культура не в состоянии встроиться в существующие структуры без проектирования его организационный системы. Иначе говоря, любые нововведения структурного и процессного характера требуют предварительного проектирования их организации. Выделяют четыре подхода к решению задачи проектирования организационных структур.

1. Нормативно-функциональный подход.

Основан на обобщении опыта управления передовыми ПХС, применение организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в исходных условиях. Иными словами, этот подход основан на методе аналогии и прототипов, на допущении, что высоким результатам деятельности обязательно соответствует рациональная организационная структура, но это не всегда так.

Нормативно-функциональный подход, ориентирующийся на положительный опыт организации управления, не содержит собственного метода проектирования рациональной структуры управления. Он оправдан в силу общности принципов и методов управления. Применение типовых структур явилось первым шагом на пути внедрения принципов научно-обоснованного построения организационных структур и способствовало унификации организационных структур управления в определенных отраслях экономики.

2. Функционально-психологический подход (подход к построению организационных структур).

Основан на рационализации потоков информации и технологии ее обработки. Для определения характеристик организационной структуры – численность управленческого персонала, количество уровней управления, степень централизации, степень структуризации, диапазон управления – предполагается установить корреляционные зависимости этих характеристик от внутренних и внешних факторов и рационализировать функции по вертикали и горизонтали.

3. Метод организационного моделирования.

Представляет собой разработку формализованных математических, графических и иных отображений, распределение полномочий и ответственности в субъекте управления, что является базой для построения анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

В управленческой практике широко применяются следующие типы организационных моделей:

1). Математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений или же с помощью машинных имитационных языков.

2) Графо-аналитическая модель организационных систем, представляющая собой сетевые матричные и иные графические и табличные отображения распределения функций, полномочий, ответственности и организационных связей.

4. Системно-целевой подход.

Заключается в построении структуры целей ПХС, определении на её основе состава целереализующего комплекса, функций входящих в него подразделений. Преимущества этого подхода обусловлены возможностью учесть особенности условий деятельности, изменять при необходимости состав конкретного предприятия, состав и содержание функций управления ими, проектировать разнообразные организационные формы. Трудности в использовании системно-целевого подхода заключаются в необходимости осуществить переход от совокупности целей и функций управления к составу и подчиненности структурных управленческих звеньев.

Этапы организационного проектирования.

Всем указанным выше методам присуща общая в принципе формирования организационная структура управления в рамках заданных этапов проектирования. Каждый этап представлен сложным комплексом работ, которые могут выполняться не только последовательно, но во многих случаях и параллельно.

1. Разработка концепции развития объекта управления, и её система управления. В процессе разработки такой концепции должны быть разрешены вопросы о роли организационной структуры, значимости той или иной функции, совершенствовании основной деятельности организации.

2. Обследование существующей или аналогичной системы управления, которое может проводиться параллельно с разработкой концепции.

3. Формирование структуры системы целей и функций. В данном случае целесообразно использовать метод структуризации, а также предложение работников аппарата управления, представленное как в форме структур, так и в форме перечня функций, объединенных в функциональные блоки. Сформированная система целей и функций управления – это основа её организационной структуры.

4. Оценка функций с точки зрения их значимости для конкретных результатов. Полезно сравнить функции одного уровня и уточнить их положение в структуре целей и функций, перенеся менее значимые на нижележащие уровни или даже исключив их как несущественные для качества функционирования системы.

5. Формирование вариантов организационной структуры управления организации. При этом этапе можно ориентировочно оценить трудоемкость функций управления или требуемую для их выполнения численность персонала и перейти к формированию проекта организационной структуры или рекомендации по её совершенствованию.

6. Разработка проекта будущей организационной структуры управления или изменение существующей. Этот этап – заключительный в процессе проектирования. В зависимости от концепции создания или совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах проектирования, возможны различные пути выполнения данного этапа. Но в любом случае желательно проработать не один, а несколько вариантов проектируемой организационной структуры или возможных изменений существующей.

Оценка изменения организационной структуры……

Дата добавления: 2014-01-20