Понятие производственной системы

Типы систем

Для характеристики типов производственных систем важно рассмотреть простые и сложные, открытые и закрытые, детерминированные и стохастические, глобальные и локальные системы.

Простая система состоит только из элементов. Сложная – содержит подсистемы.

Различают системы открытые и закрыты е. Понятие закрытой системы возникло в физике. Главная характеристика закрытой системы – игнорирование эффекта воздействия внешней среды. Закрытая организационная система имеет малую применяемость. Примером системы такого типа может служить натуральное хозяйство.

Открытая система признает динамическое взаимодействие с окружающим миром, осуществляет обмен с внешней средой различными формами связи: вещественными, энергетическими, информационными.

Детерминированные системы – системы, в которых при известных исходных параметрах (известном входе) можно абсолютно точно прогнозировать результат функционирования (выход). В детерминированных системах элементы однозначно взаимодействуют друг с другом.

Вероятные (стохастические) системы – системы, в которых при наличии известного входа прогнозировать выход можно лишь с известной степенью вероятности. Их элементы находятся под влиянием столь большого числа воздействий, что взаимодействие всех элементов не может быть точно описано и становится в каком-то отношении неопределенным.

Глобальная система включает все элементы и связи, влияющие на ее функционирование и развитие. Можно считать глобальную систему индифферентной к влиянию внешней среды. Примером глобальной системы может служить мировая экономика.

Любая организация, сколь крупной она бы ни была, является локальной системой.

Для того, чтобы существовать и поддерживать внутренний и внешний баланс, система нуждается в управлении. Различают иерархический и гетерархический принципы управления. Для первого характерно управление из единого центра, занимающего вершину в иерархии компонентов системы. Второй принцип управления состоит в множественности центров управления, находящихся на разных этажах системы. Управляемые таким образом системы более гибки и активны. Среди организаций таковыми являются матричные и свободные организации.

Производственная система представляет собой сложную систему и состоит из двух крупных подсистем:

- технической – производственное оборудование, системы связи, инженерные коммуникации, здания;

- социальной - коллектив, взаимоотношения, интересы, потребности людей.

Таким образом, производственная система является сложной социотехнической системой.

Это открытая система, так как ее цель заключается в удовлетворении какой-либо внешней потребности. Чем больше открытость производственной системы, тем выше степень прогнозируемости ее выхода и управляемости предприятием.

Производственная система является стохастической, результаты ее функционирования носят вероятностный характер в силу того, что сложные воздействия оказывает внешняя среда, а элементами системы являются люди, поведение которых точно прогнозировать невозможно.

Производственная система является локальной. Это требует в процессе управления учета процессов и факторов, находящихся вне сферы контроля (например, демографическая ситуация, экономический кризис, уровень жизни населения, политика государства, действия конкурентов и т.д.).

Эффективно управлять можно не любой производственной системой. Для эффективного управления необходимо соблюдения определенных условий.

1. Связи между элементами в системе должны носить причинно-следственный характер, то есть, воздействуя определенным образом на одни элементы можно с достаточной степенью точности прогнозировать изменение других элементов системы. Это предполагает наличие обратной (двусторонней) связи. Системы без обратных связей имеют низкую управляемость.

2. Динамичность системы, ее способность претерпевать изменения в заранее заданном направлении, соответствующем целям управляющего воздействия.

3. Наличие параметра воздействия – ключевой связи или элемента в системе, изменяя которые можно изменить характер и результат ее функционирования в нужном направлении. Например, располагая эффективной системой стимулирования работников, можно добиться повышения производительности труда и качества работы, обеспечить на этой основе рост рентабельности и конкурентоспособности бизнеса.

4. Адаптивность системы - способность усиливать управляющее воздействие и ослаблять внутреннее и внешнее возмущение. Например, изменение спроса в сторону увеличения или уменьшения потребности в той или иной продукции. Если предприятие как система способно к адаптации, то выпуск более востребованного вида продукции должен возрасти, а менее востребованного – уменьшиться. Если же по техническим, финансовым, управленческим причинам система неспособна к адаптации, то предприятие потеряет на производстве товара, который не будет раскуплен и т.п.

5. Минимизация энтропии – наличие возможности накопления, передачи и циркуляции управленческой информации, повышение степени открытости системы для улучшения ее управляемости.

Особенности (характеристики) сложных производственных систем:

1. Многоцелевая направленность развития. Крупные производственные системы имеют не одну, а множество разнонаправленных функций (целей) развития. В частности, промышленная фирма нацелена на выпуск определенного ассортимента продукции, увеличение объема продаж, повышение рентабельности, обеспечение высокого качества, престижа фирмы, поддержание ритмичности производства, удовлетворение потребностей персонала, достижение победы над конкурентами, освоение новых рынков и т.д. Важно, чтобы эти цели были проранжированы, сбалансированы, увязаны друг с другом в единую систему (дерево целей).

2. Многовариантность развития системы. Одна и та же цель функционирования производственной системы может быть достигнута различными способами, при использовании разных стратегий управления. Например, увеличение прибыли предприятия может быть достигнуто за счет повышения цен на продукцию при некотором сокращении рынков сбыта. Эта же цель обеспечивается и противоположными методами - снижением цен на продукцию и рост рынков сбыта. Задача менеджера – выбрать оптимальный вариант развития, приводящий к цели с минимальными затратами, в минимальные сроки, наиболее полно решающий поставленную задачу и т.д.

3. Инерциальность функционирования сложной системы. Чтобы изменить направление деятельности сложной системы, ее функцию, необходимы длительные и значительные усилия органов управления, крупные затраты ресурсов. Например, обновление ассортимента продукции небольшой пекарни может происходить ежемесячно и практически не потребует дополнительных затрат, тогда как выпуск продукции нового направления потребует значительных вложений и долговременных усилий производственного коллектива.

Жизненный цикл организации (ЖЦО)

Концепция ЖЦО дает возможность проанализировать организационный рост и процесс организационных изменений; смысл ее заключается в том, что любая организация рождается, растет и, в конце концов, умирает. Организационная структура, стиль лидерства, административная система проходят вполне предсказуемый путь через стадии ЖЦО, которые расположены в определенной последовательности и отражают естественный ход событий. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Жизненный цикл организации непосредственно связан с жизненным циклом продукции или услуги.

Организационное развитие проходит 5 основных стадий (см. рисунок 2); причем переход от одной стадии к другой неизбежно сопровождается кризисом, который надо преодолеть, чтобы организация смогла выйти на новый уровень своего развития.

зрелость

рост спад

упадок

создание

Рисунок 2 - Жизненный цикл организации

(1) Предпринимательская стадия. Характеризуется нечеткими целями, высокими творческими возможностями. Формируется жизненный цикл продукции. Организация на 1-й стадии своего ЖЦ неформальна и антибюрократична. Рабочий день длится до бесконечности. Контроль осуществляется лично самим хозяином-основателем компании. Рост осуществляется на основе товара (-ов) или услуг рыночной новизны.

Кризис 1-й стадии отражает потребность в лидерстве. По мере роста организации растет и число ее сотрудников, что начинает вызывать проблемы. Креативный образ мышления основателей, их ориентация на технические стороны деятельности сталкивается с необходимостью решать проблемы управления, хотя их больше всего интересуют вопросы производства и продажи продукции. Причиной кризиса 1-й стадии становится неготовность основателей (отсутствие у них навыков и/или интереса) заниматься управленческой деятельностью. Чтобы преодолеть кризис 1-й стадии, нужен сильный менеджер, способный применить эффективные техники управления.

(2) Стадия коллективизма – характеризуется неформальным общением и структурой, высокими обязательствами. Если кризис лидерства удалось снять, и в компании появился сильный руководитель-лидер, то организация приступает к формированию четких целей и задач, равно как и направления деятельности. Проводится разбивка на подразделения, устанавливается иерархия власти, проектируются рабочие места, закладываются основы разделения труда. Сотрудники проникаются организационной миссией и не жалеют времени и сил ради ее успеха. Все чувствуют себя частью единого коллектива; коммуникации и контроль носят преимущественно неформальный характер (хотя и начинают появляться некоторые формальные системы).

Кризис 2-й стадии выражает организационную потребность в делегировании полномочий. Если новая команда высшего руководства функционировала успешно, то постепенно нижестоящий персонал начинает все больше сталкиваться с ограничениями и давлением со стороны сильного централизованного лидерства. При этом менеджеры низших звеньев, по мере укрепления своих позиций на порученных им функциональных участках деятельности, выступают с требованиями большей самостоятельности. Кризис автономии происходит, когда топ-менеджеры, добившиеся успехов на основе жесткого стиля лидерства и централизации власти, не желают расставаться со всей полнотой своей власти и ответственности. Высшее руководство продолжает видеть свою главную задачу в жесткой координации внутриорганизационной деятельности и объединении ее частей в единое целое. На этой стадии требуется найти механизмы контроля и координации деятельности орг. подразделений без прямого вмешательства в эти процессы менеджеров высшего звена.

(3) Стадия формализации и управления – формализация правил, стабильная структура, упор на эффективность. Стабилизируется структура организации, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Возрастает роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится более взвешенным и консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.Коммуникации становятся не такими частыми, как прежде, и более формальными. Чаще всего производится дополнительный наем инженерного состава, специалистов по персоналу и некоторых других специалистов. Высшее руководство преимущественно занимается вопросами стратегического планирования, оставляя внутриорганизационные операции менеджерам среднего звена. Для укрепления координации формируются децентрализованные производственные единицы, типа групп по продуктам. Вводятся системы поощрения труда на основе получаемой прибыли, чтобы обеспечить работу менеджеров на благо компании в целом. При должной эффективности новые системы координации и контроля способствуют дальнейшему росту организации, установив связующие механизмы между высшим руководством и производственными подразделениями.

Кризис 3-ей стадии – кризис чрезмерных ограничений, связан с тем, что распространение новых систем контроля и координации начинает «душить» менеджеров среднего звена. Организация начинает резко бюрократизироваться. Менеджеры среднего уровня начинают восставать против вмешательства в свои дела персонала по контролю и координации внутриорганизационной деятельности. Инновации получают все меньшее распространение. Крупные и сложные орг. структуры, как показывает кризис 3-ей стадии, не могут эффективно управляться только на основе формальных регулирующих правил и официальных процедур.

(4) Стадия уточнения – этап выработки структуры. Усложнение структуры, децентрализация, диверсифицированные рынки. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Организационная структура становится более комплексной, отработанной. Механизм принятия решений децентрализован. Общественный контроль и самодисциплина сокращают потребность в дополнительных системах формального контроля. Менеджеры учатся работать в рамках прежней бюрократической системы, не наращивая ее. Для развития внутриорганизационного сотрудничества могут быть созданы рабочие группы (межфункциональные и/или – со специалистами из различных организационных подразделений компании). Организация может подразделиться на множество единиц, чтобы возродить образ мышления мелкого бизнеса. Официальные системы упрощаются и частично заменяются на рабочие группы менеджеров и целевые организационные подразделения.

Кризис 4-ой стадии обусловлен необходимостью возродить жизнеспособность организации. По достижении зрелости организация время от времени переживает периоды спада.

(5) Стадия упадка - в результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Эта стадия не наступила бы, если бы руководство не игнорировало обновление (конкуренция, система мотивации, громоздкость систему управления организацией, неприменение новых идей – проблемы этого периода). Организация должна либо измениться, либо разрушиться. Таким образом, организация опускается на низший период развития и начинается снова ее выживание.

Дата добавления: 2014-01-20