Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Выполнение обязанностей по охране окружающей среды

Что касается общественных обязанностей, то этика бизнеса, здо­ровье людей и безопасность общества обычно не вызывают разног­ласий. Вне зависимости от философии управления компании, она должна соблюдать этику бизнеса и делать все возможное, чтобы охранять здоровье людей и безопасность общества. С точки зрения новой модели управления это означает:

- Определение ожиданий компании в этой области.

- Обучение служащих пониманию и выполнению своих обязанностей.

- Определение и измерение соответствующих показателей выполне­ния обязанностей.

Сфера общественных обязанностей, доставляющая компаниям боль­ше всего неприятностей, — это окружающая среда. «Главным условием TQM является следующее: если фирма экономично произ­водит продукт, тогда ей не приходится нести лишние расходы. То же самое условие действует и при предотвращении загрязнения. Если компания прежде всего не производит отходы, тогда ей не приходятся платить, чтобы избавиться от них».

«Загрязнение — это брак. Цель TQM — устранение брака». Компания должна делать упор на сокращение отходов, чтобы сократить брак и урезать объем производимого загрязнения. Она добивается этого, привлекая к данной деятельности каждого служащего. «Чтобы предотвратить загрязнение, Вы должны создать менталитет TQM — дать людям цель и способы ее достижения, и затем предоставить им свободу действия».

1) Вы можете тратить столько-то на контроль загрязнения или

2) Вы можете сказать людям, чтобы они в проекте, заранее предотвратили загрязнение.

Хотя многие компании задаются вопросом, каков должен быть масштаб их общественных обязанностей, гораздо большее число ком­паний хочет знать, какова их роль как корпоративного члена общества. Они знают, что должны удовлетворять своих потребителей, сокращать отходы и издержки, чтобы преуспевать. Они понимают, что в новой модели управления бизнесом успех означает понимание запросов по­требителя, участие людей и управление процессами.

Компании полагают, что, показывая пример в важнейших для общества сферах, они укрепляют значительную часть успешной системы. Эти сферы включают поддержку образования, добровольче­скую деятельность и финансирование общественных работ, вклад в развитие промышленности и торговли и повышение качества.

Дело в том, что какие бы мотивы ни действовали, финансовые или альтруистические, результаты того, что Вы — лидер общества, обычно, одинаковые:.чем больше Вы отдаете, тем больше Вы получаете. И среди Ваших приобретений неизмеримой ценностью является чувство и гордость удовлетворения за каждого человека, внесшего свой вклад.

В новой модели управления бизнесом обязанности и гражданский долг корпорации — как и качество — интегрированы в способ работы. Сходство между изменением корпоративной культуры для того, чтобы сделать общественные обязанности и гражданский долг составной частью работы каждого, и ее изменением для того, чтобы сделать качество составной частью работы каждого, поразительно:

И то и другое требует приверженности руководства, требует участия служащих, нуждается в точном руководстве, надо возглавлять и измерять.

Новая модель управления направлена вовне так же как и внутрь. Она подразумевает, что потребители — это не просто люди, покупа­ющие товары или услуги компании, и что все потребители должны быть удовлетворены, если компания хочет быть успешной в течение долгого времени успех. Компании, которые подходят к общественным обязанностям с открытой душой, часто обнаруживают, что активное выполнение корпоративных обязанностей и гражданского долга — это хорошая стратегия бизнеса.

Тема 28: Переход к новой системе управления, фазы и основные шаги.

Три года — минимум! Это примерный период времени, который требуется компании любого размера, чтобы перейти от традиционной модели управления к новой и учредить ее официально. Маленькие компании могут осуществить перемены быстрее. Более крупным ком­паниям обычно требуется больше времени.

Но Вы не должны ждать три года, чтобы воспользоваться преиму­ществами новой модели управления. Три года может понадобиться для того, чтобы наладить все способы приема информации, сообщающие, что думают потребители, но Ваша ком­пания становится ближе к потребителю с открытием каждого нового канала связи. Три года может понадобиться для того, чтобы служащие почувствовали себя вправе закрыть производственную линию или са­мостоятельно решить проблему потребителя, но процесс создания учебной команды или приобретения навыков решения проблем, или принятия на себя ответственности все равно приведет к постепенному улучшению. Переход к системному управлению — это постоянный процесс постоянного совершенствования, который начинается, когда Ваша компания становится приверженцем управления посредством качества.

Переход редко проходит гладко. Происходит перераспределение ролей. Меняются обязанности. Обычный порядок подвергается при­стальной проверке. Подобно каждому человеку в компании, сама компания меняет свою работу и учится систематическому подходу к удовлетворению потребителей. Это значит отказаться от некоторых Ваших старых взглядов на работу и обязанности. Большинство из нас старается ходить на цыпочках вокруг неприятностей, но иногда важно говорить о трудностях, с которыми нам приходится сталкиваться... Когда Вы начинаете отвергать Ваши старые убеждения и ценности, возникают некоторые ключевые вопросы... Вы можете остановиться на пороге на два или три года. Прежде чем двигаться дальше. Вы должны избавиться от убеждений, которые Вы прежде лелеяли.

Процесс избавления от милых сердцу убеждений — это одна из причин того, почему переход к новой модели занимает, по крайней мере, три года. Достижение этой приверженности — это первый шаг к переходу. Вам надо построить армию в боевой порядок, прежде чем переходить реку. Последовательность, которую выберете Вы, зависит от конкретной ситуации в Вашей компании.

Если Вы решились на переход и двинулись в путь, не забывайте, что главное — это система.

Фаза 1 показывает шаги, которые Вы можете предпринять, чтобы склонить высшее руководство к приверженности переменам.

Фаза 2 описывает, что Вы можете сделать, чтобы определить мне­ние потребителя о Вашей компании и о состоянии Вашей системы.

Фаза 3 говорит о том, как Вы можете официально учредить ори­ентацию на потребителя.

Фаза 4 нацелена на стратегическое планирование, привлечение служащих, управление процессами и на систему измерения.

Фаза 5 направлена на координацию всей деятельности, чтобы удов­летворять и превышать ожидания потребителей.

Фаза 6 касается использования критериев Болдриджа для оценки системы и организации следующего раунда совершенствования.

(вопрос 30) Тема 29: Оценка системы управления компанией.

Сбалансированная система показателей (ССП) — концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроля их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ). KPI являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, информационные технологии и т.п.

ССП это:

1. Новая система управления компанией.

2. Механизм реализации стратегии и её корректировки.

3. Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.

4. Надежный инструмент контроля показателей будущего.

5. Система мотивации персонала.

6. Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

- одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;

- данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

1. способность предприятия к удовлетворению клиента

2. способность предприятия к удержанию клиента

3. способность приобретения нового клиента

4. доходность клиента

5. объем рынка

6. рыночная доля в целевом сегменте

 

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

1. инновационный процесс

2. разработка продукта

3. подготовка производства

4. снабжение основными ресурсами

5. изготовление

6. сбыт

7. послепродажное обслуживание

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

1. люди с их способностями, навыками и мотивацией,

2. информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,

3. организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

Внедрение системы.

Применение сбалансированной системы показателей на практике возможно только при условии наличия на предприятии разработанной стратегии развития, так как система это не способ построения стратегии, а способ ее реализации. Считается, что внедрение концепции состоит из 4 этапов:

- превращение стратегических планов и стратегии в комплекс целей и мероприятий, разработанная система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

- связь всех иерархических уровней, организация стратегической коммуникации;

- определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные задания, распределение ресурсов;

- тестирование концепции и ее корректировка в соответствии с полученными результатами.

Внедрение обычно занимает около 4 месяцев.

 

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Виды бенчмаркинга | Разработка упаковки
Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-01-20; Просмотров: 309; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.012 сек.