Орг. Дизайн для оптимизации участия Ко в международной конкуренции

Стратегия глобальной конкуренции – основа основ бизнеса 1990-х гг. и ХХI-го века. Переход от конкуренции на внутреннем (национальном) рынке к конкуренции на рынке внешнем (международном) проходит через определенные стадии развития, похожие на стадии ЖЦО.

СТАДИИ РАЗВИТИЯ ПРИ ПЕРЕХОДЕ ОТ ВНУТРЕННЕГО КО ВНЕШНЕМУ РЫНКУ представлены далее. На 1-ой СТАДИИ эволюции Ко по пути к глобальной конкуренции – СТАДИИ ВНУТРЕННЕГО РЫНКА Ко ориентирована на потребности национального рынка, однако менеджеры следят за глобальной внешней средой и рассматривают возможности выхода на мировой рынок. Рыночный потенциал ограничен рамками внутринационального спроса на продукцию К^о. Орг. структура на данной стадии обычно функциональная или дивизиональная (продуктовая), а инициатива зарубежных продаж реализуется на уровне экспортного отдела К^о (юридические и все другие нюансы выхода К^о на международный рынок регулируются внешними консультантами).

На 2-ой СТАДИИ – МЕЖДУНАРОДНОЙ – К^о всерьез разрабатывает подход наращивания своего экспорта. Концепция мультинационального мышления К^о означает, что конкуренция на рынке каждой страны рассматривается независимо от рынков других стран, и т. о. К^о имеет дело с каждым иностранным рынком индивидуально. Здесь главное – как минимум удержаться на уровне конкурентных преимуществ основных соперников, производящих ту же продукцию для тех же рынков. На 2-ой стадии экспортный отдел заменяется на международный, в который набираются специалисты по продажам, обслуживанию, хранению товаров (и все же это – на зарубежном рынке). В качестве потенциальных рынков рассматриваются многие страны; открывается несколько иностранных филиалов (дочерних предприятий) – для продажи продукции и обслуживания основных рынков. Филиалы также обеспечивают ресурсы – сырье, кадры, займы (в целях экономии на издержках) и расширяют спрос на продукцию К^о.

На 3-ей СТАДИИ – МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ К^о превращается в МНК, то есть обладает производственными мощностями и службой маркетинга во многих странах, имеет доступ к международным финансам, а 1/3 общего объема ее продаж осуществляется за пределами своего национального рынка. Филиалы и подразделения К^о разбросаны по всему свету, как и ее поставщики, производители и дистрибьютеры.

На 4-ой (и конечной) СТАДИИ – ГЛОБАЛЬНОЙ К^о давно уже вышла за пределы одной конкретной страны базирования. Ее операции – не просто набор национальных производств; скорее, ее филиалы взаимосвязаны между собой до такой степени, что конкурентные позиции К^о в какой-либо одной стране значительно влияют (по цепочке связей) на положении дел в другой. Такие К^о, как правило, как лица без определенного гражданства, глобальны по своей сути. Глобальные корпорации отличаются от своих предшественников – МНК 1960–70-х гг. Для них рынок – это весь мир. Орг. структура К^о на 4-й стадии невероятно сложна и часто эволюционирует – к международной матрице или ГЕТЕРАРХИИ (о чем – позже).

Глобальные корпорации типа Проктер энд Гэмбл, Юнилевер, Матцусита Электрик оперируют в среднем в 40–80 странах. Главной проблемой при разработке их орг. структуры становится вопрос, КАК соединить и удержать вместе весь этот громадный комплекс филиалов К^о-нии, разбросанных по всему свету (об этом также – речь пойдет далее).

Таблица: 4 СТАДИИ ЭВОЛЮЦИИ К^о

	(1) Внутренняя /национальная	(2) интернациональная	(3) многонациональная	(4) глобальная
* Стратегическая ориентация	на внутринациональный рынок	на экспорт; мультинациональный подход	многонациональная	глобальная
* Стадия развития	инициатива по разработке иностр. рынков	конкурентное позицирование	прорыв	глобальная
*Орг. структура	национальная + экспортный отдел	национальная + международный отдел	географическая (по всему миру) продуктовая, функциональная	матричная, гетерархия
* Приток ресурсов	расширение объема	расширение объема, поглощение (ресурсов)	взаимообразность	полная интеграция
* Потенциал рынка	умеренный, в основном, национальный	большой, мультинациональный	очень большой, мультинациональный	всемирный
* Расположение производственных мощностей	национальное	национальное, филиалы на основных рынках	мультинациональное, минимизация издержек	глобальное, минимизация издержек

МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ обычно включают в себя лицензирование, СП, консорциумы.

Соглашения по лицензированию дают возможность производственным фирмам получить прибыль от распространения новейших технологий, причем сделав это быстро и недорого – через преимущества глобальной торговли. Так, напр., крупнейшие фармацевтические К^о – Bayer, Merk, EliLilly перекрестно лицензируют свои новейшие разработки, тем самым стимулируя инновационность и снижая уровень стоимости НИОКР и распределения продукции.

СП создаются 2-мя и более спонсорами; они также дают возможность экономии на издержках и проникновения на новые рынки. СП могут быть как с потребителями, так и с конкурентами (классический пример – СП Тойоты с Дженерал Моторс).

Консорциумы организаций – стратегия будущего. Вместо конкуренции один на один между индивидуальными компаниями здесь имеет место соединение организаций в группы, разрабатывающие новейшую продукцию и технологию. Так, например, европейский консорциум AirbusIndustrie поддерживается правительствами Германии, Франции, Англии и Испании; производит аэровоздушные средства перевозки, продавая их по всему миру.

Дата добавления: 2014-01-20