Бизнес-процессы: понятия, представления, управление

Функциональная система управления предприятием. Система управления большинства современных традиционных предприятий имеет ярко выраженную функциональную направленность (рис. 1). В основе подобной организации управления лежит принцип разделения и специализации труда Адама Смита, описанный в его «Достоянии народа», опубликованном еще в конце XVIII века. В рамках такой вертикальной иерархической структуры на самом верху находится Руководитель, ему подчиняются «замы» по направлениям, под каждым из которых находятся подразделения, выполняющие определенные функции, – производство, снабжение, сбыт, транспорт и т.д. Как правило, каждый отдел имеет собственную внутреннюю организацию, собственную информационную систему и собственные принципы управления в той сфере, которую он считает относящейся к его компетенции.

Рис.. Функционально-ориентированная структура традиционной организации

В результате на предприятии нередко возникают обособленные островки автоматизации и методов управления, где узкоспециальная задача (например, бухгалтерский учет) берет верх над общекорпоративной (поставка продуктов и услуг на рынок). Чаще всего это приводит к созданию прочных внутренних «стенок» между подразделениями. Наряду с этим в ход пускается целый арсенал технических и политических аргументов, цель которых – оградить свою «епархию» от потенциальной угрозы посягательств со стороны других подразделений.

В таких условиях развитие организации, направленное на ее гибкость и более быструю реакцию на внешние и внутренние изменения, становится крайне затруднительным, а подчас и просто невозможным.

Как уже было сказано, строго-функциональный подход «отработал» практически 200 лет, причем небезуспешно, однако в нынешних условиях подобная организация стала не столь эффективной, т.к. при этом выявились следующие противоречия:

нет заинтересованности работающих (и нет почвы для ее появления) в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом;

видение происходящего работниками чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия;

главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий начальник, что вольно или невольно заставляет работника думать, прежде всего, об удовлетворении потребностей и амбиций именно начальника, а не клиента, который реально приносит деньги организации. Это находится в жестком противоречии с принципом ориентации на потребности клиента, который сегодня доминирует в стратегических и тактических установках компаний;

чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, работающих в рамках одного бизнес-процесса, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений (по оценка аналитиков: 20% времени идет на непосредственное выполнение операции, 80% на передачу результатов следующему исполнителю/подразделению).

Новый подход, который сформировался в начале 80-х и явился некоторой альтернативой «функциональному» подходу, определяется следующим образом:

организация – это не просто множество департаментов, отделов, цехов и групп, а совокупность бизнес-процессов, и работа должна быть организована вокруг бизнес-процессов;

не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех;

колоссальный резерв предприятия по улучшению его ключевых показателей (издержки, качество, быстрота реакции и т.д.) заключается в совершенствовании его бизнес-процессов, преодолении их фрагментарности и разобщенности (технологической, информационной, организационной).

Понятия бизнес-процесса. Определим бизнес-процесс как устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности на предприятии, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Данное определение базируется на определении стандарта ISO 9000:2000.

Управления процессом базируется на концептуальной схеме, представленной на рис..

Рис.. Концептуальная схема управления процессом.

Из определения бизнес-процесса следует, что:

бизнес-процесс имеет входы и выходы;

для осуществления процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и проч.);

управление процессом осуществляет владелец процесса, все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении;

владелец процесса, как правило, должностное лицо, имеющее в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса;

для бизнес-процесса определяются ответственные за выполнение отдельных работ (подпроцессов), а также участники/исполнители этих работ.

Для каждого бизнес-процесса должна быть определена матрица ответственности процесса (рис.4) и дерева соответствия "бизнес-задача>бизнес-функции>бизнес-процессы" (рис.5).

Рис. Матрица ответственности бизнес-процесса

Рис. Матрица - распределитель бизнес-процессов предприятия

Эти определения являются основой построения пирамиды менеджмента (рис.).

Рис.. Пирамида менеджмента

Следует отметить, что при определении дерева соответствия декомпозиция бизнес-функции на бизнес-процессы прекращается тогда, когда удовлетворяются следующие условия:

появляется ясный для исполнителей набор связанных между собой работ, направленных на достижение определенного результата (рис.7);

понятен конечный результат каждой работы и способы его достижения;

временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.

Рис.. Контрольные точки процесса

Управление бизнес-процессами на предприятия. В настоящее время в России нет общего понимания процессного подхода к управлению предприятием. Как следствие, заказчики - руководители компаний, вынуждены разбираться с многообразием подходов и методик. В то же время на рынке одни компании активно продвигают методику построения сбалансированных показателей управления (BSC), другие - создание т.н. "процессной модели предприятия" с использованием ARIS, третьи предлагают за короткий срок оптимизировать все существующие процессы, четвертые - призывают сразу взяться за внедрение TQM и т.п. Несмотря на многообразие подходов, удается выделить, по крайней мере, два достаточно четко выраженных понимания процессного подхода к управлению предприятием.

Первое понимание процессного подхода основано на комплексном, рассмотрении деятельности организации как совокупности сети процессов.

Второе понимание процессного подхода базируется на выделении в организации "сквозных" процессов.

И в том и другом случае вся деятельность предприятия, без исключения, рассматривается в виде процессов. При этом не важно, сколько процессов выделено.

Подход 1: предприятие как сеть (система) процессов.

Определим сеть процессов как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности предприятия. Реализация процессов достигается путем привязки сети процессов к функциональным подразделениям предприятия (см. рис.).

Рис.. Сеть процессов предприятия.

Такой подход к управлению на предприятии часто называют функциональным, т.е. соответствующим иерархической функциональной структуре предприятия. Это представление процессов, несмотря на его значительную критику, имеет достоинства и своих сторонников, и в ряде случаев достаточную степень результативности и эффективности. Привязав процессы к функциональным подразделениям, мы добиваемся: однозначного определения границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений); взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия; однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.

Четкое, регламентированное взаимодействие процессов различных подразделений по входам/выходам обеспечивает условия для эффективной деятельности всей организации или, другими словами, эффективности сквозных процессов.

На рис.. представлена схема системы управления предприятия, построенная на основе сети процессов.

Рис.. Схема системы управления предприятием, основанная на сети процессов.

Условные обозначения: ГД - Генеральный директор Предприятия; Р - руководитель (возможно владелец нескольких процессов, заместитель ГД); ВП - владелец процесса; А - средства выполнения бизнес-процесса (документация, регламентирующая ход процесса); Б - средства управления ресурсами процесса (документация, регламентирующая управление ресурсами); 1 - средства получения оперативной управленческой информации о ходе процесса (записи в журналах; автоматизированные системы учета и т.д.); 2 - средства анализа оперативной информации по процессу владельцем процесса (регламентирующие документы, содержащие регулировочные критерии процесса; средства автоматизации, в частности сигнализация об отклонениях процесса от нормального хода); 3 - средства разработки оперативных управленческих решений владельцем процесса (регламенты принятия типовых решений; документы, определяющие ответственность и полномочия владельца процесса по принятию решений); 4 - средства ежемесячного (ежеквартального) анализа процесса владельцем процесса (регламентирующие документы, определяющие перечень показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов; статистические методы анализа; программное обеспечение для анализа; формы отчетности); 5 - средства разработки мероприятий по улучшению процесса владельцем процесса (регламентирующие документы, определяющие полномочия владельца процесса по разработке и выполнению мероприятий по улучшению процесса; типовые формы обоснования мероприятий; программные средства расчета экономической эффективности мероприятий, регламенты принятия решений); 6 - средства анализа оперативной информации об отклонениях в ходе процесса руководителем (регламентирующие документы); 7 - средства разработки оперативных управленческих решений руководителем (регламенты принятия типовых решений; документы, определяющие ответственность и полномочия руководителя по принятию решений); 8 - средства ежемесячного (ежеквартального) анализа процесса руководителем (регламентирующие документы, определяющие перечень показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов; справки о ходе процесса, протоколы анализа отклонений); 9 - средства разработки мероприятий по улучшению процесса руководителем (регламентирующие документы, определяющие полномочия руководителя по разработке и выполнению мероприятий по улучшению процесса; типовые формы обоснования мероприятий; программные средства расчета экономической эффективности мероприятий, регламенты принятия решений); 10 - средства анализа оперативной информации об отклонениях в ходе процессов Генеральным директором (регламентирующие документы); 11 - средства разработки оперативных управленческих решений Генеральным директором (регламенты принятия решений); 12 - средства анализа информации по выполнению бизнес-процессов предприятия Генеральным директором (регламенты выполнения анализа процессов ГД). 13 - средства разработки мероприятий по улучшению бизнес-процессов и приведения их в соответствие стратегическим целям предприятия (регламенты стратегического анализа и планирования); 14 - средства анализа внешней среды.

Подход 2: "сквозные" бизнес-процессы

Второе понимание процессного управление базируется на методике выделения в организации так называемых "сквозных" процессов. Данный подход схематично изображен на рис..

Рис.. Выделение "сквозных" процессов предприятия.

Сквозные процессы представляют собой описание последовательности работ, выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п. При этом в организации выделяются "сквозные" процессы и процессы, не входящие в их число. Указанное понимание процесса позволяет использовать методики описания класса WorkFlow, наиболее распространенными из которых являются IDEF3 и ARIS eEPC.

Представим себе ситуацию построения организации "с чистого листа". Вначале необходимо определить потенциальных клиентов и продукты, которые они будут потреблять, затем определить процессы, необходимые для получения данных продуктов. Имея набор процессов, можно спроектировать схему организационной структуры, основанную на процессах.

В реально действующей организации невозможно единовременно отказаться от действующей иерархической структуры и построить новую структуру на основе процессов. Анализ литературы и периодических публикаций показывает, что процент предприятий, построенных по принципу построения структуры исключительно вокруг процессов, пока достаточно мал.

Процессный подход изменяет наши представления о структуре корпоративных информационных систем, в рамках которых автоматизируются уже не отдельные задачи (функции) и их комплексы, а бизнес-процессы предприятия.

Дата добавления: 2014-01-20