Последствия неограниченной власти и безвластия

Главный элемент для принятия большинства организа­ционных решений, — это распределение власти между людьми и про­изводственными единицами внутри организации. Распределение вла­сти между людьми исходит от менеджера к его подчиненным. Это распределение власти от менеджера к подчиненному обычно назы­ваетсяделегированием. Власть также распределена между производ­ственными единицами или отделами на различных уровнях внутри ор­ганизации. Распределение власти между организационными уровнями часто называетсядецентрализацией.

Совет Европы

Совет Европы возник в 1949 г. и в настоящее время включает в свой состав 41 государство. Цель этой организации - добиваться сближения между государствами-участниками путем содействия расширению демократии и защите прав человека, а также сотрудничеству по вопросам культуры, образования, здравоохранения, молодежи, спорта, права, информации, охраны окружающей среды.

Делегирование — это про­цесс, посредством которого менеджер передает задания и власть под­чиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности.

Делегирование важно, по крайней мере, по четырем причинам.

Во-первых, оно расширяет способности и компетентность менеджера. Пу­тем делегирования различных задач ключевым служащим менеджер способен браться за более амбициозные проекты, лучше планировать свою деятельность.

Во-вторых, делегирование полномочий обеспечивает от­личные возможности для обучения и тестирования потенциальных ме­неджеров. Когда вышестоящее лицо делегирует некоторые управлен­ческие обязанности, подчиненные получают возможность больше узнать о действиях производственных единиц и развивать свое управленчес­кое мастерство.

В-третьих, делегирование позволяет использовать уни­кальный опыт и знания подчиненных в какой-либо особой области.

В-четвертых, делегирование позволяет внедрить специализацию в рабо­ту менеджера. Или, другими словами, оно позволяет распределять обя­занности менеджера и назначать их нескольким подчиненным менед­жерам, основываясь на их специальных знаниях.

Делегирование полномочий от менеджера к подчиненному вклю­чает три существенных элемента:

1. Предписать обязанности (задания) непосредственным подчи­ненным.

2. Предоставить власть подчиненным, необходимую для выпол­нения этих обязанностей.

3. Установить обязательство (ответственность части подчинен­ных) исполнять свои обязанности успешно.

Предписание обязанностей — это первый элемент процесса де­легирования. Обязанность — это поручение, задание, действие или ре­шение, которые менеджер или другой член организации должен осу­ществлять. Важно понимать, что менеджер не может фактически отказаться от обязанности, предписанной подчиненному. Даже если менеджер добивается, что подчиненный принимает на себя обязан­ность, он все равно остается ответственным за выработанные предпи­сания.

Власть, как мы уже отмечали, есть право командовать, испол­нять, принимать решения и тратить ресурсы. Второй шаг в делеги­ровании состоит в том, что менеджер предоставляет власть подчи­ненному, который берет на себя делегированную ответственность. Подчиненный должен обладать властью, чтобы принимать решения и расходовать ресурсы, необходимые для осуществления новой обя­занности.

Баланс между властью и обязанностью является главным для эф­фективного делегирования полномочий. Этот баланс часто называ­ют принципом паритета, который утверждает, что обязанность и власть должны быть равными.

Ответственность, третий элемент делегирования, — четкая осве­домленность подчиненного о том, что результат делегированных за­даний или действий будет предписан его усилиям. Необходимо помнить о двух моментах, чтобы понимать, что такое ответственность. Первое — убедитесь, что ваш подчиненный понимает и соглашает­ся, что он несет ответственность за успешное исполнение предписан­ной обязанности. Это чувство принятого обязательства помогает обеспечивать внимание подчиненных к обязанности, поощряет их задавать вопросы, которые проясняют «темные места», а также поз­воляет менеджеру измерять их уровень уверенности или контроля. Второе — менеджеры не могут делегировать ответственность. Мене­джер может делегировать подчиненному обязанность исполнить за­дание и придерживаться того, что этот человек — ответственный. Но менеджер не может отказаться от ответственности. Поскольку раз­деление труда проходит через цепь команд, менеджер остается, в си­лу своего положения, ответственным за выполнение задания, неза­висимо от того, исполняет ли задание он лично или делегирует его подчиненному.

Несмотря на то, что ценность делегирования выглядит доволь­но очевидно, существуют разнообразные препятствия, мешающие эф­фективно использовать этот процесс. Источники этих помех заклю­чаются в: 1) супервизоре, 2) подчиненном и в 3) организации.

1) Супервизоры или менеджеры создают препятствия для деле­гирования, когда они становятся на одну или более из следующих по­зиций, отражающих их непросвещенность:

они хотят обладать властью и не желают отдавать ни крупицы власти подчиненным;

они рассматривают делегирование как признак слабости, указывающий, что они не могут справиться со своей деятельно­стью;

они не чувствуют безопасности в своей деятельности и боятся, что подчиненный, который хорошо работает, «выделится на их фоне»;

они чувствуют, что единственный путь сделать что-либо правиль­но — сделать это самим;

они не хотят тратить время для обучения подчиненного тому, как выполнять задание.

2) Подчиненные могут стать препятствиями для делегирования, когда:

они испытывают недостаток уверенности в своей возможности принять дополнительную обязанность;

они боятся провала;

они рассматривают дополнительную обязанность как экстрен­ную работу без дополнительного вознаграждения;

они испытывают недостаток информации или ресурсов, требуе­мых для выполнения работы;

они считают, что проще спросить своего супервизора, чем пы­таться решать проблему самим.

3) Показатели организации или ее культура могут блокировать эффективное делегирование, когда:

организация имеет малый размер, либо существует очень мало видов деятельности, чтобы их делегировать;

в организации нет традиции делегирования, равно как и нет поведенческого прецедента, которому могли бы следовать подчи­ненные.

Также как власть делегируется от отдельного менеджера к под­чиненному, организации распределяют власть через многочисленные единицы, отделы и уровни менеджмента. Децентрализация указыва­ет, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней сту­пени организации. Концепция конусообразия власти часто использу­ется для того, чтобы помочь объяснить, что такое централизация и де­централизация. Эта идея очень проста и состоит в том, что размах власти сужается на самых низких уровнях в организации. Насколько сужается — зависит от уровня централиза­ции. На рисунке приводится сравнение размеров сужения власти в централизованных и децентрализованных организациях.

Размах власти

Президент

Размах власти

Исполнительное управление

Оперативное управление

Служащие

Рис. 2.1. Централизованная власть в сравнении с децентрализованной

Абсолютная централизация или децентрализация редко сущест­вует в организации. Многие успешные и хорошо известные компании используют уровни децентрализации как основу для распределения вла­сти. Например, «GM» («Дженерал моторз») позволяет каждому глав­ному производственному подразделению («Бьюик», «Шевроле» и др.) действовать в рамках отдельного бизнеса, тогда как «Форд» сохраняет несколько производственных линий, но централизует решения, связан­ные с маркетингом, поощрением и производственным развитием.

Наиболее важный вопрос для менеджеров состоит в том, чтобы решить, какая точка на непрерывной линии «от централизации к де­централизации» подходит для их фирмы.

Факторы, воздействующие на принятие решений о децентрализа­ции, можно разделить на внешние или на внутренние. Внешние факто­ры подразумевают вопросы, включающие окружение организации, по­казатели ее положения на рынке, конкурентную ситуацию. Имеются и некоторые другие внешние моменты, разбросанность потребителей и по­ставщиков, степень однородности производства и изменчивости конку­рентного окружения. В целом, чем более разбросаны покупатели или по­ставщики фирмы, тем сильнее потребность в децентрализации, этому также способствует более разнообразное производство.

Внутренние факторы относятся к характеристикам фирмы и ее культуре. Эти важные факторы включают размер компании, отноше­ние к контролю за ценами, стремление к единообразию политики, фи­лософию менеджмента, равно как и различия среди функциональных областей. Когда организация становится больше, потребность в децен­трализации увеличивается. Если высший управленческий персонал фирмы хочет, чтобы ее политика была стандартизирована по всей ор­ганизации, то в ней, вероятно, более высокий уровень централизации. Во многих фирмах имеются традиции или культура централизации (или децентрализации), а философия менеджеров отражает эту культуру. На­конец, вследствие уникальности видов их деятельности в некоторых функциональных областях имеется тенденция к большей децентрали­зации, чем в других областях.

Децентрализация включает организационные решения, которые обеспечивают хорошо организованную деятельность путем разделе­ния на части индивидуальных и групповых усилий.

Перед начинающими менеджерами стоит выбор, что принять — централизацию или децентрализацию, а также проблема принятия от­ветственности и власти. И это непосредственно проявляется в акте де­легирования полномочий. Делегирование — это один из наиболее важных управленческих видов мастерства, который начинающий ме­неджер должен развивать.

Здесь приведены восемь рекомендации, которым должны сле­довать начинающие менеджеры, если они хотят грамотно делегиро­вать полномочия.

1. Во время делегирования ясно и полно определите ожидаемый уровень исполнения, степень принуждения подчиненных, ожидаемый уровень инициативы и тип требуемого действия.

2. Установите время, когда подчиненный будет докладывать о ре­зультатах своей деятельности по осуществлению делегированного за­дания.

3. Информируйте всех, на кого распространяется делегирование, что делегирование произошло.

4. Обеспечивайте всех информацией, имеющей отношение к вы­полнению задания во время делегирования.

5. Позволяйте подчиненным участвовать, если это возможно, в оп­ределении того, какие задачи делегировать и когда.

6. Избегайте принятия «направленного вверх» делегирования, требуя у подчиненных, чтобы они предлагали решения и не настаи­вали, чтобы ваши решения были первыми.

7. Вначале оцените сроки достижения результатов, а не средст­ва или методы.

8. Делегируйте последовательно, а не только когда вы перегру­жены или когда задачи вам неприятны.

Существует заблуждение, что власть любого ранга автоматически дает вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его неограниченными полномочиями, необходимыми навыками и способностями к управлению. Иногда это порождает некомпетентных, бесталанных и грубых руко­водителей, работать с которыми очень сложно и неинтересно.

Сочетание качеств и знаний менеджера и специалиста в со­ответствующей области деятельности является одной из важ­нейших составляющих эффективной и бесперебойной работы организации. Многие руководители, вышедшие из техничес­ких и инженерных работников, считают управленческие навы­ки необязательными. Они опираются на технические знания и навыки вместо управленческих и, не умея организовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непрямых обя­занностей. Это создает неразбериху в деятельности, перегру­женность одних и недостаточную загруженность других работ­ников и ведет в конечном итоге к отсутствию четкого механиз­ма реализации цели. Такие руководители избирают стиль ав­тократического руководства в крайней степени проявления всех присущих ему качеств. В конечном счете наблюдается стремление к захвату неограниченной власти. При данном типе ру­ководства понятие «власть» достигает своего абсолютного зна­чения, и последствия ее могут распространяться на решения не только в сфере профессиональной деятельности, но и вне ее. Подчиненные фактически не имеют никаких личных прав, а следовательно, изменение выбранного руководителем курса действий уже невозможно. Состояние зависимости подчинен­ных от своего руководителя может быть обусловлено множе­ством причин, которые связаны со стремлением к достижению определенных индивидуальных целей, т.е. необходимого для них результата деятельности на данный момент (материальный достаток, продвижение по службе, профессиональное самовы­ражение, обретение властных полномочий и пр.).

Эффективность организации, основанной на неограниченной власти, может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благо­приятных условиях. Как правило, успех, достигнутый таким образом, не долговечен, потому что, добившись цели, руково­дитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интересам остальных членов организации, а его уход или устранение разрушает организа­ционную ситуацию. В любом случае происходит снижение эф­фективности деятельности, а иногда ее полный провал.

Отклонения от нормы в работе коллектива - это не обособ­ленные явления, с которыми надо бороться, а последствия упущений в рациональной управленческой деятельности. Поэтому руководителю необходимо уметь предвидеть последствия реа­лизации власти, которой он располагает.

Важной задачей яв­ляется соблюдение основных направлений грамотного управления персоналом. Все они относятся к области человеческих от­ношений и дополняются необходимыми организационными чер­тами, включающими:

1) должностные инструкции и стандар­ты;

2) делегирование полномочий;

3) отношения с коллегами;

4) определение конечных результатов;

5) оценку положитель­ных сторон работы подчиненных;

6) оценку отрицательных сто­рон работы;

7) действия по исправлению ошибок;

8) систему вознаграждений;

9) систему продвижения по службе;

10) инте­рес к личности подчиненных и др.

Среди проблем, которые порождены неограниченной влас­тью, можно выделить три основные.

1. Внутренняя неуверенность руководителей (например, мо­лодых или недавно получивших назначение), которая заставля­ет их сомневаться в возможности успешного выполнения пору­ченного дела при условии, что они делегируют часть прав и обязанностей своим подчиненным. Поэтому такой руководитель, давая распоряжения, старается сохранить за собой максимум властных полномочий, а на исполнителя переложить больше ответственности, чем это должно быть, и даже найти источник личной зависимости подчиненного. Это приводит к нарушению равновесия между делегированными правами и обязанностями и ставит исполнителя в положение «крайнего», т. е. отвечаю­щего за все конечные результаты задания, что в свою очередь укрепляет в руководителе уверенность во власти должности, которую он занимает.

2. Трудность понимания смысла некоторых видов современ­ной деятельности из-за их обманчиво простой формы. Многие современные руководители не очень стараются (или не видят в этом необходимости) вникнуть в сущность различных видов де­ятельности в организации. Они зачастую довольствуются по­верхностным знанием смысла и содержания выполняемой со­трудниками работы, не обращая внимания на главное. Сегодня это весьма часто подтверждается фактами найма на работу спе­циалистов, не имеющих необходимой подготовки и образова­ния, в расчете на быстрое обучение их на практике, что в боль­шинстве случаев не оправдывается и наносит организации се­рьезный урон.

Поверхностный подход к работе со стороны руководителя приводит к тому, что исполнители получают возможность не работать, а лишь имитировать выполнение обязанностей. При­чем это порождает примитивное мышление и дилетантское поведение как руководителя, не желающего вникнуть в суть дела, так и подчиненного, не знающего, в чем эта суть заклю­чается, или не желающего быть умнее начальника. В резуль­тате исполнитель занимает позицию безоговорочно принимаю­щего всю неограниченную власть своего руководителя.

3. Манипулирование и другие жесткие методы психоло­гического воздействия на работников. В повседневной прак­тике часто возникают ситуации, когда прямое воздействие невозможно или неэффективно. В таких случаях манипули­рование остается единственным средством действия и влия­ния на подчиненных. Однако всегда существует опасность того, что имевшее место успешное манипулирование один раз ста­нет нормой руководства. Это может превратить подчиненных в послушных марионеток и бездумных исполнителей в руках руководителя.

Руководитель не всегда умеет находить общий язык с под­чиненными. Одним из крайних негативных проявлений взаи­модействия коллектива и руководителя может быть противо­стояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчинен­ных) не совпадают с целями организации, или руководитель не может направить действия подчиненных на выполнение этих целей. В таких ситуациях руководитель не выполняет необхо­димые функции, разрывая тем самым иерархические нити про­цесса управления. В определенном подразделении или на од­ном из управленческих уровней наступает безвластие. Послед­ствия его могут развиваться по-разному. Так, если подчинен­ные представляют сплоченный коллектив, то среди них скорее всего есть неформальный лидер, тогда властные полномочия и возможность влиять на поведение сотрудников перейдут к нему. При этом диапазон власти лидера может быть более широк, чем у руководителя, и не стеснен рамками должностных пол­номочий. Как правило, в трудовом коллективе доминирующее положение занимает деловой лидер. И это понятно, так как подобный коллектив создается прежде всего для получения оп­ределенной продукции, а не для решения личных проблем ра­ботников. Однако не следует забывать и об эмоциональной сто­роне дела, т. е. возможности возникновения такого поведения, которое будет негативно сказываться на результатах работы кол­лектива. Следовательно, развитие ситуации в условиях безвла­стия будет зависеть от уровня компетентности, грамотности, профессионализма и, наконец, целей и ценностей, которые ле­жат в основе сплоченности коллектива, и стремления нефор­мального лидера направить действия людей в позитивное рус­ло деятельности. В таком случае следует говорить о безвластии с формальной точки зрения. Здесь ситуация может быть взята под контроль руководством более высокого ранга и приведена в норму.

Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то без­властие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель, кото­рую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация становится трудноуправляемой.

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эф­фективного существования организации и ее коллектива не­обходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом вла­сти.

В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над pyководителем, так как последний зависит

от их решения в ряде вопросов, по которым требуется мнение специалистов;

от влияния, которым пользуется тот или иной подчиненный у своих коллег;

от способности отдельных подчиненных выполнить конкретное задание с наилучшим результатом.

Таким образом, можно выделить фактор, способствующий появлению власти у подчиненных, - это контроль над доступом к информации, специальным знаниям и определенному инструментарию. Исследователи показали, что этот вид власти реален в тех организациях, где руководство зависит от подчиненных из-за необходимости гарантированного выполнения заданий, требующих их высокого профессионализма или большого объема рутинной работы. Примером может служить персонал, обслуживающий руководителя высшего ранга, - секретари, референты, главные и ведущие специалисты. Подобные отношения зависимости могут возникать между руководителями и влиятельными клиентами, банками, различными государственными организациями и т. п. В случае давления со стороны руководителя лица, обладающие реальной властью как внутри организации, так и вне, могут продемонстрировать ее, что неизбежно приведет к конфликту. Поэтому баланс власти должен поддерживаться на уровне, достаточном для достижения целей организации.

Дата добавления: 2014-01-20